萬億美金的蘋果,在樂視的路上越走越遠_風聞
科创远川汇-2019-10-15 09:27
商業分析-No.8
萬億美金的蘋果,在樂視的路上越走越遠
作者:凱文
編輯:董指導
2019年 9月10日(美國時間),硅谷的喬布斯劇院裏,黑色發佈會背景下,躊躇滿志的蘋果CEO庫克正興奮地介紹着公司的內容生態:
斥巨資打造爆款電視節目,並莊嚴承諾:只要買硬件,就送一年視頻會員。
聽到這句話,熬夜看發佈會的遠川團隊頓時睜開了沉沉欲睡的眼睛:
這一幕多麼熟悉,就像那位在美國、下週回來的賈老闆。
賈老闆當年揚言要顛覆蘋果,並鼓勵員工,顛覆蘋果的不一定是樂視,但一定是樂視的生態模式,也就是所謂的“生態化反”。
遺憾的是,樂視只顛覆了孫宏斌的認知,而蘋果卻在昨天創下股價歷史新高,總市值達到了10675億美元,超越微軟成為全球市值最大的公司。
而且賈老闆可能沒有想到,蘋果正在樂視當年憧憬的道路上,越走越遠。
1、樂視生態化反的蘋果化
當年樂視提出了四大商業維度:應用、內容、平台、終端,而蘋果如今也是如此:有四大操作系統在應用端;有新聞、音樂、電視節目在內容端;有Apple pay、Apple arcade在平台端;還有手機、平板、電視盒子等一眾硬件終端。
樂視的生態圈
蘋果的佈局
不僅業務佈局如此,蘋果在推動服務業務方面,也是不遺餘力。
2014年底蘋果推出了Apple pay,4年多之後,美國排名前 100 位的商家中,有 74 個商家在使用蘋果支付服務,覆蓋到了全美國65%的零售店。
**2015年蘋果推出了Apple music,**對標當時的流媒體音樂當紅炸子雞 Spotify。結果短短3年時間,Apple music就在美國市場擁有2100萬的用户,超過Spotify,而且增長速度依然是Spotify的兩倍以上。
在2018年,蘋果的幾個傳統的服務(商店、音樂、雲儲存)收入就連創新高,成為蘋果內部僅次於iPhone的部門。
**乘勝追擊,2019年成了蘋果服務的大年,**一口氣推出了Apple card、Apple arcade、 Apple news plus、Apple TV plus 四項服務。
左手畫個蟲,右手畫個龍。蘋果一系列的操作,令人眼花繚亂。那麼,蘋果這些服務矩陣,到底能如何改變蘋果?
2、足以再造蘋果的服務矩陣
蘋果的大本營是美國,因此服務內容也還是基於美國。除去蘋果商店、蘋果維修等傳統產品,新的服務矩陣大致包括了七個品類:
Apple news:一個月 9.99美元, 可以訂閲美國幾乎所有美國主流雜誌,並且還有編輯團隊精選內容。
Apple TV+ :一個月 4.99美元,目前美國市面上價格最低的流媒體視頻服務。
Apple music:一個月 9.99美元,坐擁5000萬首歌曲的版權。
Apple arcade:一個月 4.99美元, 暢玩蘋果和卡普空,世嘉等遊戲大廠合作的上百款遊戲。
iCloud storage:個人雲存儲服務。月單價根據容量調整,其中50GB單月需要0.99美元,200GB 對應2.99美元,2TB對應9.99美元。200GB應該足夠普通人使用。
Apple pay:相當於美國的支付寶,基本不盈利,但能夠切入用户的生活。
Apple card:相當於美國的花唄,免交各種信用卡年費,只收欠款利息。但即使蘋果不賺用户一分錢利息,假設一個用户一年用蘋果卡進行1萬美元的交易,按照美國信用卡公司對商户1%-3% 的收費(一般2%會返現給消費者),也能一年賺到100美元。
蘋果的新聞訂閲服務
假設用户接受一條龍全套服務,那麼兩年後,蘋果大概可以賺走990.8美元。這超過了一部699美元的iPhone 11,幾乎等於一部高端版的iPhone 11 pro。
普通換機週期為2年,那麼意味着,這套服務體系,可以令蘋果把原產品生命週期內的價值,直接提升一倍。
這也難怪摩根士丹利的分析師凱蒂•休伯蒂激動預測,“到2023年蘋果服務部門的收入將會超過1000億美元,並且將會成為公司增長的主要動力,也是投資者需要關注的重要業務部門。”
3、讓樂視失敗了的套路,為何能成就蘋果?
撇開人的元素不提,蘋果取勝的原因主要有兩點:
1)蘋果的硬件主陣地規模足夠大,能夠快速讓服務走向正循環。
服務的特點,是初期投資大,邊際成本低。 要推出一項有競爭力的音樂、電視服務,需要採購天文數字的內容版權,但分發時邊際成本卻是接近於0,一旦能夠擴大規模,收回成本後賺的都是淨利潤。
但是,對多數內容公司來説,邊際成本為0只是一個美好的理論,實際上,獲取客户的營銷費用就是一筆不菲的開支,冷啓動更是難上加難,大部分內容公司在鉅額支出採購內容後,又在推廣上不斷失血,最終在完成成本收回週期前就倒下了。
而蘋果擁有近20億 iOS設備的存量,這使它天生就是一個巨大的流量平台,蘋果往往推出新服務免費一週或更長的試用期,並且通過系統更新快速的將產品分發到用户手中。
如此強力的導流,讓新的服務迅速就能獲得盈虧平衡所需要的用户規模。
這就是蘋果敢於重金砸入內容服務的底氣,而初期的高投資,又使蘋果的內容極具競爭力。
蘋果打造的登月影片
對比來看樂視,電視是其初期導流的硬件,但用户基本盤最高峯也不過1000萬台,即使全部轉換為訂閲用户,也不足以支撐起一個大型內容平台所需要的用户規模。
意識到這點的樂視,後期便開始更加激進地推廣另一個硬件:手機。而且是虧本導流,但這個策略本質上和其他公司營銷用户的方式並沒有區別:都是高成本買用户,這和蘋果在存量用户營銷的0成本完全不同。
2)蘋果的服務敢於獨佔,能夠為硬件建立護城河,乃至吸引用户。
蘋果的服務,大部分都不對第三方硬件平台開放(Apple music後期有登陸安卓),當蘋果敢於在自己的服務上砸重金(音樂、電視、雜誌),獲取這些優質內容本身就會成為用户購買蘋果的理由。
這也讓蘋果在硬件佈局上更為從容,不必每次換代都把壓箱底的技術拿出來賣,而是可以有節奏的擠牙膏。
蘋果不提供給第三方平台的底氣在於,蘋果用户本身基數足夠大,讓蘋果不需要這些服務提供給第三方平台來稀釋成本。而樂視,由於受困於硬件平台太小,為了稀釋成本,不得不把自己的內容在各個硬件平台都放出來。
這個結果就是,樂視的硬件並不會因為樂視的內容而加分,即使樂視一度拍出了《羋月傳》這種大火的長篇電視劇,也沒有辦法讓樂視手機大賣。
爆款內容也難以為樂視手機拉人氣
歸根結底,建立生態化反是需要一個過程,一步步來的。需要攻下一個足夠高的山頭,拿下一個足夠高的根據地,再以此為依據橫掃外圍。比如,賈老闆要先把電視、手機造得像蘋果一樣精緻,或者像華為一樣忍耐十年搞自主。
而“多方向、同時、低水平”起步,就只能用當年谷歌副總裁維克•岡多特拉的一句話評價:兩隻火雞綁在一起,也成不了雄鷹。