國產文具2019：顏值時代的口碑大敗退_風聞
吴怼怼-互联网科技博主-左手科技互联网，右手文创与消费。2019-10-16 00:03
編輯| 吳懟懟
中國文具行業最初是從百貨業中分化出來的。
上世紀80年代末到90年代初，中國輕工業乘着計劃經濟向市場經濟轉型的東風全面萌芽，而文具業是個中翹楚。
經歷近三十年的發展，國產文具業已經頗具規模，誕生了晨光、得力、齊心、真彩、愛好等文具品牌。
這期間，電子商務拔地而起，進口品牌紛紛入駐，消費者更新換代，而國產文具廠商們能否三十而立？
我們試圖以晨光為脈，覆盤國產文具的增長邏輯，並希望通過一些微末分析探究文具業下一階段的想象空間。
國產文具正在復現日產文具的生長邏輯。目前來看，大背景相似，但細節各異。
比如，日本百年文具品牌多是起步於單一品類的優勢積累，而國產文具始於銷售代理的渠道便利，但二者背後都有着經濟騰飛與教育政策帶來的人口紅利因素。
發展中期，都遭遇過經濟泡沫破裂，教育紅利消退的影響。日本文具業97年遭遇亞洲金融風暴，國產文具業遭遇2008年全球經濟危機，在這之後，部分文具品牌破產、兼併、退出，部分重整定位，積極擴展海外渠道。
此後，頭部文具品牌凸顯，巨頭初現端倪。
01
第一抹晨光
對於晨光來説，1997年的亞洲金融風暴是一次難得的機遇。
在進入文具製造領域之前，晨光的創始人陳湖雄做了近8年的韓國、台灣文具代理商。依靠貿易與銷售代理，陳湖雄對大陸的文具市場頗具心得。
1997年，亞洲金融危機誕生，日本及韓國的文具製造業亦無法獨善其身。
金融泡沫破裂後，亞洲經濟一路下行，製造業浪潮衰退，日本及韓國的諸多中小文具企業宣告破產，陳湖雄的供貨商們也都一一倒閉。
但彼時國內正逢《中華人民共和國義務教育法》頒佈十年，中小學生在校人數不斷增長，對書寫工具需求極為旺盛。
無貨可代的陳湖雄很清楚，在方興未艾的中國，文具是小行業大市場，此時入局文具自主生產正是好時候。
很快，陳湖雄組建了制筆團隊，開始向文具產業的上游發展，並先後在廣東、上海兩地組建了生產基地。
成立之初的晨光全稱叫做「中韓晨光文具」，這個名字一度讓人以為晨光是一家中韓合資的企業，但其實並非這樣，晨光是一家地地道道的國產文具商，之所以在名字前加上「中韓」二字是因為在成立之初，晨光文具的設計部開設在韓國，生產基地在廣東。
如今稍加揣度，也可以理解。早年國產文具業勢弱，頂着舶來品名頭行事更為方便，在千禧年，中韓晨光聽起來總是要比晨光來的有底氣。
到2004年，晨光文具在國內已經小成規模，並開始建立自己的終端銷售店面。幾年時間，晨光的紅白黑三色標遍地開花，從一線城市到鄉村縣城，學校周邊隨處可見晨光樣板店。
2013年，晨光啓動科力普辦公直銷服務平台，國內對標得力，國外對標史泰博，通過電商、與大眾客户的合約銷售以及和超大型客户的定製營銷實現業務增長。
同年，晨光還通過開設直營大店的方式探索文具市場天花板，這一階段湧現出晨光生活館、九木雜物社等走精品文創路線的文具銷售模式。
中國輕工業的發家鮮少是以技術驅動，往往是民資企業自發的廉價組合工業，基本是到後期積累一定資源後，才轉型產品設計，投入資金進行品質提升，但往往很多文具企業尚還來不及積累資源投入研發就已經面臨圍城了。
雖然基因不同，但在相似的社會背景與文化語境上，中日兩國的文具業一前一後走入時代舞台，如今，也要在一個盤子裏競爭了。
02
文具業危機暗藏
與日本文具市場的發展相似，中國文具企業先是憑藉經濟增長以及義務教育普及紅利實現了初步崛起，隨後又迎上大規模的辦公文具採購，當前正處於產業發展的轉型期。
目前，國內文具製造商數量有近8000家左右，但成規模的文具生產企業並不多，僅1500家左右，其中，年銷售量超過10億元的僅四家，分別是：晨光文具、齊心集團、廣博集團、真彩文具。
這四家文具生產企業各自在細分領域裏都實現了一定程度上的壟斷，比如晨光、真彩的書寫文具、學生文具，齊心的辦公文具，廣博的本冊等。
但現階段國產文具的壟斷與日本文具的寡頭壟斷不同。國產文具，尤其是學生文具的市佔率很大程度上是依靠對校園周邊商店的貨架鋪陳而來，線下渠道的終端銷售貨架有多大企業的盈利空間就有多大。
以晨光為代表的文具企業依靠強大的經銷體系、親民的定價以及比上不足比下有餘的制筆工藝在國內文具市場鮮有對手。
無論是從線下店的繁榮程度還是各大證券公司對財報數據的解讀，國產文具都沉浸在市場一片向好，天地廣闊無間的憧憬裏。
但事實上，國產文具的繁榮很大程度上來自於早期文具市場品牌稀缺，需求廣闊的紅利。
這種模式看似是龐大無比的鋼鐵巨獸，但在新的零售業態面前則有幾分虛張聲勢。九木雜物社、晨光生活館這種精品文創面臨MUJI之類雜貨店，而以便宜、高性價比著稱的校園周邊店又對上名創優品這種遍地開花的十元快銷店。
此外，國內的電商發展良好，在部分大城市裏甚至能達到次日達的速度，網購對國產文具銷售的衝擊也不可小覷。
另一方面，在消費水平提升的後互聯網時代，一支筆不僅要好看更要好用。
03
一支筆引發的口碑敗退
知乎有一個提問：為什麼國產文具發展停滯了？
這條問題的回答有近八百條，高贊排名幾乎都將焦點對準了晨光，這在某種程度上預示着晨光文具的國民度。但與業務的遍地繁榮相比，在一眾回答裏晨光的口碑稱得上是節節敗退。
「華而不實」是回答中出現頻率最高的詞，答主們不約而同地吐槽着晨光書寫文具總是換殼不換芯。
這確實是現階段晨光的問題，但其實也是國產文具商的通病。
在早期，要佔領低幼市場就必須要以新鮮有趣的設計吸睛，且單價還不能過高，在中小學文具店裏，國產文具中一支筆的價格三至五元不等，替換芯的價格則更低，此階段的學生購買文具往往以好看不貴為第一要義。
晨光的創始人陳湖雄曾談過晨光的經營戰略。
他説，晨光幾乎每天都有新款產品上市，因為學生對文具的喜好變化很快，晨光必須每天提供新品。
這種戰略曾是晨光能在各大校園小店裏制勝的殺手鐧。設計別緻，配色優美的晨光筆在一眾單色塑膠殼中性筆裏總是能脱穎而出。
但這種戰略固然能帶來業務增量，卻並不一定能帶來好口碑。
要知道，中小學階段的學生雖然是晨光最廣泛的使用羣體，但大多數都無法獨立對一款文具作出評價。當然，對於更多人來説，他甚至無法體會到文具與文具之間的使用差異，也許這一次買的筆書寫不順滑、漏墨、筆尖生澀，但可以滿足基礎書寫需求，所以縱使文具有不足之處，也無傷大雅。
決定文具口碑的往往是另一羣人。
到了初高中階段時，學生們需要長時間握筆，此時，書寫體驗，握筆舒適度反而比顏值要更重要，這一羣人也是最關注文具質量的人羣，也決定着社交媒體上的品牌口碑度
且隨着年齡的增長，這一部分人對文具的消費能力也有了一定提升，挑選文具時並不侷限於單價低的產品，也能消費得起單價在五元以上的產品。
最重要的是，隨着人們在使用各類文具時逐漸積累了經驗，書寫體驗與性價比反而成為復購的首要選擇。
依靠低價而佔領市場的國產文具也許會成為中小階段學生們不得不的選擇，但當這羣人隨着年齡增長，掌握了話語權與自主權，並嘗試過書寫體驗更好的進口文具後很難不反過頭來倒打一耙國產文具華而不實。
事實也確實證明，晨光的經營戰略雖然為業務增長提供了可能，但也為品牌口碑埋下一個雷。
當曾經的用户站出來，聲討晨光雖然款式設計日日更新，但書寫體驗並沒有跟上設計迭代的速度時，這將比來自競爭對手的打壓還要可怕。
慣性是最牢固的枷鎖。晨光自己可能也沒有想到，曾經引以為傲的戰略會成為如今消費者口中最大的槽點。
一根筆、一沓紙，足以成為衡量世界的砝碼，而對於一個年輕的品牌來説，口碑敗北如大廈將塌。
04
文具業三十能立？
一直以來，書寫工具都是文具中最重要的品類。
**對於一家文具生產企業來説，一支筆好不好用可能直接關係到這一家企業的口碑。**文具雖然不是嚴格意義上的快消品，但書寫文具的使用頻率與更新速度卻與快消品的頻率相似。
在日本，僅書寫工具這一品類就孕育出三菱鉛筆、百樂、派通、斑馬等全球知名的龍頭企業，隨着口碑效應的遞增，特別是三菱、百樂的影響力越加壯大。
顯然，國產文具業距離成熟期還有很長一段時間的路要走。
以學生文具與書寫文具來看，縱使晨光坐上了國產文具的頭把交椅依然不能避免繼續與中小文具企業進行價格競爭的窘境。
説白了，晨光的攤子鋪得夠大，但牌子還是不夠響亮，依靠渠道優勢縱然可以搶佔較大的市場份額，但根本上沒有某件差異化的產品來佔領用户心智，因此在商業價值與品牌口碑上呈現兩極化趨勢。
日本的文具品牌，經過長時間的兼併整合，憑藉過硬的品質在國內與國際市場佔得一席之地，每一款經典文具單品都有着不錯的市佔率，雖然更新頻率不高，但勝在口碑好，復購率高。
國內文具廠商與其在外殼上挖空心思，不如好好考慮如何打造一些高口碑爆款來擴大自身品牌的美譽度。
否則，時不時殺出幾個像小米這樣的跨界電商，推出幾款品質還行，顏值不錯，價格不高的文具，輕而易舉就能抹殺掉老牌文具商辛辛苦苦攢下的微末口碑。
至於辦公文具，也並非一路高歌，對於晨光與得力來説，這並不是一場有關爭奪存量市場的戰役，而是整個辦公文具面對電子化辦公、電商衝擊下的技術升級之爭。
雖然晨光2017年收購了歐迪中國100%的股權，並因此吃下歐迪原有的外資辦公用品市場，但並不意味着就可以一勞永逸。
在美國，自2010年起，印刷紙需求便從高點減少28.8%至2017年的1660萬公噸。在信息化辦公趨勢下，辦公用紙、文件夾、回形針等相關產品的市場空間持續收縮，像史泰博這樣的巨頭都不斷關閉線下門店。
未來，無紙化辦公未必不會在中國普及。在新的環境下，企業辦公用品需求已經從傳統辦公的書寫紙質用具，轉變為計算機相關設備、茶水間一系列生活電器上。
這意味着，辦公文具廠商不僅僅要提升自身產品升級能力，還需要掌握良好整合能力。雖然當前辦公文具正處於行業規模提升帶來的紅利期，但輕工業的競爭壁壘並不高，可能競爭對手都並不一定來自文具生產領域。
總體來看，目前國內的文具製造企業仍舊以中小製造商居多，競爭格局相對分散，也並未出現細分領域的絕對性品牌，日本文具史上曾上演的兼併整合與絕地求生或許會在國產文具業裏一一復現，這是機會，也是挑戰。
新消費浪潮湧來，以量取勝的時代將成為過去式，文具廠商們必然要通過質的提升來重構增長邏輯。