企業做到百億規模，老闆卻愁着賣公司，中國老闆的集體焦慮怎麼破_風聞

文 | 財經無忌君

焦慮在這些人中間蔓延。

辦企業已經十幾年的雅迪控股董事長董經貴，早些年曾有一段時間恨不得賣掉自己的工廠——他的企業正在被洶湧而殘酷的價格戰逼到牆角，下一步就是懸崖。

飛鶴乳業董事長冷友斌那幾年的日子也好不到哪裏去，一直堅守品質的他依然陷入了企業增長乏力的困局，更要命的是行業裏的外資品牌，此時伸出了一隻巨大但又看不見摸不着的手，伸向的是自己的脖子。

他們只是代表。國務院發展研究中心2016年的一份調查顯示，那一年企業家普遍認為自己的企業，面臨的困難和挑戰較大，並且實體經濟尤其突出。其中將近七成的受訪老總認為自己所處的行業已經產能過剩。

國泰君安的報告稱，2015年上市公司年報業績預告，顯示A股整體業績持續下滑。同時如果我們對A股上市公司2016年的年報進行統計，在當年2195家上市公司中，有364家淨利潤增速低於一成，並且還有1009家公司2016年度淨利潤同比下降。

還有人統計發現四成上市公司一年利潤夠不上北上廣深一套房，甚至還出現了上市公司賣房保業績的現象。

數據是冰冷的，但這個案例卻讓人心酸：辛苦創業二十年，號稱沒有關過一家店的大潤發，在擊敗了包括沃爾瑪、家樂福在內的所有行業對手，最終卻難逃被收購的命運。

創始人黃明端留下了一句令人唏噓的話：我戰勝了對手，卻輸給了時代。

時代？這又是一個什麼樣的時代？

“這是一個大競爭時代。”君智競爭戰略諮詢董事長謝偉山曾在2019亞布力中國企業家論壇夏季高峯會上説道，在大競爭時代中，那些即使已經在商戰中摸爬滾打多年的老闆，依然難解“增長乏力”之困。

 01

**價格戰的根源：**相互模仿、戰略趨同

沒有人比企業家自己更瞭解自己企業的“病情”，但他們未必是第一主治大夫。這在全世界也一樣，於是才誕生了諮詢行業。

上世紀二、三十年年代，美國經濟進入了大蕭條時代，芝加哥大學教授詹姆斯•麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對管理諮詢理論的研究上，他覺得一定要以科學的方法來幫助美國企業提高他們的水平。

但真正將諮詢行業帶向繁榮的是——時代。

二戰後，人類社會進入了一個經濟高速增長期，各種新技術、新模式層出不窮，也帶動了商業知識的不斷更新迭代，並推高了企業的競爭力。而跨國公司的出現，則讓諮詢公司有了全球化的視角和經驗。

這也很好理解，正如太陽底下沒有新鮮事。軍人出身的董經貴，面臨的難題事實上早已被全球競爭戰略之父邁克爾·波特所看破。

波特最早是在研究了大量的日本企業後得出的結論。1970年到1980年間，日本企業正如日中天，但波特卻認為日本企業的競爭模式難以為繼。

他不無擔憂地説：“相互模仿，戰略趨同，導致眾多企業在同一起跑線上賽跑。這很容易導致價格戰這樣的惡性競爭”。後來，日本企業集體黯然失色，這恰好驗證了波特的擔憂。

類似的問題出現在了不少中國企業身上，董經貴的雅迪就是其中一個。

2015年初，被綁在價格戰戰車上的雅迪，在行業的激烈競爭中，市場份額被擠壓，經銷商開始軍心不穩，大量車型出現虧損，運營動作飄忽不定，“很難受，難受到什麼情況呢？不想上班，甚至想把企業賣掉，也賣不掉。”董經貴回憶説。

 02

**百億企業：**中國企業難以逾越的門檻？

冷友斌的問題看上去更棘手。雅迪靠打價格戰，還能維持一陣行業的地位。而冷友斌的飛鶴奶粉，五年前即使是買贈促銷也拉不住顧客的心。

“消費者根本不給國產奶粉機會，直奔洋奶粉貨架，拿了就走，飛鶴的導購一句話都插不上。”君智諮詢團隊在零售終端觀察了三個月，結果令人沮喪。在2015年，飛鶴和他同類型的國產奶粉，在市場上的佔比不到四成。

更可怕的是，在消費者心中，那時國產奶粉基本上與“不安全的奶粉”畫上了等號，五十多年堅守品質的飛鶴團隊苦於如何才能守住中國寶寶的奶瓶？

被用户拋棄不僅僅是因為產品或者同行的問題，有時候你已經是行業第一了，但市場依然不買賬。

波司登，中國最大的羽絨服品牌，曾經也連續多年陷入了窘境——大批年輕人奔向了蒙口或者加拿大鵝及四季服裝品牌的“懷抱”， 而不再選擇這個曾經的國產羽絨服首選品牌。

社會學家們經常説，時代總會獎勵那些做正確事的人。可是在中國龐大的經濟體，在成為這個星球上最為矚目的商業戰場後，我們的企業家卻感到了巨大的無力感。他們都是曾經的成功者，並也形成了一套自己的經營體系，手下管理着幾萬甚至十幾萬的員工。

問題是，他們也並不是那種固步自封的人。

他們經常出現在各大名校的商學院課堂上，各種各樣的諮詢公司老師也是他們的座上賓，並且伴隨着全球化的到來，跨國公司在帶來競爭的同時，也帶去了各種管理技巧——麥肯錫的7S模型、“波士頓矩陣”、“定位理論”在企業界廣泛流行。

可是，情況依然不容樂觀。在A股的3000多家上市公司裏，銷售達到百億規模的還不到600家。在中國，上市公司基本被視作是最為成功的一批企業，他們尚且如此，更不要提那些還掙扎在生死存亡線的創業公司或者中小型企業。

誰又能給他們開出藥方？

 03

**競爭戰略：**企業的生死存亡和老師們的藥方

如果我們把視角從企業挪回到諮詢公司身上——他們往往充當着為這些企業老闆“答疑解惑”的角色。

不可否認，無論是在中國還是全世界，諮詢行業都是一個魚龍混雜的行業，但我們這裏探究的是，那些代表行業水平的諮詢公司，究竟會給這些企業開出什麼樣的“藥方”？

如果把這個問題拋給疲於應付一線管理的董事長和CEO們，他們也都能説出一連串的時髦詞彙，並告訴你一堆諸如《定位》《營銷管理》《二十二條商規》等暢銷書的價值。

在當下中國，無論是菲利普•科特勒還是“定位”已經成為了企業家羣體中的“顯學”。

但正如波特所擔憂的那樣，經驗也讓中國企業陷入了同質化競爭——當你有的經驗別人也都有時，企業的獲利並不見得就能提升。事實上，如今的競爭時代，早就過了“一招鮮吃遍天下”的草莽時代。

一方面是單一理論體系早已無法有效幫助企業提升整體競爭力，另一方面即使是同一理論，人們的理解也都是“見仁見智”的。

比如最近幾年在中國被很多人奉為聖經的“定位理論”，當初的創立者特勞特和里斯也都發生了觀點的分歧，並各自在中國擁有了不同的代言人，成立了不同的諮詢公司。

但有一點共識是，拋開那些簡單地把“定位”等同於品牌、營銷的諮詢公司，大多數的人都認同，企業的終極之戰是戰略的競爭，失敗的企業往往是戰略上的失敗。

戰略包含定位，沒有定位是萬萬不能的，但定位也不是萬能的，光靠單一“定位”或某個局部的專業思想，解決不了瞬息萬變的商戰環境中的複雜問題。

但要真正理解這一點卻並不容易。

“這是意外的不應該。”君智諮詢總裁姚榮君説。

為此，謝偉山、姚榮君和他的另外一位同樣長期深入企業一線的夥伴徐廉政，開始重新理解單一理論的運用是否過於局部？如果完全篤定、照搬某一個西方理論而不結合中國實際商業環境的特殊性，能否真正幫助到中國企業？

於是君智以東方文化中“兵學思想”和“儒家理論”作為底層邏輯，在考察百年戰略管理主要研究成果的基礎上，借鑑了波特競爭戰略理論、里斯和特勞特的心智定位觀念，以及德魯克關於企業實踐的管理思想，並融合多年市場一線累積的經驗，開創了幫助企業解決競爭問題的新一代競爭戰略諮詢。

他們提出“無邊界”行動，不再像一些傳統的諮詢那樣與企業劃清界限，因為他們要了解——企業要發生競爭力的變化到底需要諮詢公司怎樣的付出。

 04

**企業諮詢：**解決競爭中的局部還是貫通企業整體？

很快，他們有了證明自己的思考是否正確的機會。就在君智諮詢創辦不久，遠在黑龍江的冷友斌找了過來。

2008年後，飛鶴並沒有迎來持久的爆發期，生存空間反而不斷被洋奶粉品牌吞噬。“這種壓力累心，我們的銷售基本是靠促銷在拉動，企業基本是微利。”但對於如何擺脱價格戰的泥淖，創業多年曾經無往不勝的冷友斌那時也需要戰略諮詢的加持。

三個多月的市場調研後，君智結合飛鶴的運營優勢、行業趨勢、競爭環境及顧客認知四個維度，為飛鶴確立了“更適合中國寶寶體質的奶粉”的獨特價值，而在此前，飛鶴一直強調的是“一貫好奶粉”。

找到企業的“獨特價值”並不容易，它要搶佔的是消費者的心智。雅迪電動車也一樣，君智的團隊根據電動車行業的兩強競爭格局，給雅迪尋找到了“更高端”這一戰略方向。

但這都只是“萬里長征的第一步”。戰爭才剛開始，困難接踵而至。

“更適合中國寶寶體質”得到了飛鶴高管團隊的一致認可，但認可和執行卻是兩碼事，戰略在執行過程中也是步步維艱。

同樣在雅迪，即使董經貴一再強調“更高端”這一競爭戰略的重要性，但依然有高管難以理解，甚至自己有時候執行動作也會“變形”。

這是一個充滿激烈競爭、懷疑、反覆、爭吵的艱難過程。“在這個過程中，我覺得諮詢公司需要轉變角色，不能只是扮演一個顧問的角色。”姚榮君説，“我們還要是老師、是專家、是教練、是導師。”

在服務雅迪時，為了解決觀念之難，君智團隊曾在半年內協助企業開了7場千人經銷商大會，讓所有人清楚什麼是“更高端”的電動車，如何在不同城市圍繞“更高端”來打不一樣的戰鬥。

“每次大會都是我和團隊去講，一講就講一天，其中有一次經銷商大會有五千人，進一個場兩小時，出一個場兩小時，然後團隊的會大大小小几乎是不計其數。”謝偉山曾分享道。

這一服務理念在君智內部高度統一。他們不只是服務品牌這一局部，更是服務企業這一整體，並且協同內部的競爭戰略專家委員會、項目管理中心等多個業務單元，以公司整體去服務企業的整體。

 05

破局百億，時代給予中國企業的機會

企業如同“人”，在市場競爭中如果敗下陣來，一樣是生或死的考驗。

幸運的是，飛鶴在實施新的競爭戰略後，業績逆勢增長，2018年飛鶴嬰幼兒奶粉整體業績突破百億元，創下中國嬰幼兒奶粉行業首個100億。

按2018年零售價值計算，飛鶴在國內及國際品牌中排名第一。2018年底，中國首家乳品工程院士工作站落户飛鶴乳業，將大力推動行業整體水平的提升，有助於民族品牌的科技崛起，帶動整個乳業走向更高水平。

而雅迪僅僅用了一年時間就反超競爭對手，從價格戰中突圍而出，隨後成功登陸香港證券市場。2017年及2018年，雅迪電動車全球銷量達到406萬台、503萬台，以銷量計，這兩年雅迪在中國電動兩輪車市場佔有率分別達到11.6%、14.1%。

民族企業波司登自2017年9月起，波司登在“羽絨服專家”競爭戰略指引下，對渠道、產品、傳播等各方面持續優化升級，重新贏得主流人羣關注。

波司登2018/2019財報顯示集團經營收入達103.84億元，同比上漲16.9%。

近日，波司登還作為唯一登陸米蘭時裝週的中國羽絨服品牌大秀了一把，好萊塢女神妮可·基德曼以一身波司登地袤系列黑綠拼接羽絨服亮相，成為全場矚目的焦點，也讓世界感受到中國服裝的魅力。

在短短五年內，君智通過“無邊界”行動，打造了5個百億級企業案例。而君智也在行業內重新定義了諮詢公司的成果。

事實上目前大多數諮詢公司的服務都是以諮詢報告的方式交付，但諮詢方案和最終成果之間“道阻且長”。君智認為，諮詢公司的成果不在於輸出知識，也不在於輸出一份完美的報告，而是與企業共創成果。

而圍繞着“諮詢成果”的改變，諮詢公司的角色和服務模式也都發生了改變。

雅迪董經貴也曾公開分享了與君智合作的感受：“我認為君智非常了不起，不是簡單地做一個品牌定位，而是在指揮我們內部的變化，技術、研發、渠道、服務、推廣方式等等。”

顯然，君智將自己的角色不再定義為普通的乙方，也不再是某一類知識的供應方，而是變成了一個整合者，成為企業的“事業夥伴”。

“只有把企業的事業當成自己的事業，才有可能去介入到企業的內部，才有可能將各個部門和單位合攏、連通。”姚榮君説。

身處這個信息和知識爆炸的時代，競爭依然殘酷和無情，焦慮也無處不在，中國的企業在如何邁向百億級別的道路上依然困難重重，但時代同樣也給了企業家們和君智們機會，他們的創造也一樣無處不在。

（完）