一年入賬60億，比肩海底撈，西貝為何永不上市？_風聞

“西貝永遠不上市！”

賈國龍説，加上“永遠”兩個字是必須的，就是要把話説絕，斷了人們的念想。

西貝永遠不上市並無對錯，只是組織的一種選擇。在西貝這場大遊戲裏，賈國龍稱自己是編劇、導演兼總設計師，他不想被一張財務報表束縛，而是要“把利分給奮鬥者”，並且獨創了一套分錢哲學：

“先給錢，再幹活”“陷入精算邏輯，累死你”“要想好，大讓小”……

靠着這套奮鬥密碼，賈國龍驅動3萬名員工共同成長，一年入賬60億，比肩海底撈。

（本文部分參考讀客文化出品，賈林男著《西貝的服務員為什麼總愛笑》，正和島經授權，獨家分享。）

01

要“巧立名目”地發錢

賈國龍説，西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。

所謂“幼兒園邏輯”，就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資，就起不到效果了。

2018年西貝4天的年會，100多位年輕幹部上台述職，光PK獎金就發了300多萬。

在西貝，各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項，百分之百全批。

“我是送我女兒去幼兒園時受到啓發的。”賈國龍説，我發現牆上有一大片小紅花，每個孩子名字後面都有，都不少。

老師就是在巧立名目地獎勵小朋友：

你吃飯好，吃飯小標兵；

睡覺好，睡覺小標兵；

唱歌好，唱歌小標兵；

……

反正就各種理由獎勵你，沒發現孩子自從進了幼兒園都很開心嗎？

賈國龍説，西貝幹部要學會創造性地發獎金，創造性地激勵。講得更直白，就是要學會****賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之後再分錢。

善於分錢，才能越賺越多。

濟南恆隆廣場店，從2017年9月開業，當天營收80萬，季度營收750萬，至今保持着西貝三代店月均營收紀錄。

店長李陽，他激勵團隊有絕招。

2017年聖誕節，恆隆店的大菜是“阿克蘇蘋果烤雞+澆汁莜麪套餐”，149元一套。一大早，李陽就讓門店A、B、C三個區的部長報銷售目標，每區50份，共150份。

李陽不肯善罷甘休，每區追加到60份，共180份。

以前都是結束後統計銷售，這次是提前發提成，每份提成10元，每區600元，每區散服5人，每人任務12份，開賣前每人120元先拿到手，然後拍照，造勢。

然後A、B、C三個區進行PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢。

5毛錢一張票子，或者一個鋼鏰兒，現場發給團隊，然後拍照，發到大羣裏，領導、夥伴，全看得見。獲獎者分100塊錢，年輕人並不在乎那點錢，關鍵是很好玩兒，100塊跟5毛錢比，翻了200倍！

玩法還有很多，或者當天閉餐工作交給最後一名，另外兩個區早下班，或者輸了的給贏了的買奶茶。

在賈國龍看來，西貝的組織基礎就是“賽”，一個人在什麼環境和場合最積極？比賽的時候。

獎勵從滯後到提前，向員工傳遞一個信號——“信任”。李陽説：“如果你對員工產生了懷疑，他的潛能往往就激發不出來。****”

如果有沒完成12份任務的員工，錢也不用退，120元就是獎勵。

即使你今天一份沒“開”，你的上級幫你賣3份，也會在對講機裏説：某某某今天賣了3份，不錯，繼續努力一下。

這就幫你建立了自信。**上司就是要對下屬負責。**你心裏就會覺得虧欠他，就想着明天多賣點補給他。

總之，先投入，才能打勝仗。

02

分錢，千萬別陷入精算邏輯

湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯：一名基層員工市場價月薪5000，你為什麼非要給6000？

賈國龍回應，給他6000，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他幹出7000的活來。等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成不了人才窪地。

“利益向一線傾斜這一點，誰也別動小腦筋，總覺得兩萬多員工，每人多給一萬塊，一年兩個多億就沒了。”

賈國龍經常敲打幹部：“人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你幹出四個億，至少幹出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？”

張慧，今天的西貝首席運營官。他曾為西貝菜品標準化做出重大貢獻，早年是西貝一家大店的總經理，六年奮鬥，張慧顯著提升了門店業績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份，但因前期項目投資過大，始終不賺錢。

2011年總部回購股份時，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬現金打到自己賬户。

“我沒那麼高大上，就是公道地回購股份。當然如果一個人騙他、唬他，説公司賬上沒錢，項目還虧那麼多錢，不給你，也能説下去。”

賈國龍説：“在這些事情上我一直是，你算的500萬，我多給你100萬都行。”

這個故事講的是西貝領導力的一條原則：“要想好，大讓小”。

賈國龍解釋説：“**跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你；****壓在中線上的害，我攬回來。**當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”

賈國龍堅信，價值是創造出來的。“我有同學做建築設計，最煩碰上砍價的老闆，60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家就給你幹出20萬的活，傻不傻？****”

越是高級幹部，越是要激發他的創造性，他為你創造了更大價值然後分走一部分，這才是公平的。

03

賈國龍“窮光蛋”時的故事

或許你會説：“先分錢，再賺錢”固然沒錯，但那是因為西貝已經賺了大錢啊，這樣寫，是不是“飽漢不知餓漢飢”啊？

1997年，賈國龍第一次走出老家臨河，在深圳開園丁酒樓，9個月賠了100多萬。賈國龍夫婦關了店，退回臨河。

採購員的董俊義聽説老闆從深圳回來了，覺得太可怕了，心想，“僅憑西貝在臨河的2家火鍋城，得多少年才能掙出100多萬啊？”

有一天董俊義正在廚房劃菜，賈國龍在前廳喊他，心想“老闆不會是要收拾我吧，他可沒少收拾我”。

連叫兩次沒應，賈國龍直接去找董俊義，從兜裏掏出一疊厚厚的、皺巴巴的錢，塞到他手裏。

原來是賈國龍聽説自己平時忙完採購還特操心，又當電工又通廁所，顧客鬧事時還挺身而出，便“湊”出2000塊錢獎勵自己。

“當時老闆哪有錢啊？工資幾個月都發不出，幾乎傾家蕩產，難怪那疊錢裏還有5塊、10塊的零錢！”董俊義回憶説。

**後來，只讀到小學三年級的董俊義，成長為西貝頂樑柱。**成立了西貝董俊義分部，加上負責的西貝海鮮業務，年營收近10億。

人們通常認為，西貝生意興隆，一定是賺了好多大錢！其實不然，2003年，西貝創立的第15個年頭，賈國龍在董事會上透露，公司淨資產第一次轉變為正數。

當時的西貝行政總監温一恩嚇了一跳：“沒錢怎麼能大手筆投資開店、投資員工學習？”

翻完西貝歷年財務報表才發現，2003年西貝營收首次突破1個億，淨利潤438萬，但衝抵公司歷年累計虧損後，公司所有者權益只有21.03萬。

温一恩大惑不解，問賈國龍：“西貝都幹了15年，怎麼還沒有存一點錢？****”

這是賈國龍在2003年的回答：

“我的錢都存在組織能力上，存在公司品牌上了。西貝未來組織能力與品牌勢能強了，賺錢是水到渠成的事，對此我信心十足。”

有人説西貝隨時可以很賺錢，只要賈國龍不“鬧”，也有人説賈國龍根本“不愛錢”。

賈國龍聽到後説，人都是趨利的，自己創業的初心也是為了改變自己的命運，怎麼能不愛錢呢？更可況，企業要創造的那些美好，也要靠掙錢支撐。

賈國龍如何看待錢呢？

“視金錢如糞土，容易讓人理解成錢沒用。錢有用啊，錢是肥料啊！”他有一句話：“錢是待釋放的能量，能量是釋放出的錢。錢釋放得越多，能量就越多。”

賈國龍評價今天很多中國企業學華為。學華為，就是學任正非，學不了任正非把利分出去，學華為白學。“任正非本事比我大多了，不一定都學得來，但捨得分錢這一點我還是能學來的。”

創業31年，賈國龍有一點想得越來越透：用合理的價值分配，撬動更大的價值創造。

**先把分利規則定下來，作為老闆，這個才是最有力量的。**你不能跟員工説，你先幹，幹出來我再給你錢。

賈國龍説，“其實就是用分利的方式分權、分責。”

04

賠過大錢的人，才能掙大錢

在西貝，有一個“容錯文化”。賈國龍説，誰犯錯，誰成長。

王小華是個碩士畢業的女書生，2015年，西貝開北京公益西橋店，她當店長。

當時的營業執照已經辦好，但正在走流程，還沒拿到手。王小華開店心切，商場隨口一句“不行你先開，有商場替你説話”，開了，不料沒幾天，被某部門抓住不放，要重罰西貝100萬。

1分錢沒賺，就被罰100萬！

初當店長的王小華簡直想跳樓，給分部老大王龍龍打電話，哭得稀里嘩啦。王龍龍安慰她：“大不了咱把店關了，把東西搬走，再開一家店，怕啥！”王龍龍越這麼説，小華哭得越厲害。

後來，王龍龍出面解決此事，自始至終，別提處罰，一句重話都沒對王小華講。

有人問賈國龍，難道無論員工犯了多大錯，西貝都不處罰員工？西貝容錯文化固然好，但有沒有“度”？

“試錯就是試錯，沒有界限。但要有文化，西貝藍圖中對創新的解釋就是：敢於試錯，持續優化。”賈國龍説，首先，這事我完全不知道，西貝幹部的權利很大，基於公司文化，完全有自由裁量權。

回到王小華的故事，員工犯錯，企業兜底。

**賈國龍常説，人從錯誤中學到的最多，成長也最大。**她認了錯，改了錯，結果剛一成長,你把她開除了，你傻不傻啊?

換來個新人，沒錯過，也許更麻煩。

犯錯是有概率的，王小華錯了，損失100萬，來，換你去，沒準損失更多呢。再説，做企業要有一點父母心，王小華要是你女兒呢**？**

西貝的傳統就是因事修人，分部老大都是賠過大錢的人，後來才掙了大錢。

05

“不要臉”的人，才能進步

在西貝，犯了錯，要成長。

西貝曾在每家門店裏放着一台一人高的紅冰箱。所有有問題、被投訴的菜品，都被放進冰箱內，每晚閉餐後進行復盤。

每天的紅冰箱會議，屁大點兒事兒，找真因就找2小時。

賈國龍自己承認，這種管理並不是最省時間，甚至可以説很慢很費勁。

員工犯了錯，把他揪出來，讓他認個錯，罰個錢不就行了嗎？

賈國龍偏不，他堅持天大的錯不罰款。他認為 “處罰文化只會掩蓋問題，變成貓和老鼠的遊戲。****”

還有一點很重要，西貝並不迴避衝突。

有一次高級副總裁張興旺被供應鏈改造的事情，弄得焦頭爛額。賈國龍批評他的團隊，西貝線上甄選商城裏的商品不顯檔次，説他的團隊還不是生意人。

張興旺覺得沒面子，當眾反駁賈國龍：“你説的方向我認，但你説商城裏那些是大路貨，我會犯那樣的錯誤嗎？”

賈國龍説，犯錯是不可避免的，你不犯錯，就不可能成長。

眼看氣氛僵硬了，有高管出來圓場。説，賈總，其實您和張老師的方向不衝突。

“我倆必須有衝突，”賈國龍瞪圓眼睛説，“怎麼能沒有衝突呢？沒有衝突就是迴避矛盾，咱們不要回避爭吵，就是要用語言打拳擊，互搏中出智慧。最怕風平浪靜，誰也不爭論，最後問題擱置。”

別怕衝突，人沒那麼脆弱。面子有時不是用來保護，而是用來撕破的。

關於面子問題和自我批判，任正非在華為有一句名言：“不要臉的人，才能進步。”

吳春波在《華為沒有秘密2》中寫到，任正非在華為內部説：“我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀。”任正非還多次聲明，在華為，他最“不要臉”，所以進步最快。

談到張興旺的“臉皮薄”，賈國龍説：**“人們常説‘秀才造反，三年不成’。**為什麼？秀才通常在乎過程中的面子和感覺，而武將不是，武將最終打贏了才有面子，沒打贏扯什麼面子？”

當你敢去叫板的時候，雙方關係才會健康。別人接受你叫板，説明他也是高手。

06

海底撈你學不會，西貝你學不起

“大手大腳，效果特好！”有人這樣形容西貝的花錢方式。

西貝每次季度會，都在北京、上海市郊的五星級酒店召開，每次季度會茶歇的點心、水果、乾果、零食種類就有幾十種。

曾經有一次季度會，近千位店長、廚師長直接拉去北京朝陽公園包場看全球頂級舞台秀《舞馬》，一張票千元上下。

賈國龍説：“西貝的使命是創造喜悦人生，我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活品質，首先我們自己要過美好生活。自己過的不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。”

在“吃”的預算上，西貝從來不卡幹部。

“幹餐飲的如果自己不把吃飯當回事，就幹不好工作。對我們來説，吃飯就是工作，吃胖就是工傷。”賈國龍説，自己一頓吃不好，三天不高興，吃到一道粗製濫造的菜都想罵人。為什麼要這樣？

因為我們必須保持我們對飯菜口味的鑑賞力。

假如你連着幾天沒吃到好吃的菜，會直接降低你的口味標準，會把普通菜當好菜，你店裏的飯菜質量下降了，你根本感覺不到。所以，你愛顧客的具體行動，便是自己成為一個美食家、饞鬼。

西貝的利潤還用在了，西貝人的集體學習上。2017年，西貝諮詢費花了4000萬，員工學習費用花了1個億。

賈國龍覺得好的課程，一撥撥送幹部們去上。很多動輒幾萬、十幾萬學費的課程，別家公司去的都是董事長、CEO、總裁，西貝這邊經常是分部總經理或總部的中高層幹部。

劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程……這些課程並不都直接和經營相關！

賈國龍認為學習就是一種生活方式：“學習跟吃飯要吃雜食一樣，酸甜苦辣都是營養，關鍵是為我所用。好比你吃豆包長不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

賈國龍覺得，集體學習真比光老闆一個人學習重要。

很多公司是老闆學完了自己給幹部講，為什麼？第一省錢，第二可以和手下形成落差——要是咱們水平差不多，我還怎麼領導你們呢？

但時間長了老闆和手下落差越來越大，老闆的意圖，底下接不住會很麻煩。

有創業者犯難，問賈國龍：“我們給員工報名學習，可員工不愛學，就愛打《王者榮耀》，怎麼辦？”

“課要把員工鎮住才行，”賈國龍説，“上的全是大路貨的課，員工肯定覺得無趣嘛。學習一定要高配，比如一級員工通常學一天300元的課，你給他報3000元一天的，他怎麼能不學呢？”

先前提到的董俊義，只念到小學三年級，以前怵被賈國龍拉去各種課程，覺得自己文化水平低，去學了糟蹋學費。賈國龍問他，“你長腦子、長耳朵了哇？”

“長呢哇。”董俊義喃喃道。

“坐那兒聽！”

07

西貝為什麼永遠不上市？

賈國龍説，永遠不上市並無對錯，只是組織的一種選擇。

因為不上市，西貝就可以玩兒一個“高投入、高費用推動的高收入，產生合理利潤”的大遊戲。“幹餐飲夠苦啦，要有好待遇，”賈國龍常説，“如果變成一台純粹的掙錢機器，會很無趣！不可持續！”

多年來，西貝一直把錢投在人的學習培訓，讓人試錯成長。彎路也是路，試錯本身就是一種成功——成功地知道此路不通。

西貝這30年，就是一場奮鬥者的遊戲，就是折騰出來的。

在折騰中質疑，在質疑中折騰，一路創新，一路超越。