口碑餓了麼合併一週年，一腳往前跑，一腳玩橫跳_風聞
商业街探案-商业街探案官方账号-在这里，发现人人都能参与的商业机会2019-10-11 08:21
作者| 夏志
來源| 商業街探案
探案 | 總體向好，只是○疼。
“今年下半年，大家就能看到整合之後會發生非常大的變化。”阿里本地生活服務公司（以下用口碑餓了麼代稱）總裁王磊在年中的一次採訪時承諾。而在合併一週年之際，確實可以看到，阿里系和口碑餓了麼在加速融合：
口碑餓了麼的技術架構在向阿里雲遷移，底層數據也在加速和阿里系打通。
9月6日，口碑餓了麼和高德的數據在底層打通，用户可以通過高德直達口碑餓了麼門店頁面；12日，盒馬宣佈其在21個城市的150家門店入駐餓了麼平台，阿里方面稱這是阿里商業協同生態在生活服務領域又一次進展。
口碑餓了麼在18年10月12日合併時，被外界視為阿里在本地生活服務領域與美團點評競爭升級的信號，但從雙方2019Q2財報看，口碑餓了麼在營收體量上和美團的差距仍然比較大：前者的總營收為61.8億元，而美團點評餐飲外賣的總營收達到了128億元。
因此，似乎很容易得到一個結論：同美團在財報數字上的差距是阿里加速口碑餓了麼商業生態協同的催化劑。但一位口碑餓了麼前員工Y先生告訴【商業街探案】，他和同事們在討論這個話題時，並不認為口碑餓了麼在這一年的目標就是要對標美團（雖然也要和美團搶市場），而是要基於支付寶使用率的基礎上提升阿里商業工具的佔有率，甚至可以説，美團為C端服務，而口碑餓了麼本質上是為B端服務，二者的出發點其實是不同的。
口碑業務部總經理陳盛則表示：“我們會推出一套阿里商業操作系統的餐飲版，去主動提供給每一個商户。”
蜜月期
Y先生在2018年年中加入口碑（當時口碑餓了麼還沒合併），他告訴【商業街探案】：“我其實是降薪來的，説實話，來的動機有很大一部分是希望藉此進入到阿里的體系內，對口碑是有一些期待的，誰知道它會不會是下一個盒馬鮮生這樣的明星項目呢？我也希望它是。”
對Y先生來説，這是他第一份互聯網的地推工作，和自己想象的“地推”完全不一樣，剛進公司的培訓重點是“價值觀”，也就是阿里系的紅黃線，比如不結黨營私，不收受賄賂，商家的一瓶飲料都不能拿，當然，這些“行規”都能想象，“最觸動我的是對數據的保護，在我的認知裏已經達到了‘變態’的地步，這也是我第一次清晰地感知到什麼是大數據公司。當然，對剛入門的我來説，這些都是挺正能量的。”Y先生説。
Y先生最早的工作任務是在商户擁有合格的收銀機（合格的標準是收銀機能夠穩定升級，並且有關於口碑的接入入口）的前提下，去商户升級，開通口碑平台的掃碼點餐功能，打通商户的平台數據和收銀機數據。
從陳盛在2017年的一次公開沙龍演講看，口碑希望以掃碼入口為契機，推動餐飲在線下做好流量運營，改變過去門店“流量不可控、消費者洞察弱、營銷粗放、供給效率低”的四個問題，而對團購、外賣等層面的問題談的不多。
口碑的工作人員李小姐告訴【商業街探案】：“團購只能給商家帶來一時的引流效果，並且是以降低利潤的方式，比如把客單價降低百分之二十，而比平時多出十桌客人，但事實上，餐飲店實際上並沒有獲得太多利潤，顧客千里迢迢吃一頓飯只是偶爾為之的事情。只有做好自己店周圍三公里的客户生意，才是餐飲店的生存根本。所以，口碑一直的戰略目標就是店鋪的本地化運營服務。”
不過對小商家來説，他們接入口碑可能只是因為現實中的某一個難點，甚至帶有偶然性。
Y先生的第一單是咖啡店，他戲稱自己運氣好，進店和店長閒聊時發現店裏在招兼職，因為店裏現有的人手在高峯期根本忙不過來，確認了收銀機是合作機型後，Y先生告訴店長，招小時工不太靠譜，培訓耗費精力和財力，人還不穩定，不如引入掃碼點餐解決這個問題，店長覺得建議不錯，但因為不是老闆，所以告訴Y先生可以看看運氣，等等看老闆是不是會過來。
Y先生在當日下午三點等到了老闆，再次表達了掃碼點餐對店裏能夠提供的幫助，而老闆沒怎麼猶豫就同意了。後來，老闆告訴Y先生，他的決定有兩個關鍵因素：第一，口碑是阿里的；第二，解決方案是免費的。
整個過程看上去還算容易，而且KPI也和工資掛鈎，所以Y先生在入職的頭兩個月，熱情高漲。錦上添花的是，Y先生和同事們很快就聽到口碑將要和餓了麼合併的傳言，他們認為這會給自己的業務帶來積極的影響，甚至想過自己會擁有餓了麼商家扣點的調整權力，這對中小型商户升級掃碼點餐無疑是巨大的誘惑。
轉 型
不過，在10月正式合併後，Y先生和同事們期待的餓了麼的資源支持並沒來。當時，官方對此的回覆是：“餓了麼與口碑仍是獨立品牌、獨立運營，協同配合，一體作戰。”
但口碑餓了麼的戰略應該比較清晰了，相對此前幫助商家做線下流量運營的思路升級到“全鏈路數字化”，是指口碑餓了麼共同連接餐飲行業的完整鏈條，涵蓋了餐飲業從選址、供應鏈，到預訂、排隊、叫號、掃碼點單、即時配送、支付、評價等環節，並直接提出餐飲的問題不止外賣、團購。王磊也透露過，自己的目標是“站在六樓打擊二樓的對手。”
要做好服務，內部先要理順。
口碑最早的運營工作是通過一些第三方服務商進行的，基本就是口碑-服務商-服務商小二-商家，中間鏈條太多，而且這些服務商素質參差不一，口碑也褒貶不一，管理困難。
此後口碑開始建立直營團隊，直接和各大收銀機廠商合作，基於掃碼點餐，打通平台和收銀機數據，大家聯合拿下市場，也就是Y先生早期的地推工作經歷，不過其時直營團隊和服務商是並存的，到18年12月後，餐飲業務的服務商被解散和收編，業務全部由直營團隊負責，同時收購智能點餐平台客如雲，進一步做了資源的收攏與整合。
Y先生的工作內容也伴隨着這個過程發生了巨大的變化。
18年12月，口碑餓了麼成立了點餐運營部門， Y先生加入了該部門，此前的工作重心是做店鋪開發，只要讓店鋪用掃碼點餐即可，但之後被要求做店鋪的運營維護，比如指導他們如何做滿減促銷。
在Y先生看來， 這代表公司上層並沒有急於打通資源，擴大規模，而是做了一次戰略反思。此前，公司的戰略似乎是短時間內迅速擴大掃碼點餐的規模，因此在KPI層面對同事們開發的店鋪數量卡的很緊，但Y先生在實踐裏發現，店鋪的實際狀態非常複雜，讓他們接受一個新事物，店主的主觀因素往往會決定性因素，而不同店主的格局也不同，有店主遭遇到新事物的第一反應就是直接拒絕，所以，以店面的實際運營為核心，幫助他們提升運營效率，做好服務，再推廣掃碼點餐會是一個正確的方向。
另一位點餐運營部的內部人士告訴【商業街探案】：公司非常重視點餐運營部門，所有被分配到該部門的人員，都會在杭州參加一場培訓，規格很高，也正是在這場培訓裏，公司（口碑）向內部傳遞了關於商業化的計劃和要求。
商業化之路
到了19年4月份，口碑餓了麼的服務商團隊整合基本完成（此後到了8月，又做了一次戰略調整，解散了原本的銷售的團隊，分為兩支，一支加入客如雲做傳統的POS機銷售，一支專門做“快享餐廳”解決方案的銷售。而兩支團隊的分開比例是客如雲：快享餐廳 9：1 的比例。），順勢推出了商業變現計劃，正式嘗試盈利：
原先免費的掃碼點單功能進化成了一個名叫“快享餐廳”的解決方案，除了掃碼點餐外，增加了商家自己的會員系統及數據分析系統，理論上，商家可以依靠該解決方案進一步改造自己的業務鏈條，加快數據化管理的進程。
同時，口碑與餓了麼合作的餐廳亮相，應該是給服務對象看的一個樣板。
從公開信息可以看出， 口碑餓了麼在大客户層面，取得了一些亮眼的成績。陳盛曾提供了一組數據：漢堡王（中國）自去年和口碑餓了麼打通會員數據以來，新增會員近200萬，會員下單頻次提升10%，目前已實現線上線下部分會員權益共享、會員標籤精細化運營等。
口碑餓了麼也在步步緊跟阿里商業下沉的步伐，在19年3月，口碑餓了麼宣佈“上山下鄉”計劃，用數字化服務近百個三四線城市。
Y先生的工作內容也又一次發生了變化，從運營變成了銷售——該解決方案定價4980，推廣期特價1980。
當然，收費給Y先生的工作增加了難度。他嘗試向自己維護過的一位王姓店主做業務講解時，對方的反應非常直接：“要收費？把那個二維碼撕了吧。”該店主告訴Y先生，其實他對口碑收費的事情是有預期的，因為自己也知道免費不能持續，但就目前而言，感覺自己沒必要付出這筆錢。
Y先生沒氣餒，他仔細分析了店主的經營狀態：該店在城市的繁華區域，但因為挨着兩家商場，客流會受到一定影響，但店主本身懂經營，思想也比較前沿，所以店面經營的不錯，簡單來説，屬於生意不錯，不差錢，但絕對不會花費冤枉錢的那種。
兩天後，Y先生再次約上了老闆，針對性地給出瞭解決方案，特別是提到口碑餓了麼合併後，會進一步加強資源協同，對店面未來的運營將有1+1大於2的影響，這讓老闆認可了產品，順利購買了產品。
在他看來，一切都在朝好的方向發展：
口碑餓了麼在戰略與組織調整完成後，阿里系資源的注入也開始加速，比如將原本的本地生活業務和淘寶相結合，消費者在瀏覽淘寶頁面的時候也能看到餐飲店的信息，以達到引流的效果，而高德、盒馬先後在今年強勢“加入”口碑餓了麼。
但作為基層人員，Y先生也希望高層能夠在未來的一年來繼續梳理清楚大客户與小餐飲從業者的不同定位以及相應的策略，“在某種程度上，小商户和大客户之間所能享受的資源服務，當然包括他們自己的格局、理念以及資源能力差距很大，甚至可以説是割裂的，基層的工作依然複雜。”