股權激勵，伊利逆勢打造"A股白馬"的秘籍_風聞

9月27日，伊利在2019年第一屆臨時股東大會通過了此前發佈的《2019年限制性股票激勵計劃草案》。

這意味着，未來4年的時間裏，他們要向包括核心管理層、技術骨幹等在內的480名核心團隊人員授予1.52多億的股限制性股票,佔企業總股本的2.5%。

A股市場上，股權激勵一直是企業投資價值的風向標，只有那些真正長期保持着出色業績的企業，才有足夠的底氣"論功行賞"，縱觀整個A股市場，符合這一標準的企業可以説是鳳毛麟角。

伊利就是其中之一。

作為A股中著名的"白馬股"，自1996年上市以來，13年時間裏，伊利的市值由4.2億增長到1774.3億，足足翻了421倍。而按上市首日以來的漲幅計，伊利在A股也位列三甲，全球範圍內年複合收益率甚至高過了還要高過"股神"巴菲特的投資。

如此驕人的戰績，犒勞功臣自然無可厚非，在那之外，簡單的獎勵背後，這也是伊利凝聚核心團隊，激活員工戰鬥力的"秘籍"。

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企業的核心是人，這是現代管理學成立的初衷。

對於企業來説，要想真正基業長青，需要每一位員工都努力奮鬥，正如索尼創始人、日本著名企業家盛田昭夫所説的那樣:“企業的成功,不是靠理論,不是靠計劃,也不是國家政策,而是人。”

在此基礎上，諾獎得主、現代人力資本理論奠基人舒爾茨進一步完善了這一觀點，他將企業中的人具象化為一種資本因素，並將其稱之為"人力資本"。

一家企業的人力資本，就是該企業勞動者數量與質量的綜合。

藉由這一理論的角度來觀察伊利，不難發現，在伊利的人力資本體系中，核心團隊一直都在其中起着中流砥柱的作用，

事實上，這也正是伊利從一眾草原乳企中拔得頭籌、並快速成長為中國、乃至亞洲乳製品行業引領者的秘訣。

要知道，伊利創下輝煌業績的2018年，世界乳製品行業還在集體收縮準備"過冬"，一份源於荷蘭銀行年度全球最大乳製品公司的調查顯示，過去的一年裏，價格下跌，主要出口地區的惡劣天氣條件，強勢美元以及匯率變化影響了全球乳業20強公司的總營業額，按美元計算，全球乳企的年增長僅為2.5％。

這一發酵於國際的"寒流"同樣影響着國內的市場，調查顯示，過去5年乳製品行業企業的營收復合年均增長率已經降到4.22%，不少企業甚至連續好幾年沒有任何增長。

作為對比，伊利10.7%的亮眼增長率背後，核心管理團隊無疑功不可沒。

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時至今日，在歐美等發達國家，對核心管理團隊的重視早已成為普遍共識。CEO、CFO、CTO、CMO等等頭銜從誕生到普及，就是企業對於這種重視程度日益提升的體現。

而在此基礎上，著名人力資本專家、復旦大學教授張文賢也曾側面表示，美國經濟發達的原因之一是擁有一大批像通用電氣公司前CEO傑克•韋爾奇那樣的優秀企業家。

縱觀歷史，國家的經濟成長髮展，要依靠市場，而市場經濟的核心推動力量、組織者，就是企業家。中國改革開放的過程、中國經濟高速成長的過程，就是中國企業家從無到有、從小到大，從幼稚到現在比較成熟這樣一個變化的過程。

而在這一過程中，一位傑出的企業家，無疑是任何一個充滿活力和競爭力的企業成長的關鍵，這一點，伊利也不例外。

某種程度上，潘剛帶領伊利成長為亞洲乳業第一的過程，就是企業家這一核心價值的集中體現：

自1999年，中國經濟邁入了以消費為導向的市場轉型期以來，傳統的企業管理模式已經難以滿足新時代的市場需求。

彼時，作為組織體系和戰略管理項目組的組長，潘剛基於對海內外行業發展趨勢的敏鋭洞察以及對全球優秀企業管理模式的不斷探索，構建了中國乳業第一個"事業部制"的組織模式，將最具發展潛力的液態奶確定為業務核心。

在潘剛的領導下，大力發展液態奶業務的伊利，在2000年就實現5億的收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億。伊利液態奶業務的快速發展，帶動了整個中國乳業的發展，開啓了中國的"液態奶時代"，改變了中國人的飲奶習慣。

2002年，32歲的潘剛憑藉卓越的貢獻升任為伊利集團總裁，全面主持伊利的生產經營工作。在開啓中國"液態奶時代"的同時，潘剛還推動伊利開啓了全國性品牌建設的時代，通過液態奶業務的發展帶動了伊利其他產品品類（冷飲、奶粉）的發展，全面促進了伊利整體管理能力的提升，形成了"橫跨東西，縱貫南北"的產業佈局，使"伊利"成為了一個家喻户曉的全國性品牌。

2005年，潘剛臨危受命，擔任伊利集團董事長，扶大廈之將傾。就在這一年，他力挽狂瀾帶領伊利成為中國首個營收破百億的乳品企業。同時，潘剛的敏鋭洞察力，使中國乳業把握住了奧運、世博等歷史性的發展機遇，推動了中國乳業的升級，也提升了中國全民飲奶、提高體質的意識。

此後，伊利的業績一路高歌猛進：122億、217億、375億、420億、544億、604億……2018年，伊利實現營業總收入近800億，佔國內主流上市乳企總營收約三分之一；淨利潤近65億，佔國內主流上市乳企總利潤近二分之一，再創亞洲乳業業績新高。

在這一過程中，潘剛領導下的伊利讓老百姓餐桌上的牛奶實現了從奢侈品到日常消費品的變遷，讓中國乳業品牌登上了國際舞台，也完成了自身從中國第一到亞洲第一、從全球乳業二十強到全球乳業第一陣營的歷史性突破。

同時，潘剛為伊利確立了"厚度優於速度，行業繁榮勝於個體輝煌，社會價值大於商業財富"的發展觀，在行業內率先倡導"綠色產業鏈"發展理念，推動了中國乳業整體的可持續發展。

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如果説，以潘剛為首的核心管理團隊是伊利成功的關鍵，那麼，對於核心團隊的激勵，則是伊利保持可持續發展的關鍵所在。

正如著名管理學家彼得·德魯克所闡述的那樣，企業經營的核心使命就是對人的成就。為了真正達成這一成就，留住人才，華為不惜以百萬年薪招聘應屆博士生，國內各省市也先後掀起了"落户大戰"，除此以外，A股掀起的股權激勵熱潮等行為，也都印證了舒爾茨對於人力資本增值性的闡述。

在舒爾茨眼中，人力資本是個人的高投資獲得的，而高投資同時也意味着高回報。正因如此，在經營者報酬分配中，不僅要考慮其作為一種勞動力按"勞"分配，而且要考慮其作為一種資本按"資"分配。

而如果想要具有稀缺的人力資本的企業經營者為實現企業所有者的目標而努力，就必須建立有效的激勵機制，這之中，股權激勵的高效性是被實踐所證明的。

從這個角度來看，伊利採用約束與激勵並重的限制性股票激勵計劃，將管理層、核心員工、股東與企業的長期發展深度捆綁，不僅是實現企業戰略目標的必要方式，也是凝聚核心團隊、激發員工戰鬥力的"秘密"所在。

而在那之外，屬於中國企業的思考仍在持續。

可以預見到的是，面向競爭日趨激烈的未來市場，如何以有效的激勵措施，激發企業管理層以及其他高端人才積極性和活力，吸引更多優秀的國際化、精英人才加入，將在往後很長的一段時間裏，成為各個企業所面臨的重大戰略抉擇。

幸運的是，對於今天的伊利來説，他們已經找到了方向。