萬字長文解讀騰訊PCG的戰略邏輯：中醫思維、內容審美與技術效率_風聞

**礪石導言：**當外界把目光過度聚焦在微視產品，認為微視將決定騰訊短視頻成敗，決定PCG成敗，甚至決定騰訊公司成敗的觀點，都是並不瞭解騰訊與PCG的錯誤看點。在騰訊平台內容事業羣（PCG）成立一週年之際，本文從PCG的業務全景出發，系統解讀了PCG在任宇昕“中醫思維”領導下“內容審美”與“技術效率”相結合的戰略邏輯，試圖還原一個更加真實的騰訊PCG。

劉學輝 | 文

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總有一些關鍵時點會被歷史銘記，2018年的9月30日，註定會是騰訊發展歷史上被銘記的一天。

在這一天，騰訊宣佈了組織架構的重大調整，其中有兩項最為引人矚目，一個是成立雲與智慧產業事業羣（CSIG），另外一個是成立平台與內容事業羣（PCG）。

其中，雲與智慧產業事業羣（CSIG， Cloud and Smart Industries Group），整合了騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等騰訊體系內所有與TO B相關的業務領域，由之前掌舵社交網絡事業羣（SNG）的高級副總裁湯道生負責。

平台與內容事業羣（PCG，Platform and Content Group），整合了原社交網絡事業羣（SNG）、原移動互聯網事業羣（MIG）、原網絡媒體事業羣（OMG）、互動娛樂事業羣（IEG）中，與社交平台、數字內容、流量平台、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，由騰訊COO任宇昕負責。 

戰略決定組織，在重組成立雲與智慧產業事業羣（CSIG），平台與內容事業羣（PCG）背後，是二者分別承載着騰訊“擁抱產業互聯網”與“紮根消費互聯網”的兩大核心戰略。由於這次戰略與組織的升級極為重要，在騰訊內部又被稱為“930變革”。 

距離“930變革”將近一週年之際，過去一直保持低調的平台與內容事業羣（PCG）負責人任宇昕罕見的接受了一次媒體採訪，系統闡述了其對PCG業務的戰略思考以及PCG最近一年業務的具體推進情況。

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要想深刻理解平台與內容事業羣（PCG）的戰略邏輯，首先需要先全面、系統的瞭解平台與內容事業羣的完整業務範疇。如果沒有了解到業務全貌，就很難建立起對PCG業務的正確認識。 

PCG主要由兩大業務部分組成。第一部分是社交平台，包括QQ和QQ空間，第二部分是內容業務，包括騰訊視頻、騰訊新聞、騰訊體育、騰訊影業、騰訊動漫、微視與信息流等。 

從上述業務組合來看， PCG首先業務內涵極為豐富，涵蓋了社交與內容兩個單獨來看都極為寬廣的業務賽道；其次這些業務都根基牢固，體量巨大， QQ、QQ空間是中國的第二大社交平台，騰訊視頻、騰訊新聞、騰訊體育、騰訊影業與騰訊動漫則是中國最龐大的精品內容矩陣。騰訊之所以將社交與內容這兩個市場空間巨大，業務根基牢固的業務進行整合，背後的期許是實現二者之間的協同，創造出1+1大於2的效果。

由於QQ、QQ空間與QQ瀏覽器等流量平台相對獨立與穩定，PCG最核心的協同效果將體現在PCG的內容業務上，一方面是社交與內容的協同，另外一方面是技術與內容的協同，還有就是各種內容形態之間的聯動，都將放大PCG固有內容的影響力。另外就是QQ、QQ空間與QQ瀏覽器等社交與工具產品，也都對優質內容有着極大需求，PCG的內容可以輸出給這些產品，幫助其提高產品吸引力與用户粘性，發揮出協同效果。

將社交與內容兩個成熟業務整合創造出更大的效能，其實相比從0到1新建一個業務更具挑戰性，其不僅需要將兩個特徵差異明顯的業務整合成一個目標一致的利益共同體，還需要對每一個業務都具有深刻理解，並找到促使兩個業務能產生化學反應的關鍵點。

相對馬化騰、劉熾平、張小龍與湯道生等騰訊高管，外界對任宇昕較為陌生。任宇昕出生於1975年，1998年畢業於電子科技大學計算機科學與工程專業，先是在華為做了一年半的工程師，後於2001年加入騰訊，是騰訊的第一名社招員工。 

任宇昕在加入騰訊最初的三個月做程序員，之後一直在騰訊聯合創始人張志東主管的技術開發部門負責QQ秀、QQ會員等增值服務產品的開發，2002年被任命為增值開發部經理，與負責QQ客户端開發的吳曉光一起，是張志東極為信任的左右手。

2004年，騰訊進軍網絡遊戲業務，在業務開展初期遇到一些挫折後，馬化騰便找到任宇昕，希望由其來負責遊戲業務。任宇昕對遊戲很感興趣，覺得這個機會也很有挑戰，於29歲時接手騰訊遊戲業務，之後就有了其帶領騰訊遊戲相繼打敗聯眾，打敗盛大，打敗網易等所有強勁的競爭對手，最終成為中國甚至世界遊戲之王的傳奇經歷。 

憑藉帶領騰訊遊戲取得的卓著業績，2012年5月，當時只有37歲的任宇昕被任命為騰訊公司COO（首席運營官），兼任以騰訊遊戲業務為核心的互動娛樂事業羣（IEG）總裁，同時分管社交網絡事業羣（SNG），當時SNG總裁由現雲與智慧產業事業羣（CSIG）總裁湯道生擔任，湯道生向任宇昕彙報。 

2013年1月28日，移動互聯網事業羣（MIG）總裁劉成敏在為騰訊效力10年之後，因個人原因提出離職，其職位也由任宇昕兼任。2017年3月24日，任宇昕又接替劉勝義，兼任網絡媒體事業羣（OMG）總裁。至此，騰訊旗下的四大事業羣（IEG、SNG、MIG、OMG）都歸屬任宇昕統領。 

然後就是在2018年的“930變革”中，任宇昕在擔任互動娛樂事業羣（IEG）負責人的同時，出任平台與內容事業羣（PCG）的負責人。 

從上述履歷來看，任宇昕在正式接手PCG業務以前，就已經基本分管了構成PCG的大部分核心業務，另外任宇昕長期負責的互動娛樂事業羣（IEG），基於騰訊遊戲業務也很早就形成了包括騰訊文學、騰訊動漫、騰訊電競與騰訊影業等在內的大量內容業務，所以任宇昕對內容業務並不陌生，由其來掌舵平台與內容事業羣（PCG）水到渠成。

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在企業中有一類管理者，當企業有一項艱鉅任務時，我們通常不知道其會採用什麼樣的策略去完成，但這類管理者總是能讓人相信其一定能找到解決問題，完成任務的最終辦法，任宇昕就是這樣的一位領導人。

在2004年剛接手騰訊遊戲時，騰訊遊戲業務一窮二白，士氣低落，還面臨着聯眾、九城、盛大與網易等一眾強大的對手，就是在這樣的局面下，任宇昕帶領團隊系統分析了當時的競爭局勢，先是避開大型網絡遊戲企業的鋒芒，選擇主攻與QQ用户銜接更為緊密的棋牌和小型休閒遊戲，只用了不到1年的時間便打敗了棋牌遊戲的領導者聯眾。

2006年年初，當時以角色扮演（RPG）為特徵的大型網絡遊戲風行一時，但任宇昕卻意外提出了他稱之為“後發者的側擊戰略”，繞開以“打怪升級”為主題的大型網絡遊戲主戰場，全力聚焦於槍戰、賽車、格鬥、飛行射擊與音樂舞蹈等休閒競技遊戲，大獲成功。

2008年度，騰訊遊戲第一次超過網易，2009年第二季度，騰訊遊戲又完成對行業領頭羊盛大遊戲的超越。在之後幾年裏，騰訊在遊戲業務上的優勢繼續擴大，成為名副其實的“遊戲王”，也藉此奠定了中國最具盈利能力互聯網企業的江湖地位。 

在2012年接手移動互聯網事業羣（MIG）的工具產品業務時，無論QQ手機瀏覽器、應用寶與QQ手機管家，這些產品都是各自細分領域的老二，很長時間沒有實現突破。任宇昕分析了當時的情況，認為騰訊在技術、團隊與資源上都不比競爭對手差，完全有能力做到第一，便給團隊提出了“不做第二，第一是唯一目標”的新要求，然後帶領團隊在產品細節上進行持續優化升級，一點點積累、突破，最終實現反超。QQ手機瀏覽器、應用寶與QQ手機管家等均入選了代表騰訊產品最高榮譽的“名品堂”。 

騰訊遊戲與移動互聯網工具產品業務的成功，除了讓任宇昕在騰訊內部贏得了很好口碑，在公司外部也贏得了很高的評價，一提到任宇昕，媒體就習慣用“常勝將軍”“戰爭之王”與“關鍵先生”等詞彙來給予讚美，一位企業高管能獲得外界如此一致的高度肯定，這在中國商業界是極為罕見的。

在《中國企業家》雜誌的一篇報道中，甚至將任宇昕比作“美國隊長”，美國隊長是美國漫威漫畫旗下的一位超級英雄，堅強、勇敢、機智，在二戰中立下赫赫戰功，被視為美國精神的象徵，廣受歡迎。

任宇昕這次接手PCG這樣一個複雜的系統工程，雖然很多人不知道其會採取什麼樣的策略去帶領PCG業務實現戰略突破，但能確定的是任宇昕一定能找到正確答案。這種信任源於任宇昕之前在面臨複雜業務時的出色表現，其總能通過冷靜的理性分析，探尋業務本質，然後做出“對”的選擇，並落地執行。 

一年下來，雖然在外界看來騰訊PCG業務還沒有出現讓人驚歎的質變，但筆者在對PCG業務的持續關注過程中，已經欣喜地能看到PCG在頂層戰略上的系統設計以及在具體業務上的化學反應，任宇昕在這次媒體採訪中的一些公開回答也印證了筆者的判斷。

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在PCG業務剛成立初始，外界很多聲音把騰訊的此次組織調整解讀為阻擊抖音、今日頭條等產品的應對之舉，而把目光過多的聚焦在與這些產品形成直接競爭的微視與天天快報。這其實是不理解騰訊基因的一種較為狹隘的競爭思維，如果騰訊只是跟隨競爭對手製定策略，註定不會取得今日成功。 

任宇昕對此具有清晰的認識，“如果一個公司是很強的競爭驅動非常不好，會導致一遇到競爭就過度反應，而且把很多戰略資源投向追隨別人、追趕別人的競爭領域，造成組織資源的巨大消耗與浪費”。他在內部一再強調PCG的業務邏輯是基於用户驅動，而非競爭驅動。 

騰訊的定位是“一家以互聯網為基礎的文化與科技公司”，使命是 “通過互聯網服務提升人類生活品質”， 經營理念是“一切以用户價值為依歸” ，願景是成為“最受尊敬的互聯網企業”。而PCG正是騰訊“文化”戰略的核心推動者，肩負探索未來數字內容發展的重任，這決定了PCG開展的業務，一定是符合“文化”屬性，能為用户創造價值，能提升人類生活品質，能獲得社會尊重的業務，而最大化利用人性弱點的今日頭條與抖音很難滿足騰訊“文化公司”的戰略定位，也決定了其不會是騰訊PCG的核心戰略方向。 

在內容領域，用户的真實需求一定不是那些低俗的，讓人上癮但沒有任何價值的低質內容，而是那些能讓人感受到世界美好，幸福感得到增強，有所啓示的高品質內容。所以騰訊自始至終都將擁有好的價值觀，能豐富人的精神世界的內容作為重點，這就決定了騰訊在影視、視頻、體育、小説與漫畫等精品長內容領域長期深耕，最終成為各個領域的行業第一，形成了絕對優勢。 

任宇昕在內容上保持着同樣的認識，他認為好的內容一定是能跟人的情感發生連接和共鳴，能豐富精神世界，能幫助人，能帶來價值。在這樣的認識下，任宇昕在“930變革”之後的一年時間裏，並沒有被外界聲音裹挾，而是拒絕低品質內容帶來的低質流量，堅持把長內容平台作為騰訊PCG業務的發展重點，繼續加強騰訊在精品內容領域的護城河。

例如，騰訊視頻在2019年推出的美食文化紀錄片《風味人間》、現象級綜藝節目《創造101》、精品大劇《扶搖》與《如懿傳》，暑期爆款《陳情令》與《全職高手》等，這些優質內容都大獲成功，讓騰訊視頻在用户、流量、會員與品牌領域的優勢進一步加強。

騰訊體育則與最受中國觀眾歡迎的體育賽事NBA續約至2025年，繼續成為NBA中國數字媒體獨家官方合作伙伴，NBA版權在為中國籃球迷帶來饕餮盛宴的同時，也為騰訊帶來大量高質的體育付費會員。 

騰訊影業涵蓋創制、宣發、IP版權與IP授權等領域，旗下擁有大夢、黑體與漫宇等6大工作室，其也將創作重點放在具有好的價值觀的內容領域。目前參與出品和發行29部電影（包括《影》《毒液：致命守護者》《無名之輩》《海王》《大黃蜂》《流浪地球》《阿麗塔：戰鬥天使》《黑衣人：全球追擊》等），全球票房超460億人民幣。

由於長期深耕精品長內容，騰訊還在影視、體育、動漫與文學等領域積累了很多經過市場與用户檢驗的優秀IP，這些IP的價值被外界大大忽視，但任宇昕極為重視，他認為隨着時間的沉澱，IP會具有越來越強的長期價值，就像迪斯尼這家企業，其今天的價值很重要一部分源於其長期積累的IP，而中國能稱得上是IP的，大多數都掌握在騰訊手裏，例如古龍的武俠小説IP就與騰訊簽下了十年長約。如果將騰訊掌握的IP價值去進行詳細測算，將是一筆巨大的寶藏。而短視頻、信息流等內容是不具備這樣價值的，用户一次性刷過就結束了，沒有任何資產沉澱。 

到底什麼是好的內容？筆者前不久在騰訊視頻觀看獨家網絡播出的電視劇《老酒館》與騰訊體育獨家直播的《籃球世界盃》賽事時有着非常深的體會。在電視劇《老酒館》中，主人公陳發海的隱忍、大氣與家國情懷引人深思，給現實中的自己很多人生啓示；而《籃球世界盃》中，進入決賽的阿根廷39歲老將斯科拉，其身上具備的拼搏精神與自律讓觀眾動容，也成為體育界熱議的話題，給人以激勵。 

筆者認為，這種真正能給人們帶來精神享受並且有所收穫的內容才是好內容，才是老百姓真正需要的內容。而這種內容的創作與選擇，需要建立在正確價值觀下的“內容審美”，這種“內容審美”是任宇昕在PCG的內容業務中極為強調的，也是騰訊PCG相對市場上其他內容平台的核心優勢。 

而對於外界過度關注的微視，任宇昕則坦稱，在接手PCG以前，對於微視的發展思路有一些不同看法，在接手PCG以後，任宇昕帶着團隊進行了大量討論，最終明確了微視新的發展邏輯，就是一定不是站在競爭與流量的角度去簡單模仿對手，而是要基於用户的需求來進行產品創新。 

由於5G技術、視頻技術與智能手機拍攝能力的提高，用户對短視頻內容的需求越來越大，這決定了騰訊必須把短視頻作為內容領域的重要賽道之一。騰訊佈局短視頻主要有兩個途徑，一方面是在騰訊視頻、騰訊新聞與QQ瀏覽器等現有的內容平台基礎上來發展短視頻，另外通過微視、火鍋視頻等以短視頻為主的獨立App來佈局短視頻業務。 

在騰訊PCG社交與內容相融合的龐大生態中，內容只是其中二分之一，在內容業務中又有長視頻、短視頻、新聞資訊與內容製作等多個賽道，短視頻又是內容領域的冰山一角，而微視則只是騰訊PCG在短視頻賽道上的一種產品形態而已。另外，在任宇昕看來，現在中國流行的短視頻內容，在質量上相比YouTube還有很大的差距，一定不是最終的形態。其認為，短視頻在過去四五年的發展只是長跑的起步階段，未來隨着AI引入與技術升級，尤其UGC內容在創意與質量上提升，短視頻未來還有非常大的演變和發展的可能性。目前一些流行的短視頻平台還是高度依賴PGC，而PGC這種需要持續高昂採買成本的內容形式並不具有長期持續性。所以，騰訊PCG在短視頻領域的策略是一方面通過微視、火鍋視頻探索開展短視頻業務的正確方法論，更重要的是着眼短視頻未來發展的各種可能性，以期在短視頻賽道的長跑過程中趕上甚至引領這個行業。 

所以外界把目光過度聚焦在微視產品，認為微視將決定騰訊短視頻成敗，決定PCG成敗，甚至決定騰訊公司成敗的觀點，都是並不瞭解騰訊與PCG業務全貌的錯誤看點。

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任宇昕是程序員出身，喜歡寫出一個架構很優美的程序，這讓其具有很強的系統性思維，極為重視組織架構的系統性設計。最早負責騰訊遊戲業務時，任宇昕便開創了更合適遊戲業務的獨立工作室模式，為騰訊遊戲的成功奠定了組織基礎。現在他負責PCG業務，也致力於構建一個與PCG業務特徵匹配的組織設計。 

由於新重組成立的PCG管理成員分別來自不同的BG，在思維方式上有非常大的差異。例如，來自原OMG的團隊習慣從對內容的理解來切入業務，來自SNG的團隊則帶着做互聯網社交產品的思維，而來自MIG的團隊更重視產品、工具與技術，要想實現PCG各業務之間的協同效果，組織設計的核心原則是促進各個業務的融合，這區別於騰訊遊戲通過獨立工作室模式來激勵團隊的責任心與創造力。 

在這種情況下，任宇昕再次開創騰訊的組織先河，建立了PCG高管合夥人制度，高管合夥人包括了任宇昕和來自不同BG的8個VP。 

在目標制定上，過去每個VP只是各自負責自己的業務部分，高管合夥人制度推出後，合夥人團隊共同承擔PCG的整體目標，每個合夥人的目標都要從PCG的整體目標考慮，如果目標定的不合理便會受到其他合夥人挑戰。 

在考核評價上，也不再是上級對下級的考核，而是合夥人之間的互評。合夥人之間是平等的，在日常工作和交流過程中，每個人都可以觀察別人的工作好壞，並提出意見和建議，在考核時進行互評。 

在激勵上，也不再以個人為單位，而是以PCG的整體表現為依據。如果PCG整體業績做得好，就代表整個管理團隊的成功，如果PCG整體業績做得不好，則代表管理團隊的整體失敗。做得好共享利益，做不好合夥人團隊共同承擔責任。 

高管合夥人制度的推出，讓三個理念差異明顯的BG重組形成的PCG迅速融合為一個整體。任宇昕在採訪中提到，過去公司VP之間説話比較委婉、剋制，很少看到VP以上的高管在會議上激烈爭論，但這在PCG的高管會議上很常見。這背後，是PCG高管們已經形成一個有着共同目標的利益共同體。 

任宇昕還舉例，在PCG剛成立不久時討論短視頻應不應該做、到底怎麼做時有很多爭論。有些高管覺得類似西瓜視頻、好看視頻這樣的短視頻很成功，騰訊也應該做類似的產品，只要一做就會很快見到回報。有些高管覺得抖音這種只是簡單手指滑動，不需要任何大腦思考的方式是更有生命力的。也有高管提出這些短視頻內容都不可取，應該着眼短視頻未來的發展趨勢做視頻升級。圍繞這個話題，PCG的各位高管爭論得非常激烈，但正是這種激烈的爭論，讓任宇昕等騰訊PCG的高管最終能深入本質，關於短視頻業務的發展形成了很多正確的共識。 

在解決組織與文化融合的同時，任宇昕還重點通過打造技術中台與內容中台，來實現PCG各業務之間的業務融合，提升效率。 

一方面，技術中台與內容中台為PCG的各個前端業務提供支持。例如，企鵝號定位為“提供數據、技術、工具和結算支持的內容服務平台”，涉及內容品質審核及其他與內容相關的各種工具、流程都可以在內容中台完成。與內容生產者的對接工作則前移至PCG的各個前端內容業務，這樣既強化了內容中台的技術驅動與數據導向，也兼顧了效率與靈活性。 

任宇昕還調任之前負責技術中台建設的曾宇來負責企鵝號，以加強技術與數據在企鵝號的應用，更多地把企鵝號變成一個服務內部內容業務和外部內容合作伙伴的自助高效的技術服務平台，以降低人工溝通，提升內容生態的整體運轉效率。

另一方面，PCG的各個前端業務也可以把自己的核心能力和資源積累反哺到內容中台與技術中台，進行進一步的沉澱。例如，PCG技術中台的很多技術模塊並不是由技術中台自己的團隊開發，而是由擅長某個技術領域的前端業務來承擔。像PCG技術中台的長視頻技術模塊就是由騰訊視頻來承擔建設，騰訊視頻在一開始就想好這不只是為騰訊視頻在做，而是要沉澱在技術中台，為PCG所用，甚至為全公司其他BG所用。除了騰訊視頻，其他各個前端業務也都把自己的內容成果與技術成果分享出來，沉澱到PCG的內容中台與技術中台，供其他業務共享。 

技術中台與內容中台的建設，將改變騰訊PCG業務過去習慣在自己體系內建立業務閉環的做法，轉向更加開放協作的工作方式，一方面讓每個前端業務實現與中台的協同發展，實現PCG各個業務之間化學反應的產生，提升整體效率；另外一方面強化數據和技術賦能，將讓PCG能夠很好地把握住5G和AI有可能帶來的內容產業新機遇。

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任宇昕在談到剛開始接手騰訊遊戲業務時壓力非常大，認為QQ平台有海量用户，這麼好的流量優勢下如果做不好遊戲只能説自己無能，所以要拼死非幹好不可。可見，任宇昕是一個好勝心很強的人。 

而相比剛開始做騰訊遊戲時只有QQ平台，今天PCG在社交、內容與技術領域的整體優勢更為強大，任宇昕表示，“現在騰訊和我們的幹部面臨着歷史上最好的機會，我們在內容方面的積累，長視頻、小説、動漫、音樂都是行業第一，我們的原創IP積累全中國最多，所以我們應該在內容領域比任何一家公司都有能力做好，這是我們沒有辦法逃避的責任”。 在互動娛樂事業羣（IEG）業務較為成熟的前提下，任宇昕現在已經將八至九成的精力都用在了PCG業務上。 

雖然任宇昕內心好勝，但了不起的是在推進PCG業務的進展時卻不急不躁，始終保持着非同尋常的冷靜。在“930變革”之前，微信曾為微視提供過營銷推廣，但“930變革”之後任宇昕卻主動停掉了，他説微信有自己獨特的產品哲學，我們要尊重微信的產品哲學，PCG所有產品與微信開展合作一定要基於微信的產品哲學考慮。 

任宇昕本身是一個產品狂，對產品很有非常好的想法，但其擔心團隊過多受自己想法的影響，所以在表達自己對產品的想法時非常剋制，而是更多的在與團隊探討中確定正確的做事邏輯，這樣團隊執行的都是大家充分理解並願意做的事情，效果也會更好。 

任宇昕的這種沉着冷靜在其早期做技術時便已經具備，當時公司一出現運營事故時就有人跑來找他，但任宇昕是那種事故越大，越冷靜的人。當他一聽到事情特別嚴重，瞬間就進入超冷靜模式，然後開始分析問題根源是什麼，再決定先做什麼，後做什麼。

基於對騰訊PCG業務的持續觀察以及任宇昕在採訪中的公開表達，筆者依稀已經能勾勒出任宇昕為騰訊PCG規劃的戰略邏輯。 

首先在PCG的社交、內容與技術三個領域，好的內容是根，社交流量與技術是放大器，所以任宇昕將騰訊PCG的首要戰略重點仍放在繼續提升內容優勢上，只有在優質內容的基礎上，才能利用QQ、QQ空間與QQ瀏覽器等平台的流量優勢，利用互聯網、人工智能與大數據的技術優勢，讓騰訊在內容上的價值與影響力進一步放大。 

在具體的內容領域，PCG則基於用户的真實需求，堅持“好的價值觀”下的“內容審美”，重點放在長內容平台與原創IP等更能提升人類生活品質，更具長期價值，真正符合騰訊“文化公司”定位的精品內容上，繼續鞏固在精品內容領域的護城河。這些優秀的內容也會反哺到QQ、QQ空間與QQ瀏覽器等平台，提升這些產品的競爭力與用户粘性。 

而在外界過度關注的短視頻領域，任宇昕則保持高度清醒，不盲目以競爭思維採取跟隨策略，不追求低質內容帶來的低質流量，而是致力於在短視頻領域建立自己的核心能力與方法論，以把握短視頻賽道的演變機遇，爭取探索出引領行業未來的新的短視頻形態，後發制人。 

在社交、內容與技術的業務融合領域，任宇昕一方面通過組織與文化建設促進不同思維業務的融合，另外一方面重點通過內容中台與技術中台建設，實現各業務之間的開放協作，一方面讓每一個前端業務都從PCG生態中受益，另外也反哺PCG生態。 

而在技術中台與內容中台的建設上，任宇昕極為重視技術與數據的應用，通過技術與數據的應用，一方面降低過多的人工溝通，實現PCG在“內容審美”與“技術效率”上的完美結合，另外很重要的是把握5G和人工智能技術發展有可能給內容產業帶來的新機遇。 

PCG上述戰略邏輯的形成，很大程度源於任宇昕的“中醫思維”。有些企業領導者是典型的“西醫思維”，一有問題就想着立刻開刀手術，趕緊把問題解決，而“中醫思維”則是系統思維與長期思維，其從系統調優的角度，全面分析問題，並分步驟的去改善。 

之前騰訊遊戲從0到1的絕地反擊，移動互聯網事業羣從“千年老二”到“行業冠軍”的成功逆襲，也都很好地體現了任宇昕的這種“中醫思維”。其在面臨複雜的任務時從不慌張，總是能冷靜的系統分析業務局勢，以找到最正確的方向與策略，並在團隊中建立起極高的目標追求與使命感，但在實現目標的過程中卻極為重視細節，分別從組織、文化與產品等領域一步步優化、積累，最終厚積薄發，實現領先。 

而在“中醫思維”下，任宇昕也已經為PCG找到了“內容審美”與“技術效率”相結合的正確戰略邏輯，有了正確的戰略邏輯，只要不折不扣的做好細節執行，相信有“戰爭之王”之稱的任宇昕，將再次帶領PCG這場社交、內容與技術融合的新戰役。