龐大集團：追求“龐大”導致重組，過度擴張是企業避不開的魔咒？_風聞

**礪石導言：**龐大集團真的是又“龐”又“大”。它曾是全國第一的汽車經銷商、中國首家在A股上市的汽車經銷商集團、“中國汽車銷售服務十大企業集團”第一名……締造了龐大集團的龐慶華也是叱吒中國汽車經銷商界的領軍人物。然而，這一切都在2019年夏天戛然而止。

礪石商業評論作者 高冬梅 | 文

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龐大易主

9月9日，龐大集團股票被實施退市風險警示。9月12日晚間，在“披星戴帽”僅4天后，*ST龐大發布公告稱已確定意向投資人蔘與龐大集團重整。同時，公司控股股東暨實際控制人龐慶華及其一致行動人同意讓渡持有的全部股權，由重整投資人有條件受讓。自此，龐大集團實際控制人易主。

目前，*ST龐大總市值為70.75億元，龐慶華此前的持股比例為20.84%。龐大集團重整申請在被法院裁定受理後並迅速確定投資人，這對命懸一線的龐大集團可謂是脱困再生的絕佳契機。根據公告，重整計劃草案將於10月下旬出台。

而此前，受市場持續低迷、融資環境惡化等影響，龐大集團已掙扎自救了3年之久，2018年度更是出現鉅額虧損，2019年業績仍未好轉，司法重整或許是挽救其於水火的唯一途徑。

與破產不同，重整類似於國外的破產保護制度，目的是為了避免企業走向破產清算。該制度自2007年實施以來，全國一共有54家上市公司被重整，至今無一失敗案例。

但是，儘管法院已經裁定進入重整程序，龐大集團仍有一定風險。首先是前述意向投資人能否最終成為龐大集團重整投資人尚未完全確定；同時，根據破產法相關規定，若重整失敗，公司將被法院宣告破產，繼而公司股票將面臨被終止上市的風險。

相較而言，可能的退市對龐大集團重生威脅更大。因被實施退市風險警示，龐大股票開盤後即遭拋售，市值和股價均大幅下滑。而根據有關規定，若公司股票連續20個交易日（不包含停牌日）每日收盤價均低於股票面值，則公司股票存在被終止上市的風險。

類似的案例看多了，你會產生“其興也勃焉，其衰也忽焉”的感慨，企業在不斷做大的慾望下一路狂奔，最後被不斷爆發的債務危機壓死，債務危機只是表象。那麼，到底是什麼導致了龐大集團的落寞呢？ 

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小鎮青年上枝頭

龐大故事的開端是一個叫做龐慶華的小鎮青年逆襲的故事。龐慶華生於1955年8月，在他老家河北灤縣是一位家喻户曉的人物。經濟發展野蠻增長的年代，能夠抓住機會脱穎而出的年輕人總是令人豔羨並常做談資。

1971年，16歲的龐慶華開始進城參加工作，吃苦耐勞是他的標籤。1983年，在改革開放的第5個年頭，包產到户效果初顯，國家出台了一系列政策刺激農村搞活工商業。那一年，龐慶華迎來自己人生的轉折。在河北灤縣物資局下屬的機電設備廠，這個幹雜活出身的人一下子做出了一個讓人矚目的成績，即以10倍於物資局給他定的年銷售額完成任務，5萬元的要求他以53萬元交差。之後龐慶華平步青雲，在唐山市物資領域出任各種“領導”職務並在唐山汽車圈裏樹立了影響力。

上市公司龐大集團的前身就是灤縣物資局的機電設備公司。早期進口汽車實行配額制，無需營銷，後來隨着廣州標緻、夏利以及“老三樣”桑塔納、捷達和富康等國產車不斷出現，汽車銷售開始以國產車為主，進口車為輔，營銷的重要性開始顯露出來，掌管公司的龐慶華的商業才華有了用武之地。

國產車以打品牌為主，以建立市場根據地為輔。1992年，龐慶華提出了五千輛車、五百萬利潤、五億元銷售額的三“五”口號，並且他是最早以4S店形式代理的一汽-大眾的捷達，1995年獲得了捷達銷量全國第二名。

1998年，國企改革大潮來襲，在省裏領導動員下，儘管不想當“個體户”，龐慶華還是帶領企業進行了改制。為了不讓自己變成“老闆”、同事變成“打工仔”從而失去“當家作主”的地位，他決定實行“全員股東制”。

當時公司評估了680萬元，從普通員工到總經理都要參股，只是出資份額和所持股數比例不同而已，改制後的公司變成了“冀東物貿”，直到2008年才更名為龐大集團。當時龐慶華作為總經理出資30萬元，只佔10%的股份。

“全員股東制”作為一種企業的激勵制度，現在看也不過時，那些能夠在競爭中發展壯大、脱穎而出的企業都是因為實施了恰當的激勵制度，比如華為的奮鬥者至上，還有很多企業都在用的合夥人制等。時代在變，但人性不變，所以有效的激勵制度的根本點都是一樣的，就是以實現“共同富裕”為目標。

正是這種以“共同富裕”為目標的“全員股東制”奠定了“龐大集團”後來的成功。“我們的管理有自己的特點”，龐慶華後來總結説，“我們在獎金中劃出‘期獎’”，根據員工當年的業績，預計他在五年或者十年之內的獎勵，在職時每年兑現，這就保證了公司的穩定性。

龐慶華還非常重視人才的培養，2004年時集團就花了好幾百萬元將70人送到復旦和清華上EMBA和MBA，普通員工也可以到唐山市29中進行專門培訓，一到三年不等。那時龐慶華以“打造百萬富翁”為追求，他要在他這屆董事會培養1000個百萬級富翁和100個千萬級富翁。

“實行全員股東制以來，我們只有2年是50%分紅，其他年份都100%分紅，通過這種‘二次分配’大大提高了員工的積極性和公司的凝聚力”。在全員持股、共同富裕的刺激下，冀東物貿長勢喜人。

2004年獲得了斯巴魯在中國北方8個省份的代理權，經銷店鋪規模大幅擴大，當年實現總銷售收入98.9億元，税前利潤1.5億元，由此開始真正走出河北地界，逐步成長為全國性的汽車零售商。

如果説“全員股東制”是龐大集團成功的基石，那麼一些“人無我有”的銷售模式則是龐大集團超越對手的殺手鐧，比如被龐慶華稱為“冀東模式”的介於直客與間客之間的消費信貸。自1999年開始，龐大集團與中國銀行聯手開展這種汽車消費貸，此後10年共為24萬客户辦理了300億元風險為零的貸款。

讓龐慶華驕傲的還有龐大集團的“三駕馬車”業務構成以及與此相配的“私房營銷”。公司業務先是“商用車佔1/3，乘用車佔1/3，微面佔1/3”，隨着市場的發展變為“進口車佔1/3，商用車佔1/3，乘用車佔1/3”，並用自己總結的“掐兩頭舍中間”、“春天貨車，秋天轎車”等賣車經驗讓業務蓬勃發展。

獨特的“冀東文化”也是龐大能夠成功的重要原因。龐慶華認為，“流通企業的精髓就是管理人，人管不好就出不來產品”。龐大集團15000多名員工中90%是來自灤縣的“子弟兵”，他們具有吃苦耐勞的韌性，恪守公司嚴苛的管理制度如兩個星期回家一次、時間不超過48小時、上下班時間不固定、加班必須隨叫隨到等。這種獨特的“冀東文化”夯實了龐大集團超越對手的真正核心競爭力。

2007年，龐大集團銷售汽車20多萬輛，完成銷售收入200億元，税後利潤5億元，躋身中國500強企業第238位；2008年，龐大集團以538億元營業額拔得汽車經銷商百強榜單頭籌，超過第二名十幾億。2011年4月28日，龐大集團在上交所上市，是國內首家通過IPO方式登陸A股市場的汽車經銷商集團。

上市時龐大股票備受追捧，以發行價計算，龐大當時的市值高達471億元。持股比例25.99%的龐慶華容光煥發，多年耕耘換得高達94億身價，一舉躋身A股董事長身價榜前列。同年，龐大集團還榮獲了“中國汽車銷售服務十大企業集團”第一名，市值一度超過630億元，成為全球市值最高的汽車經銷商。

如此，出生在距唐山市區35公里之外的灤縣青年龐慶華在上市當年年底，以100億元身家登上胡潤富豪榜，趕在花甲之年前夕完成了人生逆襲，被視為中國汽車經銷行業無出其右的領軍人物。

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激進擴張

那些越做越大的企業總免不了滋生出更大的野心，何況把“龐大”放到名稱裏的龐大呢！為抓住高速增長的機遇，龐大集團開始了一次瘋狂的擴張之旅，2011年前後，追求極致規模的步伐達到高峯，正式上市後短短兩個月，龐大就將募集的60.4億資金消耗殆盡。

截至2011年6月，在近一年的時間裏，龐大集團在國內28個省、市、自治區及蒙古國新增了410家汽車經營網點，在原有規模上增長了59%；2012年，其佈設的經營網點達到峯值1429個，其中一半以上是4S店。

與其他經銷商選擇租賃土地建銷售店鋪的“輕”模式不同，龐大是直接買地自建店面，資金投入極大。得益於北京地價突飛猛漲，很快就嚐到買地甜頭的龐大走上了大規模買地建店的擴張之路。2010年到2013年左右，龐大在全國多個省市擁有土地共計兩萬畝（約1334萬平方米）。

如此大規模買地以至於被媒體認為其是在變相從事房地產業務運作，龐慶華對此的回應是，處於發展期的企業就應該“向規模要效益”。面對質疑“都上市幾年了，負債率咋還那麼高，利潤又那麼少？”龐慶華不理會這些“雜音”，仍然帶領龐大死命向前沖沖衝。

“如果不冒險，龐大和我還在灤縣這個小地方”，“我已經到了這個年紀，再不拼，時間就不夠了”，這種因為個人成就感需求而生髮出來的積極上進的力量其實很可怕。2011年，經銷網點不斷擴大的同時，龐大還竭力擴展自己的業務線，一度想進軍汽車製造業，包攬從生產到銷售的全產業鏈。

一直在擴張路上“走鋼絲”，用薄如“蟬翼”的資金鍊串聯起諸多汽車4S店、汽車超市、綜合市場、地產等沉重的產業鏈條，龐大長期處於求“錢”若渴的狀態。激進擴張本是雙刃劍，“盛世”之下乘勢快進會深埋很多隱患，除了重資產模式帶來的資金壓力外，過往的競爭優勢也在市場擴張中消耗殆盡。

財報顯示，2013年至2017年龐大集團的營業收入分別為639.85億、603.15億、563.75億、660.09億、704.85億，同比增長10.71%、-5.74%、-6.53%、17.09%、6.78%；淨利潤2.11億、1.42億、2.36億、3.82億、2.12億，同比增長125.55%、-32.86%、66.6%、61.9%、-44.45%；扣非後淨利潤-0.44億、-2.73億、-3063.61萬、1.95億、-2.09億。

也就是説，上市七年以來，龐大集團僅2016年扣非淨利潤為正。高速列車般加碼行駛讓龐大停不下來，進而開始鋌而走險，連續多次違法操作。2012年，龐大卷入“欺詐門”的漩渦，被大量卡車車主圍堵股東大會。

根據當時中國保護消費者基金會打假委投訴部的記錄，他們先後接獲超過百名用户有關龐大集團以空白合同等手段涉嫌欺詐賣車以及出售假冒偽劣質量汽車的投訴，涉及車輛近200輛。這一風波延續多年，給龐大集團的聲譽造成了巨大打擊。

2015年，龐大集團與國信證券簽署“股權收益權互換協議”，根據協議約定，雙方在未來某個期限針對特定股票的收益表現與固定利率進行現金流交換，這是一種具有強烈高槓杆性質的融資方式，發生爆倉或強制平倉的風險很大。

2017年，龐大集團因為未如實披露權益變動情況、未按規定披露關聯交易、未披露自身涉嫌犯罪被司法機關調查等違規行為被證監會處罰。今年5月，龐大再次因出現披露信息違規事件被調查並處以頂格罰款。

據統計，在過去6年裏，龐大先後6次被曝涉嫌違法違規，違法佔地、變相銷售、內幕交易等等。另據天眼查顯示，關於龐大集團的法律訴訟共計1115條，追償權糾紛最多，共761條，其他如融資租賃合同糾紛、買賣合同糾紛、土地糾紛、勞動糾紛也不少。

從宣佈立案到處罰下來這段時間，龐大進入至暗時刻。汽車銷售行業資金需求量巨大，金融機構的持續貸款才能維持公司的正常運轉，而在此期間龐大集團在資本市場的融資被禁止。又因為資產負債率常年維持在80%以上，且償還能力受到質疑，金融機構開始對龐大密集抽貸，不到一年時間共抽走242億資金。

據測算，龐大的銀行貸款等每年對應15個億的利息，再加上龐大所購土地的土地税、房產税等，公司每年固定支出共約18個億。沒了資金來源的龐大為了維持正常運轉，2017年5月4日向冀東豐公司借款1700萬元，期限為一年。這點錢對於一家市值幾百億的企業來説本不算多，但及至2018年5月借款到期，龐大竟未能如期清償。 

2018年6月，龐大集團的資金危機全面爆發，創業30多年龐慶華一直引以為傲的不欠上下游、合作方資金以及員工工資的鐵律，瞬間被自己打破。2018年，因買賣合同糾紛、融資租賃合同糾紛、借款合同糾紛等原因，公司24次成為被告，涉及金額近9億元。

缺少資金採購車輛、銷售任務無法完成、廠家返利等政策難以兑現，加上中國市場又遭遇了20多年來的首次負增長，這讓龐大集團陷入了嚴重的經營危機之中。而經營危機又帶來了管理層的大動盪，短短几個月間，董事監事和高管離任多達8人，其他人事更迭更為頻繁。

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自我救贖

危局之下，作為公司實際控制人的董事長、總經理龐慶華帶領公司展開自救。先是斷臂求生，賣掉一部分資產以解燃眉之急。2018年，龐大集團出售旗下最賺錢的奔馳、雷克薩斯、廣汽豐田等品牌19家4S店，獲得26.66億元現金。這些4S店在2017年至少為龐大集團貢獻了50%的利潤。

6月，公司將位於山東、河北的多家參股公司股權以3.2億元轉讓給天津中原星。8月，公司籌劃將9家子公司股權以及部分非流動資產轉讓給大連中升，對價10.9億元。但因資金缺口太過巨大，短期內靠變賣資產難以填補，公司只能尋求河北當地、金融機構以及廠家的支持。

早在2018年9月，河北省、唐山市以及銀保監會、證監會就曾專門就龐大集團的債務問題召開會議，並組成金融債委會，要求各債權人不得單獨對龐大集團採取訴訟或查封、扣押、凍結資產等措施，儘快恢復授信敞口，落實融資方案，做到不停貸、不斷貸，執行兩年緩衝期和停止罰息。

與此同時，龐大集團還積極清減盈利性差的4S店，全國經銷網點由2017年末的1035家縮減到了806家；公司後續還將對虧損和短期內難賺錢的網點出租或出售，最終保留約360家能持續盈利的4S店。另外，龐大集團層面的高管層還降薪減員以應對危局。

但是上述措施對已經病入膏肓的龐大作用有限，為了救活公司，5月龐大集團不得不提交破產重組申請，創始人龐慶華卸任公司董事長，“龐大破產重整並不是因為龐大資不抵債，而是為了解決龐大的資金流動性問題”。

申請破產之後，龐大仍未停止自救的腳步，為了儘快籌措資金，其早前一度向員工募資，7月甚至還進行了關聯方借款。總之，為了能讓自己創建的龐大集團活下來，龐慶華無所不用其極，讓人忍不住想説，早知今日何必當初呢！

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問題根源

龐慶華認為，2017年被證監會立案調查給龐大集團帶來了前所未有的負面影響，這導致龐大集團融資成本上漲，成為資金危機的導火索。但這只是表象，如果龐大有良好的現金流且持續盈利，銀行為什麼會斷貸呢？龐大集團陷入危局，看似是環境、銀行抽貸等外部原因，但更主要的還是在其自身。

事實上，龐慶華走的重資產以及收併購的發展路徑在市場好的時候，無所謂好壞，可一旦經濟遇到風吹草動，選擇自建方式的資金流就會受到巨大制約，因為企業能向銀行借取流動資金、經營資金，也可以向銀行借取收併購專項資金，但不能貸款買地。

龐慶華號稱自己一輩子就幹賣車一件事，但他卻曾試圖進軍汽車製造業，包攬從生產到銷售的全產業鏈，也曾推廣自己的“汽車奧特萊斯”理念，最終都未獲成功。

龐慶華的各種冒險嘗試中對龐大造成重挫的事情有兩個，一個是利潤主要來源的斯巴魯品牌代銷遭遇困境，另一個是收購薩博失利。

龐大自2004年開始銷售斯巴魯汽車，並創建了批發+零售的銷售模式，其旗下的中冀斯巴魯也發展成為斯巴魯在中國的最大總代理商。2013年初，龐大集團還入股斯巴魯中國，持有後者40％股份，成為國內第一家與整車廠家建立合資銷售公司的經銷商集團。

在斯巴魯品牌尚未正式進入中國市場前，龐大集團是該品牌在國內的三大代理商之一，而且龐大集團的市場份額佔全國的60%-70%，斯巴魯的銷售利潤也成為龐大集團盈利的重要支撐。但是隨着SUV市場產品種類的增多，進口SUV產品通過國產降低售價之後，斯巴魯的競爭優勢不再。

龐大集團成為斯巴魯中國的股東之後對該品牌再無建樹，一方面沒有生產資質不能令其國產，另一方面太過貪圖斯巴魯為其帶來的高額利潤，後果就是斯巴魯品牌被嚴重透支，導致後期在市場上失去了競爭力。

2017年，斯巴魯在中國銷量僅為3.1萬輛，較上一年同期下滑了34%。銷量下滑的同時，斯巴魯為龐大帶來的利潤也在嚴重下滑。而此時急需資金的龐大集團，在斯巴魯無法為其輸送足夠的血液時，只能選擇銷售利潤高的4S店來支撐。

除了斯巴魯，收購薩博是龐大的另一次冒險失敗。就在IPO後一個月，龐大集團發佈公告披露了其以6500萬歐元收購薩博24％股權的消息。龐大當時是希望拿到薩博在中國的進口車代理權，進而在薩博身上覆制斯巴魯的成功。但2011年底，薩博汽車宣佈破產，龐大集團受此影響損失3個億，遭受重創。

此外，為了開發多元化的創新業務，龐大還曾接手困境中的博湃養車，涉足上門保養O2O，以及泊車類業務和網約車業務。但因為缺少互聯網思維，這些項目的運行效果都不理想。

一連串挫折之後，龐大的氣數被大量消耗。冒險發展是流淌在龐大血液裏的東西，這和它的締造者龐慶華的個性有關。當別人質疑龐慶華買地自建店面時，他卻“並不認為自己的路線錯了”，因為迅速擴張的好處可以很快兑現；當龐大集團轉讓4S店的消息被曝出，外界質疑龐大缺錢時，龐慶華卻説“這就是正常的企業資產買賣”……

你永遠無法叫醒一個裝睡的人，過往的成功給了龐慶華太多自信，企業出了問題他很難面對、正確認識和分析問題。面對內部不同的聲音，龐慶華總是一錘定音。在龐大上市8年的大多數時間裏，龐慶華都身兼董事長與總經理的職務。

這讓龐大的管理形成了典型的“老闆文化”，一方面缺乏成熟的職業經理人團隊，另一方面龐氏家族成員在公司內擔綱要職。在這次破產重組計劃中，法院給龐大兩年保護時間，期間，銀行不能再向龐大抽貸。

儘管早已辭去了董事長兼總經理職務，但宣稱一輩子只幹一件事的龐慶華仍心有不甘：“我不會離開汽車業。”只是，即便重組成功，龐慶華也將盡失來之不易的名利和地位，變成公司“很小很小的小股東”。