人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是_風聞

政委曾在觀察者網絡説：“人類的進步主要是靠組織能力來衡量的”。這句話給我留下深刻的印象，後來我也觀察到了這樣的現象，比如華為。許多領域，只要華為一進去，這個行業頭部玩家們就會説狼來了，事實也確實如此，只要華為確定了方向，定了調，不出5年就能成為這個領域的頭部玩家之一 。這其中固然有華為巨大戰略資源投入做支撐，但絕不可忽視的是華為人的執行效率。

本文轉載自36kr領讀

任正非語：“為了更好地服務客户，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客户決定；怎麼打仗，前方説了算。由前線指揮後方，而不是後方指揮前線。”

在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行項目支持或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內部流程和組織設計方面花了很多心思，由此取得了讓業界驚歎的成效，我在這裏舉3個小例子。

第一個案例是稱謂的改變。任正非要求：深圳總部只能被稱為“機關”，不能被稱為“總部”。

隨着企業的不斷成長，有些站對行業風口的企業最終會成為集團型企業。你會發現，屁股坐在集團總部的人，滿滿的自豪感，他會認為決策權在總部，那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外賣命。一旦有了這個想法，他怎麼會有服務一線的精神和慾望？集團總部怎麼能成為服務型總部呢？

任正非認為，華為“家裏沒有礦”，所有的價值都是客户創造的，只有大家願意到一線貼近客户，華為才有可持續發展的未來，因此必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的“機關”，二線員工不能高高在上、對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員。這就在心理上把後端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。

什麼叫稱謂的正式化程度？“董事長”“總經理”“總裁”“總監”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經理”“負責人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會發現，很多公司二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就導致一個現象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財經管理部的李總裁，他的腰會不自覺地彎下來，叫一聲“李總好”。為什麼？因為“王主管”在稱謂上低於“李總裁”。同時，他內心盤算着一件事：儘快回到二線當主管，別在一線打市場。

當公司形成這樣的氛圍，所有人都想往後端走，一線怎麼會有優秀的人才？沒有優秀的人才，一線怎麼做出創新的業績？產生這些問題的根源是我們的機制設計根本不是導向衝鋒、導向未來，而是權力在哪，人才就在哪裏。

華為在稱謂上的設計很有意思：同等崗位，默認一線比二線高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業界傳聞，華為的“總”很多，這是怎麼來的？一線的片區聯席會議負責人是“總”，地區部負責人是“總”，各個國家的業務代表是 “總”，代表下面負責客户、產品解決方案、服務、渠道的人也是“總”，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。

二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位後端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管理着5 000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為“部長”而已。

經過這個設計後，有意思的現象出現了：每年華為市場大會，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”們，比如西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，叫一聲“陳總好”。

陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線後會和員工們説：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家裏很多人靠着我們打‘糧食’，還得靠咱們養着，大家能者多勞，多加把勁兒。”這就是稱謂正式化程度的心理暗示。

當然，任正非也不玩虛的，在真金白銀“分蛋糕”時確實會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這才形成“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個案例中我們學習到一點：一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人願意去一線。

第二個案例是關於華為流程變革的方向。華為認為，流程變革必須以客户為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線幹部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務一線展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權力。

業界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認為 “推”會產生很多濫竽充數的現象。他説：“華為管理組織的目標是流程化組織建設，建立‘推拉結合，以拉為主’的流程化組織和運作體系。過去的組織運作機制是‘推’的機制，現在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去。

推的時候，是總部權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出力的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一併減去，讓他們全都到後備隊去，這樣的話，組織效率就會有較大的提升。”多形象的比喻啊。

流程管理的本質是什麼？就是人與事匹配的關係。同樣的力，用力的方向不同，結果就不同。

第三個案例是關於“賦能”。1911年，泰勒提出“科學管理理論”，百年間，人們對“管理”裏裝什麼東西有過很多輪的討論。在工業時代，人們在“管理”裏裝了一個詞：管控，英文是“control”。在那個時代，社會的發展節奏比較慢，企業只要按節奏一步一步管控，就能得到想要的結果。

到了數字化時代，環境變化太快了，按計劃一步一步去做，全部流程走完，可能還是得不到預期的結果，因為環境變化比你的計劃快，按部就班地實施計劃就是“刻舟求劍”，這時的解決之道是員工要具備創造性解決問題的能力。

員工怎麼才能具備這個能力呢？答案是：組織賦予他這個能力。因此，近10年來，人們在“管理”裏裝了另外一個詞：賦能，英文是“enable”。

我在講授“華為管理之道”課程的時候經常強調：如果員工本身就“能”，則不需要組織去“賦”，正是由於他 “不能”，才需要藉助組織的力量。在組織的支持下，他可以成事，這樣才能顯示“組織”的價值、意義和存在感。

我認為最能體現華為對“賦能”的認知的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級機關幹部的權力。13級是什麼概念？在華為，一名通過校園招聘進入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就可以默認調為13級（12級及以下叫作“操作崗”），這是華為知識型員工的起點職級。

21級是什麼概念？這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續做出卓越貢獻，沒經歷16～18年的歷練，很難達到這個級別。但是，一個13級的一線“小毛孩”，因為需要項目資源，可以在三更半夜撥打機關裏一個他不認識的21級幹部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

任何一家優秀的公司都有獨特的企業文化，有些文化體現在公司的“內部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內部黑話”。曾經有人在華為內網“心聲社區”評選最具華為特色的“內部黑話”，最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。

因為華為人在全球開展業務，一線和後 端溝通只能通過越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知你，當你接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。

接聽之後，會議系統報出的第一句話就是這句話，然後你輸入自己的華為工號，一線會議召集者再和你説明是哪個地區部的項目需要求助你的部門。

華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時後，當電話會議結束時，在線的可能已經有12個人了。為什麼？一線向你的部門求助，你説只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，於是一線會議召集者會把你説的那個部門的負責人也“拉上線”，當下就把資源確定下來。

説到這裏還沒完，更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線這個13級的“小毛孩”會説：“感謝家裏各位兄弟的支持，我稍後寫一份紀要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實一下。”在華為，有一個不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業界很多公司，只要董事長沒簽字，會議紀要就很難執行。

在華為，任正非説：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客户最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事後覆盤時發現浪費彈藥了，再‘秋後算賬’、總結經驗就好。”是誰賦予一個13級的年輕員工這樣的指揮權？是組織！

我通過這3個案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的。呼喚炮火可能會出現很多問題，比如機關壓着資源不放手，不把有效火力投到重點項目、重要客户上，或者誰叫的聲音大，火力就投給誰，或者投放的彈藥量不足以贏得戰爭的勝利；反過來，一線可能會誇大資源需求，明明只需要5個專家，卻向機關申請8個。

這些管理問題都可能給華為增加成本，或者使華為蒙受較大的經濟損失。

為了有效支撐華為在全球的快速擴張，除了在組織設計方面花了很多心思，在人才使用方面也別具匠心。任正非要求用人要遵從“三最佳“原則：讓人才在最佳的崗位上，在最佳的時間段，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。

華為是一個以市場為導向的公司，在市場部門，主張“正副搭檔計劃”。正職為主，副職為輔，這兩個關鍵崗位的優勢能力差異很大。因此，任正非對這兩個關鍵崗位做了不同的要求。

華為正職的能力與要求。正職必須具有戰略洞察能力與決斷力，要敢於進攻。文質彬彬、温良恭儉讓，事無鉅細、眉毛鬍子一把抓而且越抓越細的人，是不適合做正職的。正職的能力關鍵體現在行動上；正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。

清晰的方向與周密的策劃並不矛盾；正職必須有決心，有意志，有毅力，富有自我犧牲精神；正職必須具備帶領團隊的領導力，不斷實現新的突破，不做孤膽英雄；評價正職時，不一定要以戰利品來評價，應對其在關鍵事件中表現出的領導能力給予關注。

華為副職的能力與要求。副職至少要精於管理。大大咧咧的人不適合做副職；副職通過精細化管理實現突破後，要能精耕細作，具備正確的執行力，實施組織意圖；機關副職要逐步由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。

概括下來，正職（“一把手”）最重要的能力素質是決斷力，副職（“二把手”）最重要的能力素質是執行力。前面談到，這只是前端市場部門的要求，華為更強調整體作戰能力，要求前後端對齊、拉通“作戰”，因此對後端機關幹部也有一個非常關鍵的能力素質要求，那就是：理解力。

為什麼華為對機關幹部的理解力要求這麼高？因為華為是全球經營的公司，很多溝通都無法面對面進行，只能通過越洋電話會議完成。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，華為的“作戰指揮所”建在一線，一線經常十萬火急地向後端機關部門呼喚“炮火”支援。

如果一線呼喚“轟炸機”，後端理解成“大炮”；一線呼喚“坦克連”，後端理解成“汽車連”；一線好不容易呼喚來合適的“機槍”，“彈藥”型號卻對不上、裝不進去……如果諸如此類的事情屢屢發生，一線不知道有多少員工要當“炮灰”。

因此，華為要求機關幹部必須理解“作戰”場景，要有超強的理解力，甚至在員工還沒意識到下一步“戰情”會是什麼樣的時候，機關就能有預見性地給出超配的“彈藥量”，確保一線“作戰”不受影響。

你能想象一個沒有遊過泳的人指導別人游泳嗎？一個沒有實踐經驗的人，怎麼能指導他人呢？只有實踐才能出真知。因此，任正非要求外聘具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任華為機關幹部的二把手，但機關幹部的一把手必須是從海外主要業務一線回來的，只有這樣，機關幹部才能正確理解一線的“戰情”和需求。

除了對業務一把手強調“決斷力”，業務二把手強調“執行力”，後端機關幹部強調“理解力”，華為要求所有幹部必須具備“與人的連接力”。

我在華為工作時的一個深刻體會是，一個電子流，如果當事人沒有主動去推動， 別人會認為這個電子流不太重要，處理優先級就會下降，導致很長一段時間流程都可能沒有閉環。為了杜絕這種現象，華為形成了一個華為特色的詞彙“催一催電子流”，意思就是流程發起人主動打電話或發郵件給流程當前節點的相關責任人，催促對方儘快處理。

同樣一個流程，會“催”的可能3天就閉環，不會“催”的可能兩週或一個月都沒有閉環。這就意味着：要想在華為生存下來，每一個人都必須具備與人的連接力。

所謂能力，就是幹部持續取得高績效的關鍵成功要素。以上四種能力（決斷力、理解力、執行力、與人的連接力），可以概括為華為“幹部四力”。“幹部四力”是華為對幹部核心能力的期望和要求，它指導幹部未來獲取可持續的成功。為了讓大家理解這四種能力，在這裏，我把“幹部四力”的要求展開來講述一下。

1.決斷力•戰略思維：洞察市場、商業和技術規律，善於抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

•戰略風險承擔：在風險可控的範圍內，抓住機會，勇於開拓，敢於決策和承擔責任。

2.執行力•目標結果導向：有強烈的目標感，有計劃、有策略、有監控，在問題和障礙面前不放棄，不斷挑戰並超越自我，在資源和時間的約束下出色地完成工作任務。

•組織發展：組織運作、能力建設與持續改進，通過流程建設（一致性）、方法建設（有效性）和資源建設（人、平台），構建可持續性、提升組織建設能力。

•激勵與發展團隊：激勵團隊鬥志，幫助他人成長，對人才充滿熱情。

•跨部門協作：跨部門協作、協調與推動。

3.理解力•商業敏感/技術理解：對商業敏感，理解業務的本質，洞悉業務的技術。

•跨文化融合：理解文化，瞭解和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人。

•橫向思維：理解環境，有橫向思維。

4.與人的連接力•開放性：人際交往方面具有開放性，光明磊落。

•與客户建立夥伴關係：善於與客户打成一片，始終保持謙虛的態度，積極探索、及時響應，引導、滿足客户與夥伴的需求，建立基於信任的雙贏關係。

•協調、識大體：避免“非黑即白”，當出現問題時，在堅持方向和原則的前提下，顧全大局、合理退讓，尋求在迂迴中前進。

任正非説：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。20多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把幹部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。”

在華為幹部評議信息表中，華為會參照“幹部四力”的12項要素，對幹部的能力進行滾動評估，評估結果將幹部分為強、中、弱3類。

同時，成功的實踐經驗是對幹部能力的驗證，華為會對幹部的實際經驗做出評估，評估項目包括：人員管理、培育客户關係、跨職能/業務經驗、海外業務經驗、擔當盈虧、擔當重任、營造外部環境、業務整合、開創性經驗、建立及維護合作伙伴關係、項目管理、技術崗位工作經驗等，每個項目的評估選項都包含豐富、中等、基本、無4個。

經過滾動的提拔和淘汰，華為實現了人才全球盤點、全球調度的目標，以高密度的人才儲備出色地支撐着全球經營任務。

本文摘自《華為管理之道：任正非的36個管理高頻詞》，鄧斌著，人民郵電出版社，2019年出版。