從18羅漢到11萬名“同學”，阿里巴巴是如何做到的？_風聞

**礪石導言：**阿里巴巴1999年創建於杭州，遠離當時中國互聯網產業的中心北京。在創建初期，相比搜狐、新浪、網易與百度也不是最被看好的企業，但20年下來，阿里巴巴卻成為中國互聯網產業最終的領先者，也把杭州帶到中國互聯網產業的正中央。從杭州湖畔花園公寓的18羅漢，到遍佈全球的11萬“同學”，阿里巴巴是如何取得上述成就的呢？

劉學輝、張軍智 | 文

1

9月5日，即將迎來自己20歲生日的阿里巴巴宣佈，將在9月10日當天公佈升級後的價值觀“新六脈神劍”。從2001年的“獨孤九劍”到2004年確立的“六脈神劍”，再到如今的“新六脈神劍”，阿里對價值觀的重視20年如一日。

在阿里看來，使命、願景、價值觀就是阿里的DNA，因此值得花大力氣投入：據説，這輪升級價值觀，阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論；對全球各事業羣不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條……修改過20多稿，最終正式出爐。

20年前，馬雲帶領被稱為“十八羅漢”的創始團隊從杭州湖畔花園16棟三層的公寓中出發，到今天阿里巴巴已經擁有近11萬員工，以杭州為大本營，遍佈全球。

*阿里巴巴初創團隊 

從18羅漢到11萬同學（阿里內部不稱“總”而是所有人互稱“同學”）背後，是阿里巴巴集團業務的不斷成長壯大，其從最早主打全球批發貿易市場的B2B英文網站，到今天不僅有包括淘寶、天貓、支付寶、餓了麼口碑等拳頭產品，還形成了涵蓋核心商務、數字娛樂、本地城市生活服務、雲計算等生態。 

截止2019年6月30日的2019/2020財年第一季度財報顯示，阿里巴巴集團的現金、現金等價物和短期投資總額為人民幣2121.89億元。截至最近一個交易日，阿里巴巴集團市值也高達4489億美金，力壓騰訊控股成為中國市值最高的企業。 

阿里巴巴1999年創建於杭州，遠離當時中國互聯網產業的中心北京。在創建初期，相比搜狐、新浪、網易與百度也不是最被看好的企業，但20年下來，阿里巴巴卻成為中國互聯網產業最終的領先者，甚至留下了一個企業和一座城市相互成就的佳話。更值得一提的是，在這個過程中，阿里創造了新賽道和新就業，產生了巨大的社會價值，也帶動了一種奮鬥、公平、健康可持續增長的商業文明。 

阿里巴巴是如何做到上述成績？筆者嘗試尋找背後最深層次的答案，我想這個答案對中國商業管理研究會有重大意義。

2

《礪石商業評論》在研究全球知名企業案例時發現，在某一歷史階段，可以在單一業務上取得巨大成功的企業有很多，但在不同時間，多個不同業務上取得成功的卻只有極少數企業。歸納這些企業的最大特徵，就是其業務能夠始終隨着時代變化而持續進化，而業務得以進化的背後是企業使命、願景、價值觀驅動下的戰略選擇。阿里巴巴集團即是一個典型案例。 

阿里巴巴的願景是“成為102年的企業”，但世界上很少有一種商業模式能夠支撐一個企業長達102年的發展，所以阿里巴巴時刻保持對時代變化的敏鋭，在業務佈局上採用履帶戰略，有的業務是面向未來10年，而有的業務是面向未來20年甚至50年，這讓阿里巴巴得以始終保持着與時代同步的業務模式，不僅從B2B電商演化出C2C淘寶、B2C業務天貓、本地生活服務口碑餓了麼，還進化出阿里雲、螞蟻金服與菜鳥物流三個極具想象力的新業務。 

如果不是心懷“成為102年企業”的宏大願景，阿里巴巴集團可能還一直停留在最早的B2B業務，很難有足夠的進取心去驅動企業的持續進化。 

擁有宏大願景與戰略進取心的企業有很多，但能夠實現業務進化的企業並不多見，這很大程度源於這些企業在業務進化過程中雖空有願景，但缺乏使命感，導致企業最終陷入短期逐利的機會主義。 

使命是企業存在的目的、意義與價值，是企業創立時的初心。在阿里巴巴成立之前，馬雲就曾創建中國黃頁，當時中國黃頁的業務模式是致力於把中國的商家都匯聚到互聯網上，讓全世界的客户都能通過互聯網找到他們，幫助這些商家增加生意的機會。阿里巴巴繼承了中國黃頁的這種初衷，在創建早期就確定了“讓天下沒有難做的生意”的使命。

正是在“讓天下沒有難做的生意”使命指引下，阿里巴巴聚焦工廠、商家在營銷、銷售、支付、物流與數字化等領域上的難題，不斷思考解決方案，這才誕生了最早的國際批發與國內批發的B2B業務，以及後來的淘寶、天貓、菜鳥網絡、螞蟻金服與阿里雲等業務。 

同時，致力於幫助工廠、商家解決生意難題，讓阿里巴巴的所有業務都有一個共同特徵，就是堅持平台模式，而非大多數電商企業都採用的自營模式。平台模式是通過建立一套機制，讓更多的商家參與其中，其相對自營模式是更為複雜的一種商業模式，在發展前期較為艱難，但其優勢是平台一旦建立起來，具有更大的市場空間與盈利能力。 

而始終恪守“讓天下沒有難做的生意”的使命，讓阿里巴巴一直堅守平台模式，最終獲得了平台模式的巨大紅利。

3

宏大的願景讓阿里巴巴沒有小富即安，故步自封，而是持續進化。清晰的使命讓阿里巴巴一直堅持平台模式，做正確的事，但這還不足以讓阿里巴巴取得成功。

馬雲在很多場合上強調“客户第一，員工第二，股東第三”的理念，才是阿里巴巴得以成功的關鍵。他説，“阿里巴巴只有堅持‘客户第一’，為客户創造持久的價值才有可能為股東創造價值”。 

在阿里巴巴B2B業務發展早期，當時有一個大單，客户要求阿里巴巴返給兩個點的回扣。負責B2B業務的同事反饋給馬雲，被馬雲一口回絕，馬雲説，阿里巴巴永遠不給客户回扣，我們不是通過給客户好處來贏得訂單，而是依靠幫客户盈利和創造價值來贏得的。 

2008年，美國次貸危機波及全球，中小企業受到巨大沖擊。馬雲在內部郵件《冬天的使命》中強調，“我們不僅不能讓自己倒下，還有責任保護我們的客户”。阿里巴巴當時主動調低利潤指標，嚴格控制預算和支出，騰出更多資源賦能客户。阿里巴巴陸續推出的“烏雲計劃”“狂風計劃”和“春雷計劃” 等“援冬”三大計劃，大幅讓利給“嚴冬”中的中小企業。這些項目不侷限於幫助小企業擴大銷售，還解決了他們管理、資金等方面的難題。 

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣佈，為維護客户第一的價值觀，捍衞誠信原則，2010年該公司有1107家客户因涉嫌欺詐被終止服務，當時B2B公司的CEO、COO也為此引咎辭職。阿里巴巴表示，公司絕不能變成一家僅以賺錢為目的的機器，對違背公司價值觀的行為絲毫不能容忍。 

阿里巴巴還建立了一支2000人的專業隊伍、每年投入超過10億元、利用最先進的技術和數據模型對製假售假進行主動防控。2018年全年，阿里共向執法機關推送超5萬元起刑點的涉假線索1634條，協助抓捕犯罪嫌疑人1953名，溯源打擊涉案金額79億元。 

過去10年，阿里雲自研飛天平台，為全球數百萬用户提供雲計算、大數據和人工智能服務，綜合服務最終用户數量超過20億，為40%中國網站提供安全能力保護，為用户每天抵禦36億次攻擊，服務超過一半的中國A股上市公司和80%中國科技類企業，為企業客户節省超過2000億元的IT投資，已經成為社會經濟的技術基礎設施。 

2019年4月27日，阿里巴巴面向所有個人企業用户提供免費商用字體——“阿里巴巴普惠體”，已累計幫助中小商家節省超過1個億……. 

阿里巴巴一直用實際行動捍衞着其“客户第一”的價值觀，這讓阿里巴巴的生態得以持續繁榮。 

在始終強調“客户第一”的同時，馬雲對員工也極度重視，他説，“在新經濟時代，讓客户滿意的最主要因素是我們的員工，沒有勤奮，快樂，激情，敬業和富有才華能力的員工，給客户創造價值就是一句空話。沒有滿意的員工隊伍就不可能有滿意的客户，沒有滿意的客户絕對不可能有滿意的股東”。 

1999年，阿里巴巴第一次融到500萬美金時，第一個戰略動作就是在《錢江晚報》上發佈了第一條招聘廣告，廣告語是“ If not now，when？If not me，who？”，中文意思是“此時此刻，非我莫屬”。説的就是危急時刻的擔當和麪對工作的主人翁意識（ownership）。

*1999年9月，阿里巴巴在《錢江晚報》刊登出的第一則招聘廣告

 阿里對員工的重視，注重員工的成長，最根本的原因來自於它把員工看做財富而非工具。2000年，互聯網泡沫破滅後，阿里巴巴經歷了一段“跪着過冬”的日子，十八羅漢們“窮得連車都打不起”。然而就是在最艱難的2001年，阿里巴巴卻決定每年投資100萬，用於培訓員工和管理層團隊，並把這項計劃命名為“百年大計”。 

從“百年大計”開始，阿里巴巴逐漸建立起一整套“百年”系列培訓體系。今天，新員工入職阿里都要脱產兩週上“百阿”（百年阿里），感受價值觀、實現能力提升並真正融入阿里。 

2008年，美國次貸危機期間，阿里巴巴除了給客户降價，幫助客户過冬，還堅持給員工漲工資，幫助員工渡過危機。阿里在次貸危機期間確定未來十年的發展目標時，除了提出要成為全世界最大的電子商務服務提供商，還提出要“打造全球最佳僱主公司”……. 

不過，阿里巴巴對員工的高度重視，最直接的體現就是阿里巴巴的股權分配。

*蔡崇信與馬雲

阿里巴巴在1999年籌建公司時，馬雲本可以像很多企業家那樣，儘可能多地佔有股份掌控公司，但馬雲卻給湖畔公寓裏工作的所有員工都分配了股份。蔡崇信回憶説，“這就是馬雲，我想這是獨一無二的，在其他地方很難找到他這樣的企業家。從第一天開始，馬雲的心懷就是開放的，與人分享的。我真心佩服他。” 

2018年8月數據顯示，自2014年阿里巴巴上市以來，阿里用於員工股權獎勵的累計價值超過800億，堪稱全球最慷慨的公司。持續的高力度股權激勵，讓阿里巴巴得以不斷吸引、保留住最優秀的員工。 

蔡崇信還提到為什麼自己放棄高薪，選擇追隨馬雲，他説，“是馬雲與一羣追隨者患難與共的事實，讓我相信，這傢伙有能力將一羣人聚集在一起，是個有影響力的領導者。他有能力做成一番事業。” 

如果馬雲當時也像大多數創始人一樣，把收益牢牢掌控在自己手中，也就無法吸引早期員工的跟隨。 

阿里對人才的重視，吸引了一批接一批的優秀人才來到阿里，併成長為獨當一面的負責人。比如70後阿里巴巴集團CEO張勇、螞蟻金服的掌舵者井賢棟、CFO武衞、CTO張建鋒，85後淘寶總裁、天貓總裁蔣凡……阿里巴巴“良將如潮”的人才儲備實力，正是來自於阿里對員工尤其是員工成長的重視。 

筆者認為，馬雲之所以能作出如此選擇，本質上是其思想中的“不自私”，後來馬雲將這種“不自私”內化為創始團隊的基因，內化為阿里巴巴的組織基因，在整個阿里巴巴組織內傳承，這也形成了一些阿里土話，例如“因為信任，所以簡單”“ 敢於把自己的後背交給夥伴，也贏得夥伴們的信任”…… 

當整個組織都變得“不自私”，那麼業務運轉就不會受到個人私慾與個人情緒的影響，而一直會用對的人，做對的事，把事情做正確。

為什麼一般企業都只能在一個業務上取得成功，很少有企業可以在多個業務上成功？這是因為創始人與創始團隊也具有能力邊界，其很難再構建出新的能力帶領新的業務成功。而如果企業要想在新的領域獲得成功，只有一條途徑，就是不再依賴創始人與創始團隊的能力，而是在組織內生長出匹配新業務的新能力，而新能力則源於新的團隊。

4

阿里巴巴“客户第一，員工第二，股東第三”的理念，一度並不被資本市場理解。

*阿里巴巴集團於紐約證券交易所上市

2006年，阿里巴巴B2B業務於香港上市前夕，在一次和投資機構分析師的溝通中，一位分析師當場對馬雲表示：“如果你認為股東第三的話，我當時就不會買你的股票。”阿里巴巴集團於2014年9月19日在紐交所整體上市時，CNBC專訪馬雲的第一個問題就是質疑馬雲“客户第一，員工第二，股東第三”的邏輯，他問到，“今天你有很多持股者了，那麼會不會改變你看待或者經營阿里巴巴業務的方式？” 

不過隨着時間的推移與阿里巴巴影響力的逐漸擴大，全球商業界開始逐漸被認可阿里巴巴“客户第一，員工第二，股東第三”的經營管理理念。就在前不久的8月19日，美國最有影響力的企業家組織商業圓桌會議(Business Roundtable)發表聲明表示，公司不僅要注重利潤，也要注重社會責任，股東價值不再是第一要務。當天，摩根大通CEO傑米·戴蒙、高盛CEO大衞·所羅門、亞馬遜CEO傑夫·貝索斯與蘋果CEO蒂姆·庫克等181位頂級企業掌門人簽署了一份新的《公司宗旨宣言》：首要的準則是為客户創造價值、對員工進行投入、與供應商公平合理地交易、為社會提供支持。“為股東創造長期價值”則放在了最後一位。 

商業圓桌會議成立於1972年，由美國200家最大公司的CEO組成，聚集了美國最具影響力的商業領袖，這些CEO成員領導的公司擁有超過1500萬名員工，年收入超過7萬億美元。他們通過商業圓桌會議形成美國公司治理原則的共識，用以促進經濟發展，推動形成健全的公共政策，為人們提供更多機會。 

從1997年起，商業圓桌會議發佈的每一份公司治理聲明都始終強調“股東第一”，今年第一次提出股東價值不再是第一要務。據CNBC報道稱，這是美國商業史上首次摒棄股東第一的經營理念。“股東價值不再是一些美國頂級公司的關注點，這是美國商業史上首次摒棄股東第一、追求利潤最大化的經營理念。”福布斯雜誌也稱，“公司不應再讓股東利益高於一切——這是對公司的目標以及公司治理方式的根本性轉變”。 

阿里巴巴除了將其價值觀在公司內部滲透，在中國商業界滲透，還對全球商業界產生了巨大影響力。

5

使命、願景與價值觀是企業文化戰略的三個核心要素，在中國企業中最被人熟知的企業文化非阿里巴巴集團莫屬。 

很多人一提到阿里巴巴的企業文化，都能對其“讓天下沒有難做的生意”的使命，“成為102年企業”的願景以及價值觀中第一條的“客户第一”朗朗上口。阿里巴巴的企業文化之所以被很多人熟知，不只是因為其文字構思巧妙，更多的是阿里巴巴在業務實踐中對這些文化與價值觀的執着與堅守，讓其深深的打上了阿里烙印。 

從籌集50萬創業到手握2000億現金，市值近4500億美金；從最早的B2B英文網站，到數字化時代的商業操作系統；從杭州湖畔花園公園的18羅漢到遍佈全球的11萬員工，阿里巴巴在取得上述成績背後的核心力量正是阿里巴巴對使命、願景與價值觀的堅守，讓其進化生長。

在上述使命、願景與價值觀的指引下，阿里巴巴近些年還着眼更長遠未來，發起了Nasa計劃，成立了達摩院，與浙江大學共建之江實驗室，大力開展基礎研究和顛覆性技術研究。 

我們相信，只要保持對使命、願景與價值觀的堅守，阿里巴巴的商業生態還一定會持續進化，阿里巴巴的人才力量還會繼續壯大，成為102年的企業的願景也終將實現。