這一類員工，99%的老闆都想辭退_風聞

作 者：孫陶然   拉卡拉創始人、董事長

本文摘編自孫陶然所著《有效管理的5大兵法》，正和島作為出版社合作方經授權發佈。

企業經營過程中每天都會遇到各種各樣的挑戰，需要依靠員工處理，但是員工的水平又參差不齊，如何保證每一件事情都能按照正確的方法在做呢？

只有一種辦法，就是提煉出完整的企業文化，然後要求每一個員工幾乎是“僵化”“硬性”地按照企業文化的要求去做，這是讓80%以上的人在80%以上的時候做到80分以上的唯一方法。如果任由每個人自由發揮，可能有時候是120分，但更多時候會是60分甚至0分、負分。

為什麼共產黨的戰鬥力遠遠強於那些“山大王”呢？就是因為有非常強大的文化，有解放全人類的使命和願景，有明確的目標，有嚴格的紀律。

所謂：上下同欲者勝。

我們衡量一個人是不是合格、表現是好還是不好、應該提拔還是降職，都應該從文化上、核心價值觀上找到依據。

****核心價值觀之求實：

這種思維的下屬是公司執行力的“毒瘤”

1、求實就是結果導向

求實就是凡事有結果。有結果就是要追求終極目標而非表層指標。

當一天和尚撞一天鐘，朝九晚六準點打卡，這不是求實；上級讓你做什麼你就做什麼，這也不是求實。

如果上級讓我做什麼我就做什麼，而不關注那些指標是否有助於終極目標的實現，是危害更大的一種不負責任。上級對你工作的瞭解，永遠達不到你對工作的瞭解。如果你不用心，只是機械地執行，這是假求實。

請示不是工作的終點，解決問題才是。

之前網上有一篇報道，劉強東批評一個下屬：“公司聘用你，是讓你克服困難實現老闆的意圖的，不是讓你來告訴我戰略有難度的。”

不管這句話是真是假，但這是非常深刻的道理——公司裏每一個崗位之所以存在，就是為解決問題而生的。我極其反感那種上來就告訴上級您的指示可能是不對的，任務達成有難度，這種思維模式的下屬是公司執行力的“毒瘤”，理論上必須清除。

更壞的情況是，下屬在執行過程中，遇到困難解決不了就停滯在原地，也不彙報。或者遇到問題請示了，如果上級回覆一直不來，就一直在原地無所事事，甚至不知道催促上級要回復。遇到這種情況，我都會問對方：如果晚餐前要請示上級是否可以開飯，難道上級沒有回覆你就準備一直餓着直到餓死嗎？

生活中、工作上，人分兩類，一種是“事事有結果”的人，一種是“事事無結果”的人，有結果的人你問他任何問題，他都會直截了當回答你，這種人少，但是我最喜歡；沒有結果的人，你問他任何問題，他都會給你扯十分鐘還不回應整體，給你講前因後果，過程之中的“奇聞趣事”……就是不告訴你結果——因為沒有結果。

前一種人我們稱之為求實的人，後一種人我們稱之為忽悠的人。如果你的下屬是一個執行力特別強、結果導向的人，你就可以高枕無憂。但是如果你找來的是一個喜歡找藉口的人，那你的苦日子就開始了。

在拉卡拉，我們明確的原則是：沒有結果就是沒做。有人認為這樣太不近人情，但我認為必須如此。我們是一個組織，一個戰鬥部隊，就要拿結果説話，沒有結果就是失敗，即便到時候媒體會對你寄予同情和惋惜，又有何意義呢？

2、求實就是“做十説九”

所謂“做十説九”，就是做到十分，只説九分。這是一種風格，留有餘地，而且是“説到做到”的一個重要基礎。

試想一下，如果一個公司，員工每天看到老闆在誇大其詞，把業務數據幾倍十幾倍的放大、“吹牛”，如何要求員工在工作中實事求是？勢必帶着整個公司浮誇，形成人人不求甚解的文化，這對工作是極其有害的。

在聯想和拉卡拉，我們都強調要“能幹會説”，柳總在聯想曾經提出過“只説不練假把式，只練不説傻把式，能幹會説真把式”。這是因為企業經營是一個和人打交道的事情，如果不會説，就沒有辦法讓別人瞭解和接受，就無法實現經營結果。同樣，作為一個領導者，會説才能組織起團隊和帶領團隊前行。但是一定要求實，如果誇誇其談，還不如不會説。

如果一個人，是刨根問底、事事有結果、“做十説九”的人，所有人都會非常信任他，他的事業一定會發展得很大；一個企業也是如此。

一旦被打上不靠譜的標籤，不論個人還是企業，路都會越走越窄。

****核心價值觀之進取：

“當你不知道怎麼踢球時，往球門裏踢”

進取就是把5%的希望變成100%的現實，把不可能的事做成可能。

要做到竭盡全力，必須首先對竭盡全力有正確的理解。世界上很多的問題都是源於對問題本身的理解差異，因為理解錯了，所以做錯了，導致了失敗的結果。

竭盡全力，有三個維度，全部做到才是真正的竭盡全力：1、竭盡自己的力量；2、竭盡自己的資源；3、竭盡全力去求援。

1、竭盡全力首先是竭盡自己的力量

現在很多年輕人，剛剛參加工作就朝九晚五，到點上班到點下班，多一點工作都不願意做，認為公司只付給我這麼多薪水，我就應該做這麼多事。我非常不理解：我們唯一有的東西就是我們的力氣，如果連力氣都不捨得用，我們如何成功呢？

我最不喜歡聽的話就是我一定會盡力，因為這句話有個隱含的意思：似乎竭盡全力是額外的承諾，難道盡力不是你的本分嗎？

2、竭盡全力必須竭盡自己的資源

有些人把工作和自己分得很清楚，哪些是自己的資源，哪些是公司的事情，從來不動用自己的資源為工作服務。有些人則不然，會調用自己的全部資源為工作服務，一切以把工作做好為最高目標。

顯然後者是組織所喜歡的，也會把工作做得越來越好，從而讓自己更好地幫助身邊的那些“資源”。

這還是一個態度問題，我相信，所有的人在做自己的事情時一定會調動自己的全部資源，比如小孩上學，我相信每個家長都會把七大姑八大姨大學中學小學同學一起動員起來，甚至八竿子打不着的關係也會拐彎抹角去聯絡，那為什麼工作就完全不同呢？

3、竭盡全力求援才是徹底的竭盡全力

很多人不知道可以求援，不屑於求援，甚至羞於求援，認為只有靠自己的力量完成任務才是本事。

靠自己的力量完成任務固然優秀，但是藉助集體的力量甚至是求援完成任務也是優秀。軍隊從來以打勝仗為第一，從來追求的都是以少勝多，集中優勢兵力殲滅來犯之敵，而不是追求單打獨鬥獲勝。所有的部隊，遇到敵情的第一件事是向上級彙報敵情，遇到可能打不贏時，第一件事都是向上級向友軍求援。

作為上級最惱火的是，經常會發現下屬解決不了的困難，對自己而言只是舉手之勞，可是因為下級沒有求援，自己並不知道下級遇到了困難並且解決不了。

只有正確地理解竭盡全力，才能真正做到竭盡全力。

所有的偉大事業都是從很小的機會里面一步步開拓出來的，前提是有正確的戰略與強大的執行力。

小富即安是不行的，在一個激烈變動的行業裏，想小富即安無異於自殺，必須不斷前進，永遠把今天的高點作為明天的起點。

施拉普納説，當你不知道球怎麼踢的時候，就往球門裏踢。

進取的人都是自己出題自己答題，從來沒有人給我規定拉卡拉要做成什麼樣子，都是我自己給自己定的目標，自己給自己壓的擔子。

核心價值觀之協同：

奔着結果去做，而不是制度上的免責

任何事情，只要有一個以上的人蔘與，就需要協同。

協同不是我把我的事做了就OK，也不是一切按照制度和流程來就OK，對於快速成長的公司而言，制度和流程永遠都是滯後的，如果簡單用制度和流程來決定做不做、怎麼做，某種程度上就是“瀆職”。

很多讀者可能會困惑，一方面説要堅決按照制度和流程來管理，一方面又説呆板地按照制度和流程做是瀆職，到底應該怎麼辦？

這其中的差別在於執行制度和流程時，是奔着達成結果去做，還是完全不關注結果只是追求制度和流程上的免責。

如果是前者，執行者一定會主動幫助對方，想方設法在不違背制度甚至是打些擦邊球的前提下，來解決問題達成結果，這是非常積極的正向的工作態度；如果是後者，執行者就會端起官架子打起官腔，拿着制度和流程扯皮説事。

我對後者是深惡痛絕的，應該説所有的管理者對於後者都是深惡痛絕的，這是典型的官僚主義。在拉卡拉，我絕對不允許把制度和流程作為打敗仗的理由，誰的制度和流程影響了我們戰鬥的勝利，我們一定會追究其責任。

中共中央和國務院都要求國家採取鼓勵創新的審慎監管方式，更何況我們一個小小的公司，豈能以制度和流程為藉口阻礙業務的發展？制度和流程的執行者，必須本着解決問題達成結果的原則去做，這就是協同。

核心價值觀之分享：

80%的勝利果實，分給20%的人

拉卡拉核心價值觀對分享的定義有三個定義：

1、與同事分享

這方面我們從兩個角度着手，一方面強調每個人要愛學習、會學習，不斷向書本學習、向先進學習，力爭做到吃一塹長一智，吃一塹長三智，甚至別人吃一塹長自己三智；另一方面更為重要，拉卡拉通過一些具體的機制，讓同事的分享成為常態。其中有兩個重要的機制：一個是覆盤文化，一個是理規範文化。

覆盤是聯想柳傳志先生最先提出來的方法論。每一次我隨柳總出去參加活動，活動結束後，柳總都會把大家留下來，用十幾分鍾半小時做個覆盤，點評一下得失，把下一步要落實的事情佈置一下。

我自己也有一個習慣，每一件事做完之後會下意識地在腦子裏快速覆盤一下；晚上躺在牀上入睡之前，下意識地把今天的主要事情在腦子裏過一遍，哪些地方好哪些地方不好，收穫是什麼，下一步要做什麼……

覆盤是最有效的學習方法，是讓我們時時刻刻在進步的有效方法。覆盤的過程，就是一個深刻的同事之間認知分享的過程。

“理規範”就是寫菜譜，讓沒有做過的人都可以按照菜譜把菜做出來。

在拉卡拉，我們希望員工不要“藏私”，不要擔心教會徒弟餓死師傅，我們的理念是絕對不能讓老實人吃虧，絕對不會讓創造價值的人吃虧。正如《亮劍》裏面的李雲龍講的，你教會了一個班戰士使用火炮，你就是班長；你教會了一個排，你就是排長。

把自己的東西分享給別人，並不會減少自己什麼。如果你周邊的人都因你而強大起來，你只會更好。

2、公司要與員工分享勝利果實

企業幾乎是員工一半的世界，我們有義務讓員工吃好穿暖，讓他們過上比自己同齡人更好的生活，員工的這種自豪感，也會反饋到工作中。不與員工分享勝利果實的企業是不道德的。

分享不能為了分享而分享，我主張，即便我們創造了100份財富，但是如果某個職位的社會公允收入是1，我們最多給2，而不是3或4，這是保持系統健康的根本。

拉卡拉分享的原則是多勞多得、少勞少得，不勞不得，既然20%的人創造了80%的效益，就必須把80%的收穫分享給20%的人。

一個公司如果不能讓你的員工感到舒心踏實，這是公司的失職。做到這一點需要兩個前提：第一個，人一定要少，冗員是一個組織裏面最壞的事情，冗員是對組織成員最大的不公平，因為他們分享了那些勤勉成員的工作成果；第二個，每個人都要高效率地工作，只有兩個人幹三個人的工作，才能使每個人拿一個半人的工資。

除了計件工作之外，我打賭，任何一個公司，如果立刻裁員20%的人，絕不會影響目前業務的進展，而且效率會更高。這多了的20%冗員就是導致組織內部很多扯皮、低效率的根源。每個人都本能地讓自己下屬的人越來越多，於是機構越來越臃腫。

所以公司與員工分享的前提是沒有冗員。這方面末位淘汰制度雖然殘酷但非常有效。一個指揮官，如果不能讓你的部隊時刻處於緊張狀態，是不會有戰鬥力的，尤其是老公司，很多老員工已經在公司五年八年，如果沒有淘汰機制，隊伍會越來越充滿“老油條”和“八旗子弟”。

3、企業必須與社會分享

成功企業的標準有三個，即細分行業數一數二、可持續成長及受人尊重。

企業必須要回饋社會，只有一個積極與社會分享的企業才會受人尊重，受自己的員工尊重，受同行尊重，受社會尊重。創新出產品，滿足社會未被滿足的需求，本身就是與社會分享自己的價值。企業還應以多種方式與社會分享價值，例如慈善捐贈、風險投資、創業培訓等等。

此外，我認為企業還有一種與社會的分享很重要，就是為社會樹立企業標杆榜樣。一個社會必須有是非觀念，一個是非不分成王敗寇的社會是沒有希望的，只有先問是非再論成敗，社會才有希望。而領先企業對社會的價值，就是以身作則告訴大家，先問是非再論成敗也能成功，而且會持續成功。

世界上的所有事情，歸根結底都是三觀問題：我們如何看待是非，如何看待這個世界，如何看待自己的人生。分享是我三觀的核心，也是拉卡拉核心價值觀的核心。

結語

你與這個世界的緣分和交情，決定了你的人生。

我們必然要和別人打交道，別人對你是好是壞？在你遇到困難時，伸出援手還是袖手旁觀？追隨你還是作壁上觀？接納你為部下帶着你前進，還是不接納你？一切都取決於緣分和交情。

俗話説人生“四大鐵”：一起同過窗，一起下過鄉，一起吃過苦，一起扛過搶，這都是緣分，很可能彼此之間會產生很深的交情。對每個人而言，從小學到大學，一起同過窗的加起來最多不過兩百人，一個宿舍睡四年的最多隻有六個人，沒有相當的緣分怎麼可以？至於那些曾經互相在物質或思想上幫助過的，更是難得又難得的緣分和交情。

所以，人生好不好，關鍵看你與這個世界緣分深淺、交情多少。最好的結緣，是分享，當你把自己的物質、感情、精神分享給別人時，你就和別人結下了善緣，雖然我們不圖回報，但是善因一定會有善果。

從另一個角度看，分享也是人生的終極意義。

我們來到這個世界，就開始了一個離去的倒計時，有的人是一百年，有的人是六十年，但是無一例外，我們都會離去。

差別在於，我們離去時，有多少未盡的遺憾，有多少欣慰的回憶，我們在這個世界上留下了什麼印記，多少人因我們的存在而改變過人生……

這一切都源於分享。

本文僅代表作者，不代表正和島觀點。