萬億美金的蘋果，在樂視的路上越走越遠_風聞

商業分析-No.8

萬億美金的蘋果，在樂視的路上越走越遠

作者：凱文

編輯：董指導

2019年 9月10日（美國時間），硅谷的喬布斯劇院裏，黑色發佈會背景下，躊躇滿志的蘋果CEO庫克正興奮地介紹着公司的內容生態：

斥巨資打造爆款電視節目，並莊嚴承諾：只要買硬件，就送一年視頻會員。

聽到這句話，熬夜看發佈會的遠川團隊頓時睜開了沉沉欲睡的眼睛：

這一幕多麼熟悉，就像那位在美國、下週回來的賈老闆。

賈老闆當年揚言要顛覆蘋果，並鼓勵員工，顛覆蘋果的不一定是樂視，但一定是樂視的生態模式，也就是所謂的“生態化反”。

遺憾的是，樂視只顛覆了孫宏斌的認知，而蘋果卻在昨天創下股價歷史新高，總市值達到了10675億美元，超越微軟成為全球市值最大的公司。

而且賈老闆可能沒有想到，蘋果正在樂視當年憧憬的道路上，越走越遠。

1、樂視生態化反的蘋果化

當年樂視提出了四大商業維度：應用、內容、平台、終端，而蘋果如今也是如此：有四大操作系統在應用端；有新聞、音樂、電視節目在內容端；有Apple pay、Apple arcade在平台端；還有手機、平板、電視盒子等一眾硬件終端。

 樂視的生態圈

蘋果的佈局

不僅業務佈局如此，蘋果在推動服務業務方面，也是不遺餘力。

2014年底蘋果推出了Apple pay，4年多之後，美國排名前 100 位的商家中，有 74 個商家在使用蘋果支付服務，覆蓋到了全美國65%的零售店。

**2015年蘋果推出了Apple music，**對標當時的流媒體音樂當紅炸子雞 Spotify。結果短短3年時間，Apple music就在美國市場擁有2100萬的用户，超過Spotify，而且增長速度依然是Spotify的兩倍以上。

在2018年，蘋果的幾個傳統的服務（商店、音樂、雲儲存）收入就連創新高，成為蘋果內部僅次於iPhone的部門。

**乘勝追擊，2019年成了蘋果服務的大年，**一口氣推出了Apple card、Apple arcade、 Apple news plus、Apple TV plus 四項服務。

左手畫個蟲，右手畫個龍。蘋果一系列的操作，令人眼花繚亂。那麼，蘋果這些服務矩陣，到底能如何改變蘋果？

2、足以再造蘋果的服務矩陣

蘋果的大本營是美國，因此服務內容也還是基於美國。除去蘋果商店、蘋果維修等傳統產品，新的服務矩陣大致包括了七個品類：

Apple news：一個月 9.99美元， 可以訂閲美國幾乎所有美國主流雜誌，並且還有編輯團隊精選內容。

Apple TV+ ：一個月 4.99美元，目前美國市面上價格最低的流媒體視頻服務。

Apple music：一個月 9.99美元，坐擁5000萬首歌曲的版權。

Apple arcade：一個月 4.99美元， 暢玩蘋果和卡普空，世嘉等遊戲大廠合作的上百款遊戲。

iCloud storage：個人雲存儲服務。月單價根據容量調整，其中50GB單月需要0.99美元，200GB 對應2.99美元，2TB對應9.99美元。200GB應該足夠普通人使用。

Apple pay：相當於美國的支付寶，基本不盈利，但能夠切入用户的生活。

Apple card：相當於美國的花唄，免交各種信用卡年費，只收欠款利息。但即使蘋果不賺用户一分錢利息，假設一個用户一年用蘋果卡進行1萬美元的交易，按照美國信用卡公司對商户1%-3% 的收費（一般2%會返現給消費者），也能一年賺到100美元。

 蘋果的新聞訂閲服務

假設用户接受一條龍全套服務，那麼兩年後，蘋果大概可以賺走990.8美元。這超過了一部699美元的iPhone 11，幾乎等於一部高端版的iPhone 11 pro。

普通換機週期為2年，那麼意味着，這套服務體系，可以令蘋果把原產品生命週期內的價值，直接提升一倍。

這也難怪摩根士丹利的分析師凱蒂•休伯蒂激動預測，“到2023年蘋果服務部門的收入將會超過1000億美元，並且將會成為公司增長的主要動力，也是投資者需要關注的重要業務部門。”

3、讓樂視失敗了的套路，為何能成就蘋果？

撇開人的元素不提，蘋果取勝的原因主要有兩點：

1）蘋果的硬件主陣地規模足夠大，能夠快速讓服務走向正循環。

服務的特點，是初期投資大，邊際成本低。 要推出一項有競爭力的音樂、電視服務，需要採購天文數字的內容版權，但分發時邊際成本卻是接近於0，一旦能夠擴大規模，收回成本後賺的都是淨利潤。

但是，對多數內容公司來説，邊際成本為0只是一個美好的理論，實際上，獲取客户的營銷費用就是一筆不菲的開支，冷啓動更是難上加難，大部分內容公司在鉅額支出採購內容後，又在推廣上不斷失血，最終在完成成本收回週期前就倒下了。

而蘋果擁有近20億 iOS設備的存量，這使它天生就是一個巨大的流量平台，蘋果往往推出新服務免費一週或更長的試用期，並且通過系統更新快速的將產品分發到用户手中。

如此強力的導流，讓新的服務迅速就能獲得盈虧平衡所需要的用户規模。

這就是蘋果敢於重金砸入內容服務的底氣，而初期的高投資，又使蘋果的內容極具競爭力。

蘋果打造的登月影片

對比來看樂視，電視是其初期導流的硬件，但用户基本盤最高峯也不過1000萬台，即使全部轉換為訂閲用户，也不足以支撐起一個大型內容平台所需要的用户規模。

意識到這點的樂視，後期便開始更加激進地推廣另一個硬件：手機。而且是虧本導流，但這個策略本質上和其他公司營銷用户的方式並沒有區別：都是高成本買用户，這和蘋果在存量用户營銷的0成本完全不同。

2）蘋果的服務敢於獨佔，能夠為硬件建立護城河，乃至吸引用户。

蘋果的服務，大部分都不對第三方硬件平台開放（Apple music後期有登陸安卓），當蘋果敢於在自己的服務上砸重金（音樂、電視、雜誌），獲取這些優質內容本身就會成為用户購買蘋果的理由。

這也讓蘋果在硬件佈局上更為從容，不必每次換代都把壓箱底的技術拿出來賣，而是可以有節奏的擠牙膏。

蘋果不提供給第三方平台的底氣在於，蘋果用户本身基數足夠大，讓蘋果不需要這些服務提供給第三方平台來稀釋成本。而樂視，由於受困於硬件平台太小，為了稀釋成本，不得不把自己的內容在各個硬件平台都放出來。

這個結果就是，樂視的硬件並不會因為樂視的內容而加分，即使樂視一度拍出了《羋月傳》這種大火的長篇電視劇，也沒有辦法讓樂視手機大賣。

爆款內容也難以為樂視手機拉人氣

歸根結底，建立生態化反是需要一個過程，一步步來的。需要攻下一個足夠高的山頭，拿下一個足夠高的根據地，再以此為依據橫掃外圍。比如，賈老闆要先把電視、手機造得像蘋果一樣精緻，或者像華為一樣忍耐十年搞自主。

而“多方向、同時、低水平”起步，就只能用當年谷歌副總裁維克•岡多特拉的一句話評價：兩隻火雞綁在一起，也成不了雄鷹。