中糧：一朝增肥、數年瘦身，寧高寧的無奈與惋惜_風聞

**礪石導言：**如何解決全球四分之一人口的糧食問題，是中糧的頭等大事。作為國之長子，中糧的地位舉足輕重，可謂國有大事必有中糧。在中糧11年，寧高寧説那是他最美好的時刻，面對“沒有畫成的圓”，中糧也極有可能成為他最大的遺憾。

金梅 韓需陽 | 文

“減肥”數年，中糧的整合還在繼續。 

通過“鋼鐵換金融”，10月8日，中原特鋼更名為中糧資本，作價211億正式登陸A股市場，股票首秀收盤漲幅達2.45%。中糧資本的上市絕不是中糧集團有限公司（簡稱中糧集團）的“上市公司羣成員”改個名字那麼簡單。 

對中糧而言，更多的新聞則是“賣賣賣”。 

去年11月2日，中糧集團首次掛牌轉讓中糧天然五穀100%股權及其約1.08億元債權，這個曾經締造五穀道場的企業，卻沒了往年風頭，一年內價格不斷縮水至2529.81萬元、1621.4萬元，9月17日700萬元的價格已不足當初的零頭。 

在長期盈不抵虧後，今年7月，中糧集團決定以1元的底價拋售旗下公司中糧創新100%股權。這家在“寧高寧時代”誕生的公司，締造了拿到超過20億融資的我買網，如今也成了燙手的山芋。 

面對剛過半程的糖類市場週期，中糖業績不斷下滑，營收、淨利潤跌幅不斷增加，今年上半年營收64.2億，淨利2.99億，分別同比下滑31.72%、41.28%。壯士斷腕、聚焦主業的中糖在10月9日出清持有的新疆屯河水泥有限公司49%的股權，來對此業務近4年造成的8.85億虧損止損。 

韋爾奇説過：NO.1，No.2，fix，sell，or close，這也是中糧最近的動作。近兩年，中糧集團已經退出總計100多個殼公司。寧高寧時代的全產業鏈佈局帶來的機構臃腫的餘痛還沒有根除，喊了數年的中糧整體上市至今依然沒有實現。中糧作為“國之長子”在國家發展中的關鍵地位，央企身份為它帶來先天優勢的同時，也為其帶來了諸多不確定性。

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中糧：國之糧倉“下海”記

中糧到底有多少產品？從中糧為國慶70週年，閲兵村和閲兵儀式提供的食品供應保障清單就可略知一二：福臨門米麪油產品、中糧香雪麪包、蒙牛乳製品、家佳康肉食、中糧屯河果蔬汁飲料和堅果製品、中茶茶葉、中糧可口可樂系列飲料以及中糧我買網的諸多休閒食品和生鮮……但這依然不是全部的中糧。 

目前，中糧共有14家上市企業，分別是中國糧油控股、中國食品、中糧糖業、中糧包裝、中糧生化、大悦城控股、蒙牛乳業、大悦城地產、酒鬼酒、中糧肉食、福田實業（香港）、雅士利國際、現代牧業、中糧金融。作為國際大糧商，且與中國銀行一起成為中國最早進入世界500強的企業，2019年7月，美國《財富》雜誌發佈2019“世界500強”排行榜，中糧集團位列134位，這已是其連續26年入圍。 

要用7%的土地養育22%的人口，“舌尖上的中國讓全世界都很緊張”，甚至一度引發中國威脅論。中國的農業發展，靠自給自足的確很難維持。解決十幾億人口的吃飯問題絕不是一個簡單的事情，如何把中國人的飯碗牢牢端在自己手上這是個大問題。 

從“吃不飽”到“吃得好”，從“有啥吃啥”到“吃啥有啥”，幾十年來國人餐桌的鉅變顯而易見。從勒緊褲腰帶糧食換外匯，到國家糧倉、田間與餐桌的打通，再到世界糧倉，梳理中糧的發展軌跡，“變”是其最大的特性，可以説國有大事必有中糧。   

1949年，在天津小衚衕的一間平房裏，中糧的前身——華北對外貿易公司成立了。彼時新中國經濟剛剛起步，外匯十分缺乏，國家和人民勒緊褲腰帶、省吃儉用出口糧食換取外匯，作為一個執行國家糧油食品進出口政策的政策性公司，中糧被賦予了經營及管理的雙重職責。自此而後的三十多年間，中國的小麥、玉米、大米、大麥、大豆、油料、原糖等大多農產品以及罐頭、蔬菜、酒、飲料的進出口貿易，均由中糧統一經營和管理。 

60年代，經濟困難糧食供應不足，飢餓成為普遍的社會問題，在這樣的背景下，中糧展開與澳大利亞、法國、古巴等國的貿易，拉開了中國糧食進口的序幕。但簡單的進出口只能從表面上解決中國的糧食問題，於是中糧開始在國內建立生產基地和車間，將產地和加工銷售聯繫起來，將業務延伸到產業鏈前端。70年代，中糧建立了一批出口農副產品的單項生產基地，同時還扶持了一批專供出口的工廠、車間。不僅增加了出口商品的數量，還對中國當時的農副產品養殖結構產生了巨大影響。 

改革開放之初，中糧在政策指引下，開始由政策性貿易公司向市場化、實業化企業轉變。銷聲匿跡了30年之久的可口可樂在中糧的幫助下重返中國。同時中糧開始涉足酒水行業，將洋酒引入中國市場。十餘年間，中糧逐步形成糧油加工、酒飲料生產、酒店經營管理、農產品種植養殖、倉儲運輸、包裝製品、工業食品、物業開發等八大業務系列，福臨門食用油、長城葡萄酒、中糧廣場等都誕生於這一時期。 

到了80年代末，我國外貿體制改革逐漸深化，外貿經營權逐步放開，更多市場化公司加入到經營活動中。中糧對自身的經營結構、經營方式、商品結構、管理架構進行了調整，向市場化經營型企業轉型。中糧的業務不再侷限於貿易領域，同樣開始涉及實業生產。 

1993年，中糧集團登陸資本市場，成為最早涉足境外資本市場的央企之一。1998年是中糧的轉折之年，這一年，中糧改製為國有獨資企業，伴隨着中國社會主義市場經濟的發展，中糧利用糧油食品具有的傳統優勢，加快其食用油、麪粉、大米、葡萄酒、金屬包裝等等產業的發展。 

隨着中糧打開我國糧油食品、產品通往國際市場的通道，各類糧油食品物資逐漸湧入國內市場，填補着需求空缺。國民生活境況逐漸改善，從家家户户的餐桌上可以看出，食品在不知不覺中變得豐富了。

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寧高寧時代：企業的變革與陣痛

對於中糧而言，寧高寧是個重要的人物。從華潤到中糧，從中糧到中化，有“國企放牛娃”之稱的寧高寧掌舵中糧的11年，收穫許多讚譽，亦面對諸多質疑。 

熟悉寧高寧的人説，“這樣的國企領導人並不多見”，他有一股勢在必得的剛勁和擔當，在行業和資本市場上有很強的號召力和個人魅力。與出身基層一步步幹上來的大多數央企領導人不同，寧高寧是改革開放後第一批MBA，獲美國匹茲堡大學工商管理碩士學位。沒有官腔，回答問題直接，寧高寧一直努力在國企中踐行職業經理人文化，給其他國企樹立了標杆。 

進入中糧之前，在華潤的18年，寧高寧藉助資本市場帶領華潤這家外貿公司轉向了實業。利用收購整合，他在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、建材多個領域跑馬圈地，不但一手締造了商業地產經典範本——萬象城，還使華潤在啤酒、零售等領域脱穎而出。如同一個多世紀前橫掃美國金融與實業界的摩根，他被媒體譽為“紅色摩根”。 

2004年底，擅長資本運作的寧高寧來到了中糧集團，開始着手對中糧的基因變革。 

米麪油加工作為中糧的主業，不但不賺錢，還時常會虧錢，這是不爭的事實。中國的大豆、水稻、小麥、玉米等原料價格高出國際市場一大截，但是食用油等加工出來的產品售價卻不時受到有關方面的宏觀調控，這樣極具挑戰性的環境，不管是寧高寧，還是跨國糧油企業豐益國際老闆郭孔豐，都只能徒嘆奈何。在現有的國企體制和宏觀大環境下，讓寧高寧把中糧的主營業務變成大把賺錢的機器，難。 

在主營業務無法實現持續盈利的時候，進行行業的選擇、行業的調整、行業的擴展，對企業未來發展的確至關重要。10年前同樣的資本、同樣的勤勞，做了服裝還是做了地產，今天會是天壤之別。2007年底隆重開業的西單大悦城，不但自開業第一年就實現盈利，此後8年間做到了每年25%的超高投資收益率。在寧高寧眼中，無論是萬象城還是大悦城，這樣的大型綜合體是很好的保值增值的方式。 

通過多筆收購為企業注入新鮮血液，增加企業活力，寧高寧在華潤如此，到了中糧，一如既往。中糧集團在寧高寧的統治下，重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恆，控股豐原生化，接盤五穀道場，入股蒙牛。11年間的50起併購，讓中糧擁有了福臨門食用油、長城葡萄酒、香雪麪粉、五穀道場方便麪、悦活果汁等50多個品牌。 

超市裏中糧的產品也比比皆是，從米、面、油，到巧克力、紅酒甚至茶葉、木耳，中糧自己的產品多到可以開個獨立便利店。期間中糧總資產從676億元增長到719億美元（4590億元），營收從441億元增至4054億元，在全球主要糧食企業中位居前三。 

寧高寧説，中糧的併購貌似“加法”實際是“減法”，併購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。他希望用全產業鏈這根“竹籤”，將整個中糧像糖葫蘆一樣串起來。於是2009年，為了依靠規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化，中糧提出要打造全產業鏈，展開“從農田到餐桌”的業務佈局。  

即通過從農產品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養殖屠宰、食品製造與營銷等多環節的全部覆蓋，增強中糧的話語權、定價權和銷售主導權。此舉引來了光明、新希望等同類公司的爭相仿效。這是一個重資產、重投入、考驗綜合實力的龐大精細工程。 

全產業鏈的第一步通過大規模併購完成，中糧在農產品加工和食品行業做了一系列收購。寧高寧亦深知對國企進行基因改造時的機制掣肘：“選擇經理人，達到某個層級後，必須要在上級圈定範圍內作篩選。”但努力並不會因此停止。中糧進入一個產業後，到一定階段就開始引入外資或專業投資人，一方面是其通過股權多元化引入外力，用資本運作倒推國企體制改良。另一方面，對有前景的業務逐個證券化。隨着“中糧系”公司紛紛上市，引入戰略投資者和職業經理人，切入互聯網電商領域創辦“我買網”，寧高寧大刀闊斧地完成了對中糧的基因改造。 

完成全產業鏈上各個環節的布子之後，第二步就需要每個環節成比例的發展，衡量全產業鏈成功與否的關鍵指標是生產協同的比例。但協同的難度大大超出想象。

 “中糧各個品類的生產協同比例還較低，各個品類不一樣，大體上在10%左右，主要是上游多，下游少。中糧歷史上是貿易公司，如今要在採購時考慮經營，銜接整個過程。而後端的品牌和營銷的行業競爭比較激烈，還要考慮整合收購進來的公司的原有渠道，與各個品類的渠道協同起來。”寧高寧當時解釋稱。他認為，中糧已經變成一個投資多元化的公司，多元投資可能在某一時期、某個階段做得不太好，但這不會影響中糧集團整個大局。 

整合和協同的問題，在資產規模和利潤規模的不匹配發展中清晰可見：2005年中糧的總資產規模僅有676億元，經過密集的收購重組和投資擴張，到2013年的資產規模已經到達2843億元，但其利潤總額在2005-2011年增長了將近5倍，達到102億元之後不斷滑落。兩年以來，中糧的業績加速下滑，宏觀經濟不佳、市場競爭激烈、成本上升及財務匯兑損失等等因素，使得正在消化已併購資產的中糧越發蒙霜。

 “即使短期內會面臨虧損，但是，中糧不得不去做一些佈局。中糧在糧食貿易不佔優勢。中糧的成本優勢，主要在於規模和佈局。通過控制產業鏈的各個環節，在整個過程中壓榨成本，從原輔料到能源，到生產佈局，到物流都可以進行系統安排。”寧高寧在2013年初的媒體採訪中説。 

但全產業鏈難度超出預期，旗下8家上市公司，除蒙牛外業績大幅轉差，全產業鏈概念受到市場強烈質疑是躲不開的現實。寧高寧説，中糧全產業鏈有自己的問題，比如擴張速度太快，整體上和經濟的發展速度、管理團隊的水平特別是擴展能力不匹配等。“給我時間。企業的成長、全產業鏈要做成需要時間！” 

但市場競爭的不斷加劇，企業的經營環境大不如前，企業在人才和制度上的弊病卻一時難以根治，要快速實現協同絕不是一件易事。

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國際化：“國之長子”痛並“快樂”着

還沒解決全產業鏈裏的協同問題，更棘手的問題又來了。 

2013年底的中央農村工作會議把農業走出去定為戰略方向之一。作為國內行業龍頭的中糧扎進國際市場的“紅海”展開多線作戰，一年時間內交出兩樁海外併購的成績單。  

2014年2月和4月，中糧集團聯合厚朴、淡馬錫等跨國投資團，先後收購了荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉（Nidera）51%的股權、香港來寶集團旗下來寶農業51%的股權。這兩項收購耗資約30多億美元，是迄今國內糧油食品行業規模最大的海外併購。中糧初步形成了全球農產品供應鏈佈局，國際業務量超過了國內業務量，成為國際化大糧商。 

在全球的糧油產業鏈中，從大豆、玉米等農產品的上游種植一直到加工、銷售，最終都必須依賴大型碼頭來實現物流運轉，通過併購，中糧得以更加合理配置倉儲、港口等資源，邁入世界糧食市場中心。 

過去中糧在海外購買大豆，必須找中間商、供應商訂購，現在通過控股尼德拉，就能從巴西、阿根廷的農民手中直接買到，在大豆的價格上，擺脱了中間商、供應商的“掌控”，減少了對“ABCD”（ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚四大老牌國際糧商）等國際農產品交易商的依賴。 

但繁華之下，中糧之痛也分外明顯。彼時中糧的資產規模攀升至4398億元，但利潤卻跌落到31億元。國內市場全產業鏈的攤子還沒有理順，國際市場的挑戰更加嚴峻。 

併購的財務成本，需要很長時間消化。“ABCD”四大國際糧商，掌控着全世界約80%的糧食交易量，它們對國際糧食價格的制定擁有絕對的話語權。世界上主要的糧源產區基本已經被“ABCD”國際四大糧商分割完畢，好的資產不會輕易釋放。此次收購來寶農業的一個大背景是其自身經營狀況不佳，對來寶集團的營收形成拖累，中糧的機會才得以出現。 

在整合荷蘭尼德拉公司的過程中，中糧發現該公司有很多違規和資產虧損隱瞞。2018年，中糧國際向荷蘭尼德拉公司前業主艱難尋求索賠5億多美元，曾在業內引起震動。中糧缺乏國際性的團隊，囿於國有企業的激勵機制，近幾年來在國際貿易、期貨交易方面的人才流動性很大，讓“初生牛犢”的中糧在國際市場上扳倒四座大山，變得更加困難。 

收購了尼德拉和來寶，獲得了一個國際性的交易平台和南美地區的糧源，這僅僅是國際戰略的第一步。中糧要成為國際大糧商，缺的東西還很多。雖然有中國市場帶來的規模貿易量優勢，但是缺少上游資源，還沒能走到北美、黑海地區、太平洋地區等三大糧源主產區的上游，使中糧暫時仍無法擺脱ABCD“國際中間商”，實現“將全球四分之一以上人口的餐桌與世界農場緊密相連”的“世界糧倉”夢想。 

作為“國之長子”，成為“國際糧倉”是其無法推卸的責任與擔當。保障全球四分之一人口的大糧倉，保障國家的糧食安全問題，中糧責無旁貸。  

中糧的整合和協同還沒有實現，2015年中糧的寧高寧時代就畫上了句號。看上去寧高寧留給了後來者一個爛攤子，而對於寧高寧而言，這是一個沒有機會畫完的圓。在逐步完善企業戰略佈局的過程中，他無法陪企業走到最後的收穫期，這是2015年寧高寧留下的最深的一聲嘆息。 

對於整合與協同，寧高寧認為中糧應該按照糧油、食品、地產、金融等四個類別進行劃分，比如，將中糧屯河、中糧生化、中國控股劃歸為糧油類公司，將中國食品、蒙牛乳業、酒鬼酒劃歸食品類公司，將中糧地產、大悦城地產劃歸地產類公司……在此基礎上，採取“合併同類項”的方法，在2017年要完成對這些上市企業的重新整合，只是這個任務要留給後來人來實現了。 

寧高寧調離中糧後，趙雙連接任中糧集團董事長，再到2018年7月呂軍接棒趙雙連，執掌中糧集團帥印。從高速增長向高質量發展的轉變，提升企業的核心業務能力，成為中糧的主旋律。 

過去中糧主要是靠房地產、酒店等非主業盈利，此外就是靠國家政策優惠、國家政策補貼獲利，到2015年底，中糧總資產約4590億元，負債總額3241億元，資產負債率約70.6%，糧油棉糖核心板塊更是嚴重虧損。 

2016年開始，中糧將盈利水平很差、與主業不匹配的一批輔助性業務徹底砍掉，進一步向糧油棉糖核心主業集中。中糧的“十三五”發展規劃指出，糧油棉糖作為核心業務板塊，國有資本要絕對控股，到2020年，中糧80%的資產將集中在核心主業，核心主業的市場份額要分別佔到15%以上；對於核心主業之外的食品、地產和金融三大業務板塊，均可以靈活掌握股權比例。 

徹底退出非核心主業，中糧的“賣賣賣”止住了“出血點”。經過一系列的重組整合、淘汰退出企業百户，法人機構減少了20%。為了追求精簡，連中糧集團總部的職能部門也從13個壓縮到了7個。開篇提到的一系列瘦身行動的邏輯也正在於此。“瘦身”正在逐漸為中糧解決企業“大而不精”的問題，帶其迴歸主業。

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結語

聚焦糧油棉糖核心主業，積極支持肉食、乳品業務發展，是中糧集團作為“國之長子”的戰略抉擇。 

此舉的社會根源在於，中國的農業發展現狀下，畝產量無法與國際主要糧食產區相比，而且由於土地成本使糧食成本居高不下，缺乏國際競爭力。過去為了保住自己的生產，造成了大規模的補貼浪費。 

中國的耕地本已不足，隨着生活水平提高和人們飲食結構的變化，肉類消費的增長則導致主要由穀物製成的動物飼料缺口進一步擴大。在海外購買農田只是權宜之計，中糧將中國老百姓的餐桌同世界糧食生產基地鏈接，成為“國際糧倉”確實具有深遠意義。  

近兩三年以來，中糧的糧油棉糖核心業務經營量迅猛增長，糧油棉糖核心業務效益提升也非常明顯，2017年利潤總額超過50億元，佔到集團年整體利潤的42%。2018年，中糧集團資產總額達到5606億元，年營收4711億元，年經營總量近1.6億噸，全球倉儲能力3100萬噸，年加工能力9000萬噸，年港口中轉能力6500萬噸，躋身國際糧商前列。但前路依然曲折而漫長。 

如寧高寧所説，“責任並不是成本，而是競爭力，是企業的優勢”，從今日的華為和任正非看，這句話確有道理。國際市場的紅海之戰，中糧註定要有一番血戰，但這場勇擔重任的擔當背後，中糧對主營業務的聚焦對企業而言的確使其業務聚焦，提高了競爭力。 

在中糧11年，寧高寧説那是他最美好的時刻，面對這個沒有畫成的圓，寧高寧抱憾離開。也許他最大的遺憾不在於在全產業鏈佈局上曾犯過的錯誤，而在於此生永遠沒有機會把這個錯號改過來。