600億之外，電影市場新增量何處尋？_風聞

文 | 張穎

編輯 | 吳燕雨

2018年五月的凌晨六點，北京城還未被清晨的光完全喚醒，在剛剛把創業成果“移動電影院”推向市場面對大眾後，作為CEO的高羣耀晨跑已經開始——這是他四十年都不曾改變的習慣。

而變化着的，是他選擇的跑道：

上世紀九十年代至本世紀初，IT產業在國內剛剛興起之時，作為Autodesk（歐特克）全球副總裁、微軟中國總裁兼總經理的高羣耀，奔跑在IT互聯網產業的賽道上；

2006年至2017年的十多年間，在傳統媒體受到互聯網衝擊、產業融合趨勢出現以及國內民企“出海”熱潮湧現之時，高羣耀分別擔任新聞集團的全球資深副總裁和萬達文化產業集團高級副總裁、國際事業部首席執行官，他選擇的是傳媒這條新興的跑道；

高羣耀

到了國內電影產業進入600億市場、票房增速開始放緩、新的增量人羣尚未被挖掘的當下，已經年過六十的高羣耀再一次調整了他的方向，第一次創業打造了移動電影院，把腳步落在了電影產業賽道——

**“很殘忍，要一直奔跑才不會被留在原地。”**在北京東三環某園區的辦公樓裏，毒眸再一次見到高羣耀時他如是感慨道。和往常一樣，高羣耀呈現出一種高度的注意力集中甚至熱情洋溢的狀態，並在過去一年多的時間裏始終用這種狀態為移動電影院四處忙碌。

成為創業者、站在第一排，高羣耀帶着他的移動電影院仍然步履不停地奔跑，努力尋找着中國電影市場增量的破局之路。

站在互聯網時代的風口，求變是唯一法則

進入電影行業之前很長的時間裏，高羣耀一直認為自己是個徹頭徹尾的“IT人”。

上世紀九十年代，對於很多跨國公司來説，中國大陸的軟件市場是一片誘人的、未被開墾的處女地，巨頭們紛紛瞄準了這一片廣闊的藍海。1995年，生產計算機輔助設計軟件的美國電腦軟件公司歐特克開始尋求中國區總經理以便開展在華業務，當時已經在加州大學博士畢業、任職於CSAR公司的高羣耀成了歐特克的選擇。

高羣耀在西亞斯國際學院

之所以接過橄欖枝，是因為當時的高羣耀意識到信息產業變革風起和國內市場的巨大發展前景，因此他選擇脱離了原本研究的學科領域、進入IT行業，成了一名經營管理者。在歐特克任職中國區總經理的五年，將“軟件”這個此前在國內難以進行的生意推進開來、提高中國市場在亞太區的話語權，這是高羣耀當時的職責與使命。

“從天氣大環境來講，那個時候是巨大的變革期，微軟和英特爾等大公司的出現使得原來的產業從以IBM為典型的集中式主機突然變成了以個人電腦為主。”高羣耀在軟件行業的任職期間，感知到了IT、信息革命對時代和個人的強烈衝擊。其中最無法忽視的衝擊者便是微軟。“2000年微軟的現金儲備是數百億美元，超過俄羅斯國庫的現金儲備，真正的富可敵國。”最近出版的《創變——高羣耀與時代巨人共舞的40年》（以下簡稱《創變》）一書中寫道。

而那一年，微軟中國卻無法共享這種榮耀，“微軟開啓了一種把看不見摸不着的無形資產、以知識產權為標識的產品賣給普通老百姓的商業模式，當時在國內是難以理解的，”高羣耀説道，“知識要錢？這不是‘神經病’嗎？”

儘管前景未知，但IT產業變革風起之時，高羣耀還是選擇加入微軟，成為微軟中國公司的第一任總裁兼總經理。“要做一個佈道者，把知識產權賣錢這件事在國內從無到有地做下去。”這是高羣耀當時的願景。無人開墾過的土壤也許總是充滿未知和恐懼，但換一個角度來看，也時常能叫願意挑戰它的人摩拳擦掌、躍躍欲試。

“隨着社會技術的發展，人類的部分能力、權利都將被技術取代，導致一部分人最終淪為無用階級，”高羣耀用作家尤瓦爾·赫拉利的《人類簡史》一書中的觀點來解釋在變化和未知中前進的理由，“不被拋棄唯一的辦法就是不停地創造、變化。****”

每一次時代變化的風口浪尖都能主動尋求自身轉變的意識，這在某種程度上也成為高羣耀從“IT人”轉變到“傳媒人”甚至成為“電影人”的關鍵影響因素，即使作為IT人高羣耀已經在實際行動中獲得了業內的認可：

為微軟第一次拿下了從聯想獲得的1億美金的合同，配合上海北京等地方政府全面使用正版操作系統，對國內當時盜版猖獗的環境下開闢了一條採購正版、尊重知識產權的新路；同時曾有媒體報道，在高羣耀任職期間，微軟中國許可證銷售業務增長80%，銷售額是其就任前的2.5倍，微軟在華銷售額增長了300%——高羣耀在微軟中國留下了一份漂亮的成績單。

高羣耀曾出書《體驗微軟 我對微軟説實話》

但當時的問題在於，接手時的訴訟風波未平、高管離職潮員工軍心動盪讓高羣耀一開始就沒有喘息的餘地；而在版權意識連雛形都沒有的當時微軟的業務推進更顯得步履維艱；更致命的是，大中華區和中國區的關係複雜，由此帶來管理體制的混亂，導致高羣耀提出的系列措施需要漫長無望的等待——這是他無力左右的事。

2002年3月，高羣耀把辭職郵件發給了比爾·蓋茨和斯蒂夫·鮑爾默。在信息革命的風起之時，高羣耀曾與那個時代一同變化、起舞，見識了世界頂級公司的輝煌，也第一時間地感知着互聯網對影視娛樂和生活方式的直接影響——成為傳媒人，似乎是當時IT人的高羣耀順勢而為的變化。

從新聞集團到萬達，IT人轉行傳媒業

二十一世紀初期，隨着互聯網技術的發展，傳統的媒體行業開始受到數字媒體技術的衝擊，一些專家學者甚至把“報紙消亡論”成為討論的重點，擁有全球最大傳媒集團的默多克在新時代新技術面前不能選擇坐以待斃。

“新聞集團要做的事，是在產業融合的趨勢帶來傳媒資源和財富重新分配的背景下，在全球範圍內重新配置資產，以保證新聞集團能在數字多媒體時代和互聯網浪潮中始終處於領導地位。”高羣耀在《創變》一書中如是説道。而當時在默多克為打開中國市場尋求助手的時候，有跨國公司管理經驗的IT人高羣耀成了最佳人選。

“默多克跟我説，目前有4個萬億美元的產業，IT、電信、互聯網和傳媒正融合在一起，它們之間的邊界正在消解，未來會有新的產業形態出現。”2006年默多克與高羣耀的交談讓他意識到，互聯網新一輪變革已經開始，由此帶來的產業融合的風尚將導致傳媒業面臨巨大的風險與機遇。

默多克

“當時的默多克需要有IT人，同時，他也對中國市場有很強烈的期許，”高羣耀對毒眸説道，“傳媒是一個跟體制非常相關的無形資產的行業，傳媒是IP、電影也是IP、內容也是IP。所以要推進在國內的生意，既要對中國的體制、政局有足夠的瞭解，又要打響品牌、做好知識產權相關的業務。”

而這些正與此前高羣耀在歐特克和微軟任職期間做的事殊途同歸，因此在數字媒體時代到來的21世紀初期，高羣耀正式從IT轉行到傳媒業，於2006年11月成為新聞集團副總裁，接過了這家傳媒巨頭在中國的業務，這也成了他職業生涯的又一個拐點。

在新聞集團任職期間，高羣耀工作重點包括運營星空傳媒、維護與政府的關係、把在當時的美國炙手可熱的社交平台MySpace帶進中國等多項業務，但作為一個外資電視台的星空傳媒，在國內要“活下去”是異常困難的事。而在2010年星空傳媒賣給了CMC之後，新聞集團在華業務也從一個有實際業務的運營公司轉向戰略投資公司，博納、珍愛網、迅雷等都成為新聞集團的選擇——

Channel V也是星空傳媒旗下的頻道

高羣耀任職的近十年中，盡己所能地為新聞集團在中國業務的穩定發展貢獻了力量，但由於國內的非市場化體制很難允許一個全資的外媒存活，默多克的傳媒王國只能以“悲情”的結局收尾。

意識到海外公司在國內很容易“水土不服”，與以往在海外公司負責中國業務不同，高羣耀在2014年離開新聞集團後於2015年選擇了國內的民企萬達，轉向在國內企業負責海外業務，正是由於這一次轉向，高羣耀與電影的關聯開始密切起來。

當時正值民營企業崛起、向海外拓展之際，萬達是彼時跑在前面的民企之一。早在2012年，萬達集團和美國AMC影院公司在北京簽署併購協議，以26億美元的總交易金額購買後者100%股權並且承擔債務，萬達在海外市場的野心充分顯露。

在萬達需要一個能熟練地與IP打交道、有跨國公司管理經驗和能力的人來打理海外業務時，履歷滿足萬達需要的高羣耀成了王健林的新選擇。2015年高羣耀任職萬達文化產業集團高級副總裁兼國際事業部首席執行官，開始全面負責萬達的海外業務。

高羣耀與美國AMC院線CEO Adam Aron 

彼時從地產向文化產業轉型的萬達迫切需要IP作為重要的支撐，“擁有IP簡單粗暴的辦法就是收購。”高羣耀説道。在國內影企海外併購潮風頭正盛的當時，萬達的海外收購行動也大刀闊斧地展開，由高羣耀帶領團隊操盤完成了從鐵人、好萊塢傳奇娛樂影業公司到AMC院線對歐典、北歐院線集團卡麥克連鎖影院的收購。

但國內民企這股火熱的海外併購潮並沒有燒過2017年。受大環境政策的影響和萬達自身的戰略挑戰，高羣耀在海外的事業推進開始變得緩慢，直到10月萬達解散了國際事業部，將國際化戰略轉回到國內化戰略，高羣耀在萬達海外事業部的職業生涯也由此停止。

然而兩年多的時間裏與文化產業、電影事業打交道的浸染，讓高羣耀對院線體制和電影市場有了新的思考，這成為他向“電影從業者”新身份轉變的重要伏筆。

電影新賽道，領跑比跟跑難得多

“萬達之後我一直很焦慮，焦慮目前國內電影院的模式，”高羣耀説道，“在管理世界最大院線AMC的時候對電影院行當和電影產業有了進一步的瞭解，意識到美國的電影票房已經在備受互聯網的衝擊，沒有增長其實就是退步。”

而放到國內，在近年來觀影人次增長緩慢、上座率持續下滑的情況下，傳統影院的生意正在經歷嚴峻挑戰；另一方面，國內電影市場存在着大批拍攝完成後無法放映的影片，“每年有超一千個影片拿到龍標，但是隻有幾百個電影能被觀眾看到，其他的片子怎麼辦？”“600億之外，電影市場就沒有更大的可想象空間了嗎？”

**高羣耀給出的解決問題的探索路徑是：電影＋互聯網，讓互聯網賦能電影。**於是在2018年5月9日，“移動電影院”APP在第十四屆中國國際文化產業博覽交易會定軍山分會場正式亮相，高羣耀作為CEO站在了它的背後——創業，成了高羣耀新一階段的職業選擇，移動電影院成為高羣耀的第一個“親生孩子”。

“移動電影院”

移動電影院的模式是之前從未有過的新嘗試，線上觀看院線電影、票房分賬模式與院線相同，甚至在當時“院線電影同步看”的環節之下，只需要花25元買票即可在APP內觀看包括《脱單告急》和《第三度嫌疑人》等五部還在公映期內的影片——這讓行業產生了恐慌和反對聲，移動電影院被冠上了“要搶食院線蛋糕”的帽子。

“我是院線模式的堅決擁護者，移動電影院要做的事不是打破、挑戰院線制，而是在原有模式的基礎上通過移動互聯網的技術賦能於電影院，為電影市場做增量而不是搶蛋糕。”高羣耀對毒眸説道。

成為實體院線的有益補充，通過移動電影院幫助更多影片有機會被觀眾看到，從而想要激發電影製作方和內容創作者的積極性，長期來看以便於培養更多不同年齡層次人羣的觀影習慣、實現觀影人次的增長和票房的增量——這也是高羣耀自去年爭議四起後，在所有公開場合都強調過的話。

但在很多敏感的從業者看來，新生事物的出現讓原本自身難保的他們不得不警惕，很多人仍然有選擇性地刻意屏蔽了高羣耀的解釋。而從目前移動電影院的表現來看，其國內業務所提供的影片以在院線市場很難獲得票房的少數民族、農村、現實主義題材為主，院線賣座的傳統商業大片並沒有在移動電影院放映，行業擔心的“搶蛋糕”尚未發生。

同時，從去年發佈至今一年多的時間，移動電影院的放映影片數達到了200餘部，觀影人次也超過了兩百萬，由於其票房收益計入國家票房收益系統，所以在傳統電影院之外，移動電影院在一定程度上補充着國內電影市場的大盤收益。而在9月10號晚8點，萬人參與其新推出的“大咖特約場”，由演員鄭佩佩現場解説問答、與觀眾和影迷互動交流，這也是移動電影院在社交屬性上的一次新嘗試。

移動電影院特約場

但高羣耀的焦慮一直存在。一方面，短時間內移動電影院整體的影片類型仍然以少數民族、現實主義和主旋律題材為主，這在某種程度上限制了其吸引更多觀眾羣體的目光和票房；另一方面，從認知度來看，“移動電影院”的招牌還不夠響亮，傳播得還不夠遠。

“實際上今天我所憂慮的，或者眼前正在看的部分，就是移動電影院怎麼能讓大家都知曉、接受。****”高羣耀皺着眉頭説道，“這個工作量太大，太艱鉅了。”相比過去四十年的事業生涯裏，IT人、傳媒人的身份，電影行業的創業者一角絲毫不讓高羣耀輕鬆。

上海電影節期間，移動電影院攜手全國國有大型電影集團，成立“全國移動電影合作聯盟”

尤其是目前整個電影行業陷入發展平緩期，從上游影企到下游院線，行業和從業者的生存狀況都並不樂觀，在這種“天氣環境”之下，高羣耀面臨的未知和考驗也將比以往更加強烈。

但從以往的職業經驗來看，高羣耀一直處於行業變化、個人“應變”的狀態中，因此涉足電影行業、創辦移動電影院所面臨的風險和挑戰對他來説並不至於手足無措，甚至可以一如既往地保持樂觀。“我不會給移動電影院設立一個期限，只要一直踏實做好產品，我們的願景總會實現的。”高羣耀對毒眸説道。

從微軟、新聞集團和萬達的跟跑者轉向領跑者、創業做移動電影院的CEO，當原有四十年的從業經歷連同那些高光時刻一同過去後，此時的高羣耀十分清楚應該以什麼樣的姿態在條新的賽道上繼續堅定地奔跑下去，而與之並肩前行的，或許還有同樣值得期待的、煥然一新的中國電影產業。