美團啓示錄：長期主義的增長新邏輯_風聞

“美團有機會成為 A、T 一個量級的公司。因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。”

彼時的外賣 O2O 賽道仍是三家混戰，但日訂單量突破 1200 萬的美團已經實現領跑。對比之下，王興在 2017 年的這次採訪中，對於美團體量的估算稱得上保守。

睿智如王興或許都沒想到，不過兩年美團便向預定目標跨進了一大步。

十一知乎，美團點評股價一路看漲，市值突破 5000 億港元，成為阿里、騰訊之後中國市值第三的互聯網企業，中國互聯網格局進入“ATM時代”。

站穩 TOP3，一方面源自“假日經濟”的拉動效應不僅充實了業績，更反映出美團具備極強的承載能力，算是為投資者打了一劑強心針；另一方面，資本市場上也收穫捷報，10月28日美團作為同股不同權代表將正式進入滬港通及深港通名單，將獲北水加持。

**而在我們看來，更深層的原因是美團堅持的“Think Long Term”。**在今年的一次內部講話中，王興再次強調了美團 Think Long Term 的重要性：

“我們如果有能力和有意識地做 7 年以上的計劃，或者思考這個事情，是有可能獲得長期優勢的。”

**市場的熱情印證了美團所堅持的“長期主義”的正確性。****而不只是競爭早已白熱化的國內；**縱觀全球，長期主義亦被有志於基業長青的公司們奉為圭臬。

去年 11 月，《哈佛商業評論》的“2018全球百佳CEO榜單”便將“堅持長期主義”作為了重要參考維度：企業在創辦之初便進行長期的規劃和戰略佈局，並持續保證客户、員工、股東的利益和社會利益相一致是一種非常重要的策略。他們認為：

“在動盪時期，堅定性和穩定性尤為重要。”

在全球經濟充滿不確定，區域市場轉型升級的大背景下，長期主義或將成為主旋律。

01**“慢就是順，順就是快”**

聊起長期主義，自然繞不開貝索斯，他最為人稱道的商業哲學被概括為 8 個字：

“慢就是順，順就是快”。

有一個頗為有趣的細節：亞馬遜上市後的二十多年裏，每一年股東信後面都會附上 1997 年的第一封股東信。貝索斯以這樣的方式向外界證明着：二十年多年來，亞馬遜一直踐行的與 1997 年時並沒有任何不同。

在瞬息萬變的生意場中，什麼事值得反覆説上二十多年？

“比起短期的利潤考量以及華爾街對股價的反應，我們更在意公司長期的領導地位；哪怕一些投資暫時看不到短期回報，但如果長期對公司有益的話，我們也會大膽去做。”

亞馬遜沒有為了迎合二級市場追求漂亮的賬面數字，而是將利潤大量投入到有利於長遠目標實現的項目中，並在 1997 年開始便將自由現金流確定為最重要的財務指標。

**大多數人衡量一家公司看重利潤，但自由現金流考慮到了未來：**從利潤中減掉維持或增加利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現金流。

所以在很長一段時間裏，亞馬遜大量投入在物流/倉儲網絡、雲計算/人工智能/大數據等技術研發以及拓展全球市場等，導致長期徘徊在勉強盈利與虧損之間。

這反映出貝索斯口中的“慢”。

不難看出，亞馬遜對於長期主義的堅持，體現在扛住短期的波動與誘惑，通過不斷拓展戰場完善自己的業務組合使“飛輪”不斷提速：

“如果必須在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話，我們會選擇自由現金流。”

上市後的十多年時間裏，亞馬遜的股價幾乎原地踏步；但從 2011 年開始卻突然呈現出一路騰飛的態勢。有趣的是，亞馬遜並沒有突然找到盈利的訣竅，而是一如既往地為了穩定的自由現金流默默耕耘着。

**堅持“慢”，使得亞馬遜最終走“順”，進而實現了真正的“快”。**市值飆升對於亞馬遜這樣的長期主義者而言，其實是堅持行駛在既定軌道的必然結果。

縱覽如今在各自賽道坐穩頭部陣營的科技公司們的“發家史”，對於長期主義的執着亦不鮮見。

在 9 年前的那場 IT 領袖峯會上，面對各方唱衰的馬雲以“如果我們不做雲計算，將來會死掉”為阿里雲定了調。之後阿里不僅不斷加大對其投入，甚至在 2009 專門成立由阿里雲技術架構支持阿里金融，以捆綁創業的方式強推阿里雲。

如今，阿里雲已經成為與 AWS、微軟Azure 並駕齊驅的雲計算 3A。又比如，那封由華為海思總裁何庭波發佈的內部信中，如此寫道：

“多年前，還是雲淡風輕的季節，公司做出了極限生存的假設，預計有一天，所有美國的先進芯片和技術將不可獲得，而華為仍將持續為客户服務。為了這個以為永遠不會發生的假設，數千海思兒女，走上了科技史上最為悲壯的長征，為公司的生存打造備胎。”

憑着 2004 年便開始的大規模、長週期的投入，作為中國第一批芯片公司的華為海思成，不僅為華為終端奠定了基礎，更在大盤不斷下滑中實現逆勢上升。

從亞馬遜到華為、阿里的經歷不難看出，長期主義的本質不是專注長期地做同一件事，而是站在未來的角度排兵佈陣，只有這樣才能保證生態持續健康發展。

02**“清教徒式勝利”**

貝索斯曾發過這麼一句“牢騷”：

“作為企業家，意味着你要甘願很長一段時間被人誤解。”

美團亦然，王興以好奇心與學習思考能力著稱，但不僅沒有自己的獨立辦公室、出差住經濟酒店，甚至連員工都被安置在長期被詬病“條件艱苦”的辦公環境中。

外界由此給王興貼上“清教徒”的標籤，但清教徒並不等於苦行僧。它更應該被看做信奉長期主義的前提下，摸索出的一套行為模式與管理文化。

王興曾説過“公司文化是創始人的投射和延伸，越初期越是如此”，清教徒特質也早已從王興個人為起點，逐漸浸潤到了美團的整個組織肌體中。

被譽為“硅谷前傳”的《清教徒的禮物》將美國商業文化與科技發明的底層動力歸結為四大清教徒價值觀：

第一，建造人間天國的堅定信念；

第二，喜歡親力親為的技師精神；

第三，集體利益高於個人利益的道德觀念；

第四，善於協調各種財力、物力和人力的組織能力。

有趣的是，這恰好解釋了美團多年來讓人捉摸不透的戰略與打法。

“建造人間天國的堅定信念”指公司擁有的偉大使命，其價值在於得以有一個清晰地長期指針，不至於為了短期表現而動作走形。美團選擇了“We  help people eat  better，live  better（我們讓大家吃得更好，活得更好）”。

簡單一句話，王興想了一年。一方面要夠宏大，撐起長期主義的空間，所以有了“Live better”，另一方面要夠明確而具體，所以是目前離得最近的“Eat  better”。

沒有邊界不代表沒有章法。美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文接受專訪時曾表示，美團評估業務主要看三個邏輯：

**一是看業務和美團大戰略之間的匹配度；**匹配度越高，資源投入產出比就越高。

**二是看未來的想象空間；**產業未來空間越大，美團投資的意願就越大。

**三是看時間窗口；**對於做業務來説，時間窗口非常重要。

以打車為例，外界曾“期待”美團與滴滴再現當年的補貼大戰。但在美團看來做打車並不是目的。一方面，現有網約車還不能完全滿足用户，這是未來的想象空間；

另一方面，打車是基於位置的服務，與美團業務特徵相關，這是戰略匹配度。但普及移動支付的時間窗口錯過，使得美團並沒有燒錢，轉而尋求以更好的體驗切入市場。

換言之，決定新業務拓展的，在於實現終極使命的過程中，將遇到哪些用户需求。

很多人不理解馬斯克為何要同時掌舵 SpaceX、特斯拉和 SolarCity 三家公司，其實源自其有着“幫助整個社會從化石能源經濟體向太陽能經濟體轉型”的遠大使命。

儘管使命足夠宏大，但美團對於“親力親為”可謂執着。

無論是上文提到的打車，還是先後進入已有玩家的外賣、酒店、旅遊、民宿、電影等成熟市場，“不收購”一直是美團堅守的一條“底線”。凡事自己上，使美團成了“半個互聯網的敵人”。

“好鬥”是外界看到的結果，本質是踐行“eat  better，live  better”這一長期主義驅使下的使命。

真要找到一個誰也沒發現，增長又好又快的市場可能性其實微乎其微。而更常見的情形是，很多人發現的這個市場足夠好，才容下了眾多玩家。

美團的抓手有二：其一，把行業的蛋糕做大；其二，在效率上優於對手，進而在賺取增量空間方面快於對手，實現更快的增長。

酒店業務是典型案例。2015 年，攜程先後併購去哪兒，投資了藝龍、同程，成為了酒店市場的最大玩家。以近兩年的“壟斷換盈利”的眼光來看，酒店已經沒有機會。

但有趣的是，2016 年時攜程還獨佔 60% 的市場份額，美團的 16.2% 緊隨其後；而到了 2017 年，美團卻實現了對攜程、藝龍的反超，達成間夜數全網第一。

其一在於美團敏鋭地發掘了“本地人在本地住宿”（比如大學、醫院周邊），這一商旅起家的攜程尚未覆蓋的市場；**其二在於，外賣已經打了勝仗的美團已經佔據用户心智，**足以向開房這類低頻應用的低成本導流。當時的一個數據是：在美團酒店訂房的人，70% 沒有安裝攜程，但 80% 在美團訂過餐或者電影票。

前者，做大了市場；後者，跑贏了對手。

發掘藍海並以效率跑贏對手是“術”，而真正的“道”——組織能力才是長期主義底層推動力， 體現在其在高效率、大規模基礎上形成的“低毛利護城河”。

科技公司慣常的邏輯是一項業務起家，在其成為能穩定盈利的支柱業務後，才轉而進入其他賽道。騰訊的IM、阿里的電商、百度的搜索無不是如此。

美團卻不然，由於其本地生活類業務利潤率極低，需要長期維持多業務共同推進，才能實現整體的盈利，這在美團內部被稱為“雞肋策略”。王慧文就曾表示：

“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT 怎麼能看得上。”

這意味着美團不得不長期多面迎敵，保持着整體處於“延遲滿足”的創業狀態。這反過來極大提升了各業務板塊間的聯動與協作效率。

美團的長期主義，一方面表現在圍繞用户習慣拓展新業務方面着眼長遠，在本地生活領域不湧現出業務創新；而其弱於 AT 的用户規模，決定了其必然需要在產業結合方面力行長遠，通過對商户授之以漁，在 C、B 兩端間不斷孕育新機會。

美團的“上位”與亞馬遜從 2011 年開始股價騰飛，本質上都是始終堅持將長期主義落實到經營中的必然結果，“突破5000億”對於美團而言更多隻是一個插曲。

03****長期主義成為新趨勢

着眼於美團，是長期主義的勝利；着眼於行業，則是增長邏輯的改弦更張。

過去幾年，行業的邏輯是終局思維：即先找到一個想象空間足夠大的市場，拿到足夠多的融資，燒錢迅速成為進入頭部形成壟斷，然後上市或進入巨頭體系。

本質就是把一件商品或服務賣給越來越多的人，人口紅利充足時能實現快速增長。

但下半場卻給終局思維提出了質疑，無論是護城河的堅固程度，還是回報週期的風險性都蒙上了陰影。比如滴滴不僅沒有實現壟斷，更長期面對曹操等新玩家的挑戰。

王慧文就曾提出，企業發展大概有市場驅動、領導力驅動和創新驅動三個階段。當一個行業處在市場驅動的節奏時，很多企業在組織建設上往往很落後：

“常常是組織建設很差、業務飛速增長，自以為很厲害。”

破局之策則在於，向領導力驅動或者創新驅動求解。前者，在於通過建設組織能力，以更高的效率壓死對手；後者，則是開闢一個新戰場，以經驗、技術形成優勢。

但無論哪一種，都離不開長期主義作為核心思想。

“千團大戰”時，彈藥充足的玩家紛紛大舉擴張。2011 年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團、滿座，開了 25~30 個城市；拉手、窩窩團、24 券、團寶網多達 150~300 個。

美團卻只有 94 個，其中排名第 25~94 的腰部城市還給出了比頭部城市更大的投入，對於排名 150 以後的尾部城市則戰略放棄。

美團瞄準的是未來。

頭部城市，誰也無法短時間內打倒對手；而腰部城市，只要投入相對更多的資源，便能短時間決出勝負實現盈利；至於尾部，幾乎不會對市場份額形成影響。

從當時跑出“千團大戰”，到如今坐穩TOP3，離不開長期主義帶給美團的領導力與創新加持。對於充滿變數的行業而言，長期主義的價值更在於指導企業在面臨十字路口，不至於動作走形。

比如，2000 年的互聯網泡沫破裂，致使亞馬遜股價跌去了 80%。但貝索斯在那一年的股東信裏如此寫道：

“雖然我們的股價跌去了 80%，但從我們的業務數字上你可以看出來，亞馬遜的業務是前所未有的健康……所以我們現在需要的是，埋頭做好自己的事情，讓公司變得越來越‘重’。”

美團亦然，在因虧損備受質疑的過程中，其不斷將利潤投入至本地生活服務的基礎設施建設中，最終才成為了如今 ATM 的一員。

長遠看來，長期主義不僅將推動美團在動輒千億甚至萬億的賽道中，徐圖廣闊的增長空間；更會在美團的長期踐行下，成為商業世界裏獨特的美團標誌。