日本著名服裝公司恩瓦德（Onward Holdings）將關閉600家門店_風聞

10月4日，擁有“23區”、“組曲”、“五大陸”等原創品牌的日本著名服裝公司恩瓦德（Onward Holdings）社長保元道宣正式宣佈將關閉600家店鋪，數量約達海內外店鋪總數的兩成。據悉，今年上半年Onward公司經營面臨8億6100萬日元（摺合人民幣5706.7萬元）的赤字。但實際上，服裝行業的營業收入主要依靠秋冬季節，Onward預計今年全年的營業收益為12億日元（摺合人民幣7954萬元）。在這樣的情況下，公司決定關閉兩成店鋪着實有些令人震驚。

地方百貨商場或將被迫退出市場

Onward的門店主要位於日本各地的百貨商場，甚至不少地方的百貨商場主要依靠Onward維持經營。如果600家門店關門，這就意味着地方百貨商場將會遭受經營重創。

那麼，Onward為什麼要如此大規模的關閉門店？從經營學的角度來看，大量閉店對公司整體來説有好的一面。

回顧過去，日本企業大量閉店最成功的案例當屬日產從1999年開始實施的復興計劃。日產汽車在日本泡沫經濟時代時迅速擴張，當時日產在日本國內建立了巨大的經銷商網絡，包括日產店、motor店、prince店、sunny店、cherry店等。隨着泡沫經濟的破滅，消費市場處於低迷態勢，經銷商門店的收益日漸惡化。1998年，日產面臨着2兆億日元（摺合人民幣1325億元）的有息負債。當時以戈恩為首的管理層提出了改革，主旨是要“以市場需求定供給”。當時豐田和日產汽車在日本國內的市場份額差距較大，日產的市場份額僅為豐田的一半。前一任管理層為了縮小差距，不斷增加汽車供給，擴大生產。如興建工廠，增加汽車品種，加大宣傳，增加營業能力較強的經銷商門店數量等。

不考慮市場需求的縮小而一味擴大生產，這成為日產面臨鉅額負債的重要原因之一。戈恩擔任CEO後，將5類經銷商整合為兩類，之後又集合成日產系列，實施一體化戰略。因為日產的銷售公司主要是直屬企業或者擁有地方資本的公司，因此要讓所有的是銷售公司都同意日產的再編或閉店計劃十分困難。最後，日產決定將3000家日產系列的銷售門店縮減至2000家。閉店風潮後日產的收益得到了明顯改善。汽車種類減少，零件生產商的數量也縮減近一半。大量閉店有效的幫助了企業重新走向正向發展的軌道。

大規模閉店的風險

雖然閉店有利於企業經營，但是企業經營者們基本不願意大規模閉店。對Onward來説，大規模閉店可能存在3個風險。

**·**因閉店產生的摩擦將消耗企業的能量

首先最大的風險就是閉店過程中難免會產生摩擦，進而會耗費經營者的精力。最現實的問題就是地方百貨店的反對。過去幾十年間，地方百貨店與Onward公司旗下的品牌已經建立了長久的合作關係，如果Onward從百貨店退出，那麼將會給百貨店帶來沉重的打擊，部分地方百貨店有可能因此而消失。為阻止悲劇的發生，我們不難想到Onward的負責人以及職工會帶頭抵抗閉店。如果600家門店都發生類似的抵抗，Onward公司將會耗費很大一部分精力來解決問題。

**·**品牌和門店的聯動縮小計劃難以進行

其次是品牌和門店的聯動縮小計劃難以進行。如何減少店鋪數量目前還在具體規劃中。Onward旗下的女裝品牌有“23區”、“組曲”，男性品牌有“J.PRESS”、“五大陸”。如果一個地方城市的百貨商店裏同時有這4個品牌，4品牌同時閉店的話，那麼Onward在該城市的營業額就會變成零。

假設只保留部分“23區”和“五大陸”，其他兩個品牌門店關閉，那麼留下的品牌平均店鋪的營業額也會減少。因此在閉店過程中必須要綜合考慮品牌和門店相互關係。

日產在整合經銷門店時將不同車種合併銷售，但是因為服裝行業本身就是以門店、品牌一體化的形式經營，因此將不同風格的服裝合併銷售非常困難。

**·**市場份額下降不可避免

第三個風險就是從長期來看會有負面影響。閉店後會縮小公司的市場份額，降低品牌存在感。雖然日產經歷改革後收益有所增長，但在日本國內市場的份額逐月減少，曾經市場份額能夠穩步保持第2名的好成績，改革後市場份額在第2、3名之間徘徊不定。

大規模閉店的消息一經發出後，10月7日Onward的股價較前一天上漲了4.9%，看來目前資本市場對Onward的新計劃持肯定態度。但未來Onward能否成功突破前文提到的3個風險，實現企業的順利發展我們無從知曉。

就目前的情況來看，Onward大規模閉店的做法有利也有弊。期待Onward經歷這次變革後能夠實現跨越式發展。