從1995年，中國第一家大賣場説起_風聞

文章來源丨一日一度

行業浮沉三十年，

河東河西各幾人。

Costco

1

8月底，在上海郊區開了一家超市。

名叫Costco，中文名好市多，直譯開市客。

這是它在中國內地開的第一家店。

和家樂福、沃爾瑪比起來，名字不好記，知名度也不高。

但並不影響它人氣爆棚，通往郊外的路全線堵塞。

一個普通的星期二，超市裏竟然人滿為患。

不少人還堵在路上堵着的時候，超市竟通過app通知下午停業。

開業被迫停業，商品搶購一空，這超市到底什麼來頭？

**歸根結底，零售業的法寶就趙麗蓉老師那四個字：**物美價廉。

Costco是真便宜，人稱“量大、質優、價格低”。

炒到3000多一瓶的茅台，來這兒只要1500。

超市裏還賣愛馬仕，香奈兒，勞力士，都比外面便宜。

一排打折促銷似的黃色衣服，是巴寶莉的風衣

除了賣商品，Tony老師們做夢都想賣出去的會員卡，超市一聲不吭賣出去16萬張。

而且會員卡還“坐地起價”，開業前199，開業後299。

打入中國市場的第一步，走的很漂亮。

它到底能走多遠，成了所有人關心的話題。

2

時間拉回到1995年。

在北京朝陽區北三環，第一家家樂福開業了。

作為當時全球第二大的零售商，把大賣場的模式帶進了中國。

以“開心購物”和“一站式購物”的新理念，深受喜愛。

20年前，能去家樂福逛一圈，是一件很時髦的事。

從第一家，到第100家，只用了幾年。

巔峯時期，全國門店數量高達319家，營收超500億元人民幣。

2008年，北京奧運會。

火炬傳遞到巴黎時，竟然受阻，來自法國的家樂福遭遇了前所未有的抵制。

雖然國外的商人總抱着僥倖心裏，認為抵制不過是一時的。

可數據證明一切，這件事或許不會在頃刻間讓家樂福門可羅雀，卻早已為後來的惡果埋下了種子。

2009年，大潤發營收首次超過家樂福。

家樂福的業績從這一年開始逐年下降10%左右。

2010年，家樂福因管理方式陳舊，店長集體辭職。

同年7月，第一次在中國區關店。

也就是在這一年，沃爾瑪在華門店數量超過家樂福。

2011年，家樂福再現信任危機，價籤故意標低，虛假促銷。

2012年起，家樂福在中國的業績和利潤雙雙步入下滑階段。

隨着新電商的崛起，家樂福沒有做出任何改變，業績也越來越差。

到了2018年，家樂福總資產115億，負債137億，淨資產為負。

近年來，家樂福頻頻出現賣身消息，2019年蘇寧撿了個大便宜。

僅花了48個億，就得到了家樂福覆蓋22個省份、55箇中大型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。

事實上，中國市場的失敗並非它的偶然。

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

家樂福在全球零售商的排名中，已從第二跌至第九。

中國龐大的人口基數和市場份額，甚至讓它多掙扎了一會兒。

昔日年收入數百億元的內地一哥，吞下了管理落後、不圖創新的惡果。

神壇不復。

3

時間再次拉回到1996年。

家樂福進入中國的第二年，全球排名第一的沃爾瑪緊隨其後，在深圳開了中國第一家店。

開始的發展路線和家樂福差不多，就着新鮮勁兒高歌猛進，開了幾百家店。

但從2016年起，大家發現身邊有不少沃爾瑪，陸陸續續的關店了。

據不完全統計，三年來在中國就關閉了70餘家，全球範圍內關了近300家。

沃爾瑪也涼了嗎？其實倒也不是。

作為零售行業的老大，沃爾瑪在全球有一萬多家門店，關掉的數量幾乎可以忽略。

關店一方面是因為不少門店的租約到期，

一萬平米左右的門店，地段也不錯，續約租金將成倍上漲，數字驚人。

另一方面是，沃爾瑪正嘗試着用會員店和便利店，來取代大型綜合超市。

比起家樂福的固步自封，沃爾瑪看出了新零售行業的變化。

便利店遍地開花，有些繁華地段幾乎達到了5步一家的程度。

人們逐漸開始習慣這種便利，順手購買所需，而不再隆重的跑去超市集中採購。

沃爾瑪關掉傳統超市門店的同時，新建了不少山姆會員店，

用更小的店面和更好的服務，來吸引顧客辦理會員。

大賣場模式已經從過去的寵兒變成了零售行業的重大壓力。

從“大而全且少”向“小而精且多”轉型，勢在必行。

應對時代的變化，沃爾瑪調整了佈局，接受挑戰。

也正是這種放下姿態追隨市場，隨時靈活調整步伐的服務精神，

讓沃爾瑪至今還穩坐零售行業第一把交椅。

4

還是1996年。

當時全球排名第三的麥德龍，也在這一年進入中國。

但它很低調，德國人總是那麼不愛出風頭。

不像大哥沃爾瑪那麼聲名顯赫，也不像家樂福鋪天蓋地的做廣告。

進入中國15年，也才不緊不慢的開了50來家店。

2012年，家樂福和沃爾瑪都過得不太好。

麥德龍反而逆襲了，一口氣開了12家店。而且也緊隨時代潮流，敲開了電商的大門。

麥德龍的建立模式是自購土地，自建超市，所以它的門店都很大。

主要客户也集中在酒店、餐飲和機關單位的批發。

面積上的優勢為它提供了做電商和B2B的倉儲配貨能力。

當時的負責人心懷大志，對麥德龍的未來充滿信心。

遺憾的是，今年麥德龍也開始“賣身”了。

而且家樂福雖然賤賣48億，但至少有人買，麥德龍15~20億，愣是沒人回應。

混到這個份上，原因幾何？

麥德龍在中國待了20多年，還是水土不服。

其實強迫症去逛麥德龍真的有點享受，去逛麥德龍有一種逛倉庫的感覺。

貨架通道寬達2米以上，其他超市花裏胡哨的促銷廣告一概看不到。

像超市阿姨的藝術神作，也絕對不會出現在這裏。

商品分門別類，整整齊齊的擺好，秉承着德國人認真踏實、追求效率的理念。

購物體驗是很舒服的，但是銷售效果卻不好。

其實一樣的道理，在人們嫌棄快手又土又low的同時，恰恰是這些土味在最大化獲取關注。

按説消費者不努力也就罷了，你剛不是説麥德龍靠批發嗎？

可是隨着時代的發展，麥德龍既無法和線下批發商比成本，也無法和線上電商比市場，處境異常尷尬。

有人説，麥德龍的經營理念，看似很德國，其實很不中國。

不能適應本土發展，最終也只能揮淚告別了。

5

時間來到2000年。

福州第一家“農改超”超市開業了，改名為福州屏西生鮮超市。

趕上了政府建設放心市場、杜絕餐桌污染的政策，

創始人把握時機，搞出了這個新模式。

2001年，經優化重組，正式成立永輝超市。

這時候，各大零售巨頭都在大城市風頭正盛，在商品供應鏈上永輝是短板。

不過從農貿市場轉型做超市，就在生鮮方面很有優勢。

而剛好沃爾瑪家樂福開店，是從覆蓋全國的角度出發，在一個城市只開兩三家，生鮮供應鏈成本很大。

永輝揚長避短，超過50%的營收來自生鮮商品。

在另一方面，為了避免渠道商賺差價，永輝堅持自己採購，自己銷售。

生鮮商品一律從自有基地、當地農民和批發市場直接採購。

還建立了研發中心，比對全國農產品區域的生鮮特點和價格，以及銷售策略。

在這種高度自營、依託數據的模式下，永輝對渠道費依賴極低，形成了自己的核心競爭力，平均毛利率維持在20%左右。

在把生鮮做到極致的同時，同樣也開始注重用户體驗，

像沃爾瑪一樣，打造優選店、會員店等新形式。

2010年在滬市上市，2017年獲騰訊投資，營業額逐年遞增。

從一個小農貿市場，到如今敢於到清華北大校招，

永輝超市是一支既發揮特色、又不斷創新的團隊。

6

讓我們回到現在，2019年。

快三十年了，家樂福沃爾瑪之類，都已經輝煌過燦爛過也流淚過了，Costco才不緊不慢的來到中國。

在高速發展的時代，這三十年感覺像隔了一個世紀。

是不是有點晚啊？

好市多認為，並不晚。中國市場相對成熟，並還在發展中。

簡單説，去發達國家，市場份額小，去不發達國家，消費者沒錢買。

好市多成立於1983年，並不年輕，卻經久不衰，口碑爆棚。

股神巴菲特説，這是“芒格到死都不會賣掉的神奇超市。”

他曾調侃説，如果他和芒格一起坐飛機遇見了劫匪，只能完成最後一個願望，芒格會説“讓我再來講一講Costco的優點吧”，他自己會説“讓我去死吧”。

芒格是誰，我們就不細説了，你只要知道巴菲特的兒子曾經説過，父親是他見過的人中第二聰明的，芒格第一。

小米的雷軍和名創優品的葉國富，都是Costco的狂熱崇拜者。

無論沃爾瑪賺了多少錢，家樂福打了多少廣告，它們都只是賣東西的，而Costco是信仰。

7

把一家超市，做成信仰，主要靠兩點：

第一點， 便宜。

Costco把平均毛利率做到了7%，什麼概念，普通超市毛利率15%~25%。

怎麼降低呢，降低sku，這兩天公眾號都在説這個詞兒，到底啥意思呢，就是選品數量。

別的超市薯片幾十種，牛奶幾十種，就連白糖都有十幾種，

越全越好，有啥賣啥，一共一萬多種，而好市多平均sku只有3700。

只賣質量最好的裏面性價比最高的，而且還是大包裝。

Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定製的大包裝。類似於永輝的自購自銷。

全世界零售商都在想怎麼提高利潤，只有好市多琢磨我怎麼給我的會員省錢。

定價超過14%的商品，必須通報董事會。

事實上，意思就是不允許高於14%，哪個超市的員工會為了一件商品驚動董事會。

如果同樣的東西，別的地方賣得比Costco更便宜，

那麼ok，就是選品不合格，下架不賣了。

第二點， 無條件退貨。

除了電子產品之類的有長達幾十天的期限之外，其他的東西一律，無條件，退貨。

所以有人在好市多退掉過吃了一半的烤雞，用了一半的紙抽。

有點嚇人聽起來，但實際上好市多整體退貨量，遠低於同行。

出來購物買東西，大多數人還是要臉的。

將心比心，貪念終究會被道德和良心約束。

8

那這樣，怎麼賺錢啊，賣會員。

舉個例子，有點像點外賣，先交會員費，然後買會員紅包，每單減掉五塊八塊的，我還真挺開心的，儘管我買紅包也要花錢。

塊八毛的都是小事，重點是因為這塊八毛帶來的愉悦感，讓我一直使用這個app點外賣。

同理，299的會員費收入，只佔Costco總收入的2.2%，但卻以幾乎0成本創造了公司70%的營業利潤。

總結下來就是，商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期。

Costco的成功有它的道理，可非常值得借鑑的地方。

但你要問我它能在中國火多久？

時代變化太快了，我只能説我也不知道，拭目以待。

但無論如何變遷，零售行業的本質，和消費者的初衷不會改變。

正如葉富國所説，零售行業是一個彎腰撿鋼鏰的行業。

只有積極思考，不斷創新，放下姿態，貼近消費者，才有出路。

Costco火不火，火多久，其實不重要，

重要的是，三十年河東，三十年河西，下一個成功的人，會不會是你？