來伊份向左走，三隻松鼠向右走_風聞

來源：微信公眾號“中國企業家雜誌”

線上線下有不同的商業邏輯。零食企業苦惱的是，如何將電商的成功基因，反向定製到線下去，最終完成與線上一樣的效率和成本？又如何將線下最核心的用户體驗移到線上？

文｜《中國企業家》記者 徐碩

編輯｜徐曇

線上線下的融合難題在零食領域變得愈發突出，由此，三隻松鼠、來伊份等正在加緊重構自己的商業鏈。

開全球首家零食博物館、建立吃貨節、佈局APP……來伊份正在藉助一切方式，從窘境中重回大眾視線。

三隻松鼠則從堅果品類向全品類進行過渡，並打算通過上市，用數字化重新連接供給端，以期增強線下線上效率的提升。

而與來伊份同樣起家於線下的良品鋪子，則在堅持發展門店的同時，向線上拓展，並在門店未能觸及的區域，通過線上實現產品的售賣，最終建立全渠道策略…… 

由此可見，零食行業的同質化現象已經不僅僅表現在產品層面，反而在差異化打法、線上線下全渠道融合方面越來越趨同。不管是由線下起家的來伊份、良品鋪子，還是藉助線上互聯網紅利實現上市的三隻松鼠，大家都把目光集中在了自己未曾涉足的領域上。 

“在這其中，思維的轉變最為困難。”來伊份總裁鬱瑞芬極為坦誠，用線下的經營去思考線上，肯定是錯誤的。回憶起此前轉型時走過的彎路，鬱瑞芬也有些面露難色，她發現要找對線上的定價模式、供應關係以及懂零售、懂線上消費者的人並不容易。 

來伊份總裁鬱瑞芬。攝影：吳育琛 

三隻松鼠從線上走到線下也並非一帆風順。三隻松鼠可以在線上把產品成箱地賣出去，但在線下就不行了，“網上的爆品邏輯在線下根本就不管用，線下的需求也與線上的完全不同。”在嘗試了線上線下同款同價銷售後，三隻松鼠還是發現了問題所在，即線下的銷售結構非常分散，爆品和非爆品並不突出，所以在經過了近三年的探索後，其創始人章燎原還是決定一切歸零，在整個產業鏈的佈局、物流供應鏈等環節重新來過。 

但一個不爭的事實是，無論是線上還是線下，中國休閒食品市場裏並沒有出現百億級別的休閒食品公司，大部分做到10億、20億便止步不前，前幾名的體量加起來都不足總體的10%。雖然2018年三隻松鼠、百草味的市場佔有率均有所提升，分別為11.2%、6.2%，良品鋪子雖然有所下跌，但也在5%左右，可來伊份的市場佔有率卻僅僅維持在0.8%上下。也就是説，在各自熟悉的領域中，來伊份彷彿沒有發揮出自己原先線下所具有的優勢，而在各自不太熟悉的領域中，來伊份又沒能縮小這種差距，這種線上線下的分界點究竟在哪？ 

從線下到線上，爆品難尋

“今天從營銷、從零售的角度來講，已經沒有線上線下之分，就是用新零售、用互聯網的思維來做。”來伊份在走過了幾次彎路後，終於理清自己的三大渠道，先是繼續擴大線下門店的佈局，其次是線上電商平台，最後才是APP。鬱瑞芬表示，“簡單來説，門店有其自然流量，線下門店也是來伊份的核心優勢。”畢竟截至2019年6月，來伊份連鎖門店總數已達到2717家，線下渠道是來伊份不可忽視的價值窪地。

更何況也是通過線下門店的佈局，來伊份才能在2016年完成上市，躋身零食行業第一股。據其招股書顯示，2014年直營零售收入的毛利率為49.37％，佔比95.63％，而電商平台收入的毛利率為39.69％，毛利佔比2.53％。 

“但在線下最難的就是前端品牌、連鎖體系運營的建設。”而這條路來伊份走了20多年，鬱瑞芬表示，目前零食行業中企業與上游的合作模式基本都是來伊份創造的，比如去除中間商的環節，保證品質、找到更有性價比的產品等等。 

而一個零食行業普遍的認知是，線下的毛利可高達近40%。在線下定價相同的情況下，消費者信息不充分、比價也不充分，更容易衝動消費。可即便如此，隨着門店租賃費總額的增加，來伊份還是在上市前後調整了門店的數量，由2013年的2384家縮減至2016年2260家，並加大資金投入在全渠道運營等方面。“開店的成功率很重要，可以提升單店坪效來消化內存、促進上漲；而且現在是互聯網時代，也要加快佈局線上。”鬱瑞芬説。 

這對20多歲的來伊份而言，是個有些艱難的嘗試。從2011年起，來伊份就建立了自己的電商網站，並在2013年4月上線獨立的電商APP，同時可以實現自營倉庫發貨，上海門店還可以提供代收服務，但大多數用户反映很難聯繫上客服進行售後處理。 

雖然來伊份對於線上的探索並不晚，但到了2015年，來伊份的線上銷售額僅為3.88億元，全渠道銷售額不過31億元。同期的良品鋪子線上渠道銷售額12億元，其全渠道銷售額高達45億元，三隻松鼠線上銷售額也已達到25億元。 

“來伊份想嘗試把重心轉移到線上，但是線上它跑得太慢了，沒辦法只能再重回線下。”一位接近來伊份的人士表示，所以在2016年，來伊份提出了“萬家燈火”計劃，並以直營店和加盟店齊頭並進的方式在2022年實現一萬家門店的規模，同時在零食店的基礎上加強了其便利化屬性，以“跑馬圈地”的形式重新奪回被搶的市場份額。 

但來伊份還是沒有放棄線上，只是結果仍不盡如人意。2018財年來伊份一直處於增收不增利的情況，而歸屬於上市公司股東的淨利潤僅1010.9萬元，比2017年同期利潤下降90.03%；扣除2018年度非經常性損益事項後的淨利潤為負0.47億元，同比暴跌近160%，來伊份的營業成本與費用增加加快，直接拖累淨利潤幾近腰斬。

事後鬱瑞芬覆盤時發現，線上對於營銷活動、商品、供應鏈、線上資源四個整合資源能力的要求非常高，一旦做好就能成，反之當經營的專業不夠，只管進貨賣貨不管庫存的話，就肯定會出問題。“比如對於營銷、消費者活動整合以及庫存整合不到位的時候，我們就有了庫存積壓，最終影響了全年利潤。” 

不過經過一年的調整，來伊份的電商業務有所起色，2019年上半年其線上電商實現營業收入2.2億元，比2018年同期增長19.8%。618期間，來伊份的電商整體業績也比去年同期增長超過100%，只是線上平台的流量紅利期已過，現存流量也將遺之殆盡，如何在存量市場中找到增量部分，並保持持續性的增長，也是來伊份接下來需要思考的問題之一。 

從線上到線下，成本高、運營難

“線上線下一定要當成兩件事來看，不存在融合。”章燎原表示，儘管線上產品提供非常大的豐富度，但是用户預覽的深度有限，即便提供了1000種產品，但用户還是不可能全部瀏覽到，他只會以爆款的邏輯，獲取產品，所有的注意力只會集中在爆款上。

三隻松鼠創始人章燎原。攝影：邵丹

所以三隻松鼠做的最成功的一件事，就是打造爆品，通過在線上賣堅果產品，達到淘寶銷量第一。其次便是在2012年開始打造IP，所有的淘寶客服人員都以鼠某某自稱，給消費者提供了一種新的體驗。但在電商的紅利期過後，三隻松鼠也面臨着增長的乏力，整個2017年，章燎原都在思考，增長的空間在哪裏？

最先想到的也是線下，但線下並不是他擅長的領域，早在2016年，三隻松鼠的投食小店就已經在安徽蕪湖開業，不過選址並不在人流量特別大的地方，當時章燎原的回覆是，哪裏距離居民區較近，更容易觸達那些不經常上網的用户，當消費者在晚上遛彎時，來小店逛一逛，就會買點東西帶回去。 

不過在兩年後，他便推翻了這個想法。雖然彼時線下投食店已達到4億銷售額的規模，但他還是認為應該推翻重來，線上的打法根本不適用於線下，“線下的包裝都應該是小單位的，一塊兩塊就能購買的，用户可以有多種選擇，這跟線上的邏輯完全不同。”章燎原稱。 

他曾經算了一筆賬，在線上比如9.9元賣一樣東西，毛利率達到50%，你可能還是不賺錢，但三隻松鼠的紙皮核桃成箱賣的時候，它的毛利率只有20%，可依然是賺錢的。“原因在於把單價做高，在線上除了要賣標品以外，更核心的在於賣量販及組合產品，一個月銷量可以達到200萬份。”章燎原説，線上會有囤貨的屬性，所以在線上其實會把整體的價格做低，單筆產品的單價做高，進而去平攤快遞費用，從而產生利潤。 

但在線下，三隻松鼠仍舊面臨的問題是人力、房租成本的持續上漲，如何將電商的成功基因，反向定製到線下去，最終完成與線上一樣的效率和成本呢？ 

在章燎原看來，在線下不需要追求客單價，只要追求轉化率和消費頻次，便能長久的堅持下去。而線下最核心的部分是用户的體驗感，以便完成線上不能完成的部分，另一方面則是人員比較難以管理，增加了店鋪的運營難度。雖然三隻松鼠已經做好了推翻重來的準備，要重塑供應鏈、打造數字化，但三隻松鼠在線下面臨的坑一點也不比來伊份在線上少。 

重構全渠道：大而同兼顧個性

為什麼三隻松鼠能跑出來？2013年線下的零食產業唯有來伊份和恰恰的體量最大，難道他們沒有看到線上的機會嗎？據記者瞭解，他們事實上也看到了，只不過既不主動研究線上的玩法，也不探究三隻松鼠為何能一夜爆紅，這才給了三隻松鼠從線上反超線下的機會。可如今不管是來伊份還是三隻松鼠，亦或是良品鋪子，大家都認準了一條門路，就是全渠道發展。 

即線上的想殺入線下，線下的想反攻線上，二者的終極目標就是流量。以來伊份為例，通過線上、線下門店以及APP的打通，沉澱了近2800萬會員，進而開始推行“到家到點”的服務，所有門店的店長，變成了“超級店長”，高峯的時候在門店做生意，不忙的時候可以在“朋友圈”進行賣貨，進行引流。鬱瑞芬解釋，不管通過何種渠道觸及消費者，所有的一切都要基於流量，“在增加流量的基礎上，也要注意流量的轉化與客單價、客流量的調整”。 

三隻松鼠也是如此，開始逐步打造“電商渠道+無線自營APP+線下體驗店+城市倉儲”的全渠道營銷模式，以便獲得持續盈利的能力，降低銷售渠道集中的風險。歸根結底仍舊是新渠道可以帶來的新流量，而新的流量又可以反哺舊渠道，進而保持穩定的增長。在三隻松鼠創始人章燎原看來，當數字技術滲透到產業當中的每一個環節後，最終將會改變整體的成本、效率和體驗。

只是對於來伊份而言，既要“大而同”，又要保持“個性化”，這是鬱瑞芬對渠道的理解。“這三個渠道必須要理清，每個渠道有其差異的部分，主要體現在產品結構、產品規模、產品規格到營銷活動、品牌的做法等等。”鬱瑞芬説，我們既要保持各個渠道的個性，又要把集團公司銷售的整合效應體現出來。她進一步解釋，“供應鏈是整合，品牌也是整合。把整合的部分放在集團，個性部分留給獨立的事業部來做。”

所以來伊份不僅在618與京東、淘寶等線上渠道進行聯動，還建立了自己的“吃貨節”IP，想要跟着大品牌玩的同時，保有自己的個性，建立自己的品牌營銷活動IP。“但在線上最難的也是整合，比如商品、營銷、供應鏈以及前台的資源整合能力，線上的運營能力與供應鏈的要求比線下要高很多。”同為線下起家的良品鋪子副總裁趙剛曾表示，每一次線上狂歡都是一場大的戰役，但只有打贏這場仗，才能抓住新一代消費者，獲取新的流量。