論美團的持久戰_風聞

來源 | 銀杏財經（ID：threemornings）

作者| 羅桑榆

編輯| 楊一枝

這個國慶，你為美團的市值做了多少貢獻？

2019年的十一黃金週，當大家忙着拖家帶口奔赴網紅地點打卡的時候，美團點評市值正式突破5000億港元，成為繼阿里、騰訊之後，中國第三大互聯網上市企業。

有人説，美團與追隨者差距拉大，意味着ATM提款機式的全新互聯網格局正式形成。也有人説，在這個瞬息萬變的戰場，市值排名永遠是一個動態的過程。

美團創始人、CEO王興是一個比較有憂患意識的人，以前經常將“美團這家公司離破產只有6個月”這句話掛在嘴邊，這也是美團歷次重大決策會議上的員工必聽課。

如今，美團可能不會再擔憂何時會破產，但高光之下，必有憂慮，大也有大的難處。

但凡有所建樹的企業，無一不是一次又一次地衝破勝利“牢籠”，將Think Long Term（長期主義）思維進行到底。

在國內的資本市場上，有能力堅持“長期主義”的企業並不多，因為這考驗的不僅是充沛的資金支持，還需要管理者的耐心與韌性。

中國改革開放經濟騰飛的四十年，實際上也是企業融資環境、創業風口、相關政策不斷變遷的四十年。由於變化太快，因此很多企業為了求穩，做出了現實主義的選擇。

事實上，長期主義與現實主義一直是業內爭論的焦點，短期盈利與不盈利本身就是兩個極端，以至於外界在很長時間都將長期主義這個詞，當作了企業掩蓋虧損的噱頭。

從美團之前的九個年頭裏，一直是虧損的。對於外界的不看好，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文曾自我調侃説，“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

事實證明，就算是雞肋，只要有好的催化劑、足夠多的時間，一樣能變雞腿。

在長達接近9年的虧損時間裏，美團一直保持着足夠的戰略定力，一方面聚焦組織、團隊、技術、產品與運營能力的打造，另一方面沒有急於追逐短期利潤，而是圍繞更廣闊的願景在長期投入上毫不手軟，通過累計近百億的資金投入，最終換來了領先的市場地位與牢固的護城河，完成了美團從0到1的構建。

壹

企業家是生意人，但絕不是每個生意人都能叫企業家。

大多數生意人都是在養豬：只求養得肥肥的，過年時一刀下去，就徹底了事，沒有做長期生意的打算，只考慮實用價值，不會考慮社會價值，而企業家不一樣。

王興屬於後者，但在資本的世界裏，對長期主義“痴情”可是奢侈品。

那麼問題來了，想要做長期主義，多長這是個問題？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、還是10年以上？

長期耐心更像是一門玄學，是建立在一個“道”的層面上展開的戰略競爭，而不是停留在一個“術”的層面上。

在美團內部一直有一個理念：一件事情如果要考慮投資佈局，起碼也是5~7年以上，因為只有打持久戰才能有機會把所有的競爭對手都排除掉。正如王興説的，成功的路上並不擁擠，因為能堅持的人真的不多。

王慧文曾在一次採訪中謙虛地説，美團的眾多業務，起初只不過是為了試一試。但這一試便一發不可收拾，從團購起家，這八年來“試一試”了電影票、外賣、酒旅、打車、充電寶、共享單車等幾十個業務，幾乎試出了支撐美團市值大半壁江山的核心內核，為美團提供了源源不斷的發展動力。但是，還是可以看到美團的核心主線：圍繞“吃”這個核心，發展“food+platform”戰略。

圍繞核心試一試的好處是，不僅可以擺脱單一行業面臨天花板時，無處發力的窘迫。而且還能通過新業務的增長，反哺其他業務，這是一個無限循環的過程，長期以往有全新的估值也就不足為奇。

這就如同遊戲的回血過程，前期失敗自然再所難免，回顧美團的業務擴展邏輯，就像是在通關一個個的小關卡，最後才成為了大boss。

從試一試出發，讓美團在基礎且高頻領域的市場擁有了領先地位，就像火炮升級為喀秋莎，在密集火力之下可以迅速攻佔更為廣泛的賽道。

創業就像是一場馬拉松，拼的是實力和耐力，而非套路和花活兒。時間是這場戰役中最公正的裁判，最終跑到終點的，只有那些有耐心又極具眼光的人。

事實最後也是如此，美團上市一年之後，終於扔掉了虧損的帽子。

上市不是終點，而是大多數企業一個全新起點，很多短期主義者都將上市作為自己創業的終點，認為上市公司很難思考長遠，因為公司每個季度要交季報，要回答各種問題，向投資者背書，因此會更傾向於短期。

實則不然，對上市公司而言或許更容易做長期規劃。因為上市之後股票是流動性的，這既帶來了股民因為公司短期盈虧而產生的市值波動，也為公司清除了投資者可能不願燒錢而引發的退股風波。

上市後是否更利於做長期規劃，取決於公司重視什麼。對現在的美團而言，如何保持長期定位可能更加重要。明確自己需要成為什麼樣的公司，明確自己需要往什麼方向去努力，確保不被眼前的讚譽或是批評蠶食自己的耐心。

終

美團將耐心賦予了兩層含義。

一個就是傳統含義上的長期耐心，過去固然重要，但決定事情關鍵的還是未來。另一個就是服務換價值，一個沒有與用户體驗相匹配的價值獲取都是耍流氓。

眾所周知，即使在B端為王的下半場，C端用户也是企業的根基所在。美團將自己的用户羣體區分為客户與用户兩個對象，能為你花錢的才能被稱之為客户。在服務行業，很大程度上講還是需求決定供給，美團必須長期匹配用户需求。

美團的業務始終圍繞着本地生活服務業的範疇，對這類不用追風口的基礎性業務，做長期規劃是永遠不怕做了無用功的。圍繞一箇中心點佈局，佔據C端的絕對優勢地位，保持耐心逐一延伸到其它基礎性業務。

用王興自己的話説，未來都是機會，長期來看，所創造的價值最終會體現在未來的股價上。老業務是核心，不容有失，而新業務才是美團未來更上一層樓的關鍵。

話雖不錯，美團的股價如今也創出了新高，但在中國的互聯網戰場上，成為最終贏家之前，誰也不敢掉以輕心。

無數企業求索於時間與盈虧之間的微妙平衡，而用户的選擇決不會跟着股價走，它只遵從於用户體驗，只由服務質量來決定。

於投資人而言，股價漲跌是市場行情的體現；但對企業來説，一時的起起伏伏或許不足入眼。

相信不管是長期有耐心，還是思考，對企業都是一致且必須的。

你可以在洛克菲勒基金上發現利益背後是着眼於更長期的社會價值，也可以下榻華爾道夫酒店感受他們對自己的服務理念的堅守。

現實利益與長期目標不是魚與熊掌的兩難選擇，數百年商業史早已給出了答案。