寶寶樹的“天花板”：流量思維行至末路_風聞

“我相信寶寶樹今天的天花板就是今天行業的天花板，寶寶樹遇到的風險和問題是這個行業在未來幾年一定會遇到的問題。”

9 月 26 日下午在微博的這場直播本是王懷南為市場準備的一顆“定心丸”。畢竟，哪怕對裁員問題仍不置可否，作為創始人，對於“套現 1 億”、“出走創業電子煙”的逐一闢謠，多少能為寶寶樹的未來走向驅散些許迷霧。

但王懷南用來解釋如今的業績暴跌的“天花板論”卻根本立不住腳。

寶寶樹 2019 年上半年業績報告顯示，其平均月活躍用户達到 1.56 億。但對比今年 1 月國家統計局的官方數據，新增人口數量不過 1523 萬。用無碼科技創始人馮大輝的話説：

“刷數據都刷出花來了，全國適齡女性都在上面準備生孩子呢這是。”

“造假門”可以關起門來向投資人和廣告主交待，但王懷南另一番結論頗為玩味：

“我們做上去了大家就能做上去，我們做上去了大家融資的格局就會簡單容易，否則大家都會在這裏掙扎。”

換句話説，在王懷南看來，作為“互聯網母嬰第一股”的寶寶樹扮演了母嬰賽道中“摸着石頭過河”的角色，代表了行業當下所能達到的上限。

“被代表”的同行們自然炸了鍋。

媽媽網 CEO 楊剛在朋友圈直接開炮：

“險惡用心，危害整個行業信心，故不得不出來説兩句。自己出問題，自己改；別轉換概念，向行業輸出自己危機；想挾持這個行業、綁架這個行業、代表這個行業”

親寶寶創始人馮培華也表示完全不能認同：

“要説天花板，我們的行業沒有天花板，有天花板的只是企業，如果你畫地為牢，不懂得突破，沒有創新，沒有組織進化，就會有天花板。”

簡而言之，在馮培華看來寶寶樹陷入窘境的根源在於其本身經營不善，而非大環境所限。

馮培華的説法並非空穴來風。事實上，目前包括易觀、艾瑞在內的多個第三方數據平台顯示，親寶寶的日活、月活數據都已經超越寶寶樹，成為母嬰親子領域的第一。

如果按照“互聯網母嬰第一股”寶寶樹的説法，作為母嬰賽道後起之秀的親寶寶不僅做到了超越了前輩，更衝破了所謂的行業“天花板”。看來，我們有必要聊聊這背後到底有着怎樣的邏輯。

01****轉折中的母嬰賽道首先，我們有必要看看天花板到底在哪裏。

易觀《中國互聯網母嬰市場年度綜合分析2019》數據顯示，2018 年中國母嬰市場已達到 2.77 萬億，預計 2020 年將超 3 萬億，而母嬰網絡零售規模於 2021 年突破 7 千億人民幣。

數據反映出兩個特點，其一，在居民生活水平提高與二孩家庭增加的雙重推動下，母嬰賽道將長期保持穩定增長；其二，互聯網（零售）滲透率依然相對較低。

**為什麼會產生這一現象？**在於母嬰產品的服務產品仍過於單一。

作為“離錢更遠”的產品，大部分仍集中於將工具、社區的流量直接以廣告變現，或者在“人、貨、場”的電商邏輯中，守着“人”這一畝三分地，將“貨”與“場”盡數交給電商巨頭。

**這必然導致多方面的問題。****一方面，產品間同質化嚴重，推廣投入居高不下；**其二，內容難以形成護城河，廣告投放形式與渠道的多元化之下，收入基本盤並不穩固。

壓力之下，玩家紛紛開始拓展業務邊界。線上，知識付費；線下早教、幼托、醫療相繼成為熱點。相關數據顯示，2018 年母嬰市場融資達 236 起，其中早幼教便佔到了 49%。

拓展邊界有多艱難，市場就有多殘酷。

“互聯網母嬰”第一股寶寶樹的“隕落”就是一個極好的反例。從寶寶樹 2019 上半年財報可以看出，其收入有三大塊，分別是電商、廣告以及知識付費。

如果將 2015 年至 2019 上半年數據納入對比不難看出。其電商收入跌入谷底，導致廣告收入佔比在短暫下降後，再次回到超過 2015 年的高位，而知識付費經過 5 年都幾乎沒做起來。

這也直接導致，其上市的 10 個月中股價一路斷崖式下跌。此份財報公佈後，僅一個交易日過去跌幅便超過 10%，目前僅維持在 2.2 港元上下。儘管已進行了多次回購，但始終阻止股價的頹勢。顯然，資本市場對其業績表現並不認可。

不買賬的不止投資者，還有真實的用户。

在知乎“急求寶寶樹，孕寶，柚寶寶這幾個APP哪個好用，孕媽媽用哪個好？有啥子區別？”等多個問題下，大量用户直指寶寶樹廣告太多，已經影響到正常使用。

比如其中一個獲得 52 贊同的回答便提到：“剛開始我也是用寶寶樹，但是現在寶寶樹打開全部是電商廣告很不方便。”；另一位用户曬出了寶寶樹推送，直言“一個都沒點開看，看標題就反感”

換言之，廣告成為了收入結構單一的母嬰產品戒不掉的癮。

一方面，受宏觀環境影響的營收暴跌，作為變現路徑最短的廣告，依然是短期內提振業績的最佳手段；但另一方面，無孔不入的廣告傷害了體驗導致用户進一步流失，平台又不得不塞進更多廣告穩住營收，最終陷入惡性循環。

**不難看出，造成這一困境的根源在於，寶寶樹“竭澤而漁”式的底層邏輯。**在其為代表的傳統視角看來，活躍用户數與用户生命週期是阻礙其擴張的兩道枷鎖。

做一個簡單的算數，按照上文提到的現在每年出生人口在 1500 萬左右算，如果一個 App 只針對懷孕和剛出生的媽媽用户，那麼用户量的確實被限制在 3000 萬左右。

對此，親寶寶創始人馮培華認為：

“這個規模單純靠賣流量的思路做商業變現，是有天花板的。“

那麼，親寶寶是如何做到衝破這一傳統視角的下的天花板的？

02****亟待打破的兩道枷鎖一個值得玩味的例子是，寶寶樹將業績表現不佳歸咎於行業天花板，也就是背後所暗示的單一的廣告變現的模式，但親寶寶卻將廣告客户拓展到了母嬰品類之外的寶馬、戴森、雅詩蘭黛。

汽車、個護等產品，顯然不屬於奶粉、紙尿褲等母嬰產品的傳統投放品類。而其消費的對象，自然也不是嬰幼兒，而是父母親等家庭成員。

換言之，親寶寶打破了活躍用户數與用户生命週期這兩道母嬰產品的增長枷鎖，做到了真正的無邊界。

**親寶寶是怎麼做到的？**一言以蔽之，轉流量思維到用户思維。

儘管在國內創業圈並不出名，但其創始人馮培華有着實打實的技術背景。其於計算機視覺行業領先的算法服務提供商及解決方案供應商美國虹軟，一路從一線技術人員做到公司副總裁。

這很大程度上決定了親寶寶“產品為先”的底色。

以“寶寶成長記錄”為例，它通過私密共享的雲空間服務，將所有關注孩子成長的親友都匯聚到一個圈子中，讓家人共同以照片、視頻、文字日記、成長 MV 等形式記錄、分享孩子成長過程。

這一功能，一方面方便了父母親友及時跟進孩子成長的關鍵瞬間，甚至能從出生一直延伸到上學，大大延長產品的生命週期；

另一方面，通過構建以子女為中心的家庭網絡，極大地解決了活躍用户有限的痛點，在用户與平台之間求得雙贏。

數據顯示，相較於行業內其他產品母親佔比高達 90% 的平均水準，親寶寶的用户結構更為豐富，母親佔53%，父親佔據了 24%，隔代親屬佔據 15%，其它親友佔據 8%。

憑着這一洞察，親寶寶於 2013 年 1 月上線，同年 7 月便靠自然增長使用户突破了 30 萬。截止 2019 年 6 月，平台日均上傳照片數已經破千萬。

換言之，親寶寶的核心，既不是內容社區也不是電商，而是圍繞用户做產品。

值得一提的是，在我們看來親寶寶很好地釐清了工具與內容的關係：以“寶寶成長記錄”作為橋樑，再以“個性化育兒指導”深化粘性。

親寶寶先組成了一個包含婦產科、兒科、營養學、心理學、育嬰、早教等專業人員的團隊，以建立自有孕期及育兒理論知識體系和 PGC 內容庫，為用户提供專業、可靠、科學、必要的指導；

再基於大數據和 AI 技術，結合孩子年齡、成長髮育水平等指標，針對每一個孩子的特性提供個性化養育指導。

絕大多數家庭在有了孩子之後，核心矛盾之一就是怎麼養孩子。“個性化育兒指導”則在“隔代育兒”成為主流的當下，為“寶寶成長記錄”構建的網絡再上了一道保險。

總的來説，親寶寶的兩大核心功能，一方面通過打破活躍用户數與用户生命週期這兩道枷鎖，實現了突破王懷南口中的“天花板”；另一方面，建立了屬於自己的流量池，形成了差異化的商業價值，吸引到汽車、個護等的廣告客户。

不難看出，母嬰賽道要想突破“天花板”，馮培華的“無邊界”思維值得推崇。

一方面，市場足夠的大，互聯網滲透度依舊不高，足以容納千億規模的公司；而另一方面，用户需求都圍繞子女產生，明確也易於預測，並不難形成解決方案。

**03****產品驅動的“無限遊戲”**推而廣之來説，寶寶樹與親寶寶恰好代表了互聯網產業發展階段的兩種思維。

寶寶樹是典型的終局思維，或者説流量思維，即先找到一個想象空間足夠大的市場，拿到足夠多的融資，燒錢迅速成為進入頭部形成壟斷，然後上市或進入巨頭體系。

終局思維，本質就是把一件商品或服務賣給越來越多的人。但近兩年市場卻給終局思維提出了質疑，無論是護城河的堅固程度，還是回報週期的風險性都蒙上了一層陰影。比如滴滴，不僅沒有建立起壟斷，更長期面對美團、曹操等新玩家的挑戰。

比如，寶寶樹去年 IPO 時的招股書便顯示，2015~2017 年度虧損分別為 2.86 億元、9.34 億元、9.11 億元；上市 10 個月以來，也一直未能證明其盈利能力，導致其股價狂跌不止。

親寶寶則是典型的“無限遊戲”的打法。

所謂“無限遊戲”，來自於王興相當推崇的那本《有限與無限的遊戲》，與終局思維相反，“無限遊戲”不追求遊戲的輸贏，而是將更多玩家帶入遊戲，讓遊戲繼續下去。

比如上文提到的，親寶寶的目標羣體跳出了“母-嬰”這一單點關係，構建起持久、穩定的家庭網絡，自然將戰場延伸到了汽車、個護等廣告客户的爭奪中。

另一個更為關鍵的因素在於，在競爭激烈國內市場只有“無限遊戲”才能謀求長遠發展。

流量思維下，任何一家創業公司要實現崛起都不得不耗費比 BAT 等巨頭們更高的成本，因為原生流量有限，他們必須向巨頭購買流量，交所謂的“創業税”。

畢竟，巨頭不會坐視藍海市場不理。僅以母嬰為例，京東於兩年前就開啓了“4+“計劃，京東超市還與貝全合作要在 3 年內在全國開設 5000 家“京東貝全母嬰體驗店”加速下沉。

如此一看，一來無法攤薄的獲客成本，導致 POP 玩法的電商業務走進死衚衕；二來，如果追求利潤只能容忍二三線品牌進駐，難以把控質量。

換言之，創業公司玩流量最終只會把自己搭進去，親寶寶則走出了一條高效率擴張的路。

早在 2017 年便砍掉了平台型的 POP 電商業務後，親寶寶轉而圍繞用户的高頻、高品質、剛需，打造自有品牌，推出類C2M 模式的“親寶優品”。

憑藉應鏈團隊直接連接上游優質工廠，親寶優品一方面得以去掉中間環節，保持低毛利，追求極致性價比；另一方面，在育兒專家團隊的支持下，可以臻選出最優品類與單品，庫存的高週轉。

親寶優品上線第一年，僅 8 個月的時間便完成了 1 億 GMV。親寶優品的紙尿褲更紅遍小紅書等社交平台，成為育兒一族種草的網紅產品；商城中一個月內發生復購的用户比例接近 50%。

而這些火“出圈”的網紅產品，不止進一步提升了親寶寶用户的滿意度與粘性，更憑藉其口碑效應，成為了親寶寶app 的一個低成本流量入口。

嚐到甜頭的親寶寶還佈局了“早教智能硬件”方向。第一款產品“親寶小伴”月銷已經過萬台；早教方面，數學思維課程“親寶玩數學”也已經開始招生，這又是一個萬億市場。

換句話説，產品是親寶寶不斷低成本、高效率拓展邊界的抓手。

從 app 到母嬰用品、智能硬件、早教，親寶寶通過圍繞親寶寶內生的流量池不過拓展着邊界。這一打法，一方面能幫助其低成本地拓展戰略空間，避免與巨頭對抗，擊穿天花板；更重要的則是，如馮培華所説，幫助親寶寶的公司組織實現“延遲幸福感”，保持效率和興奮。

正如馮培華曾説過這麼一段話：

“垂直平台之所以垂直，是因為它在這個領域的用户價值很高，要想充分提煉出來，必須花很多精力營造變現的環境。而且如果只是簡單賣貨，你永遠做的是一個流量的生意，無法積累用户認知、平台品牌，以及核心能力。”

對於“垂直”的不同定義，或許最終決定了寶寶樹言必及“天花板”，而親寶寶則總能在更廣闊的市場閃轉騰挪。