大公司的“關鍵先生”們_風聞

礪石導言：“關鍵先生”的數量和質量決定了一家企業能夠長多大，走多遠。

礪石商業評論作者 高冬梅 | 文

2019年的教師節，杭州西子湖畔氣氛熱鬧中暗含一絲傷感。因為這一天一直宣稱自己要做鄉村教師的馬雲要“退休”了，儘管他一手創建的阿里只有20歲，這對於102歲的預期來説還只是“少年”；也儘管馬雲自己只有54歲，和很多七八十歲還在任上的企業家相比正值盛年。 

*圖1：馬雲的“最後一唱”

馬雲自己把這件事定義為“一個制度傳承的開始”。接替馬雲任職CEO的張勇是阿里眾多“關鍵先生”中的一個，是阿里軍團第二梯隊的領軍者。2007年8月，35歲的張勇南下杭州，從盛大網絡CFO當上了淘寶網CFO。 

當時在阿里，CFO應該是一個最沒有“野望”的高管職位，因為不相信商學院的馬雲説“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”。然而，優秀甚而偉大的企業家的牛掰之處就在於，哪怕是自己的臉，也啪啪地打。 

卓越的企業發展離不開優秀的人才，這是個老生常談的話題。但是，如何獲取優秀人才以及有了優秀人才如何使用卻仍然是個沒多少人能“玩”得好的花活，甚至可以説是一門藝術。 

前幾天我們發了一篇關於中國平安國際人才戰略的文章，文中“有很多企業極為重視國際人才的引進，也引進了大量的國際人才，但最終這些人才都很難在組織內存活併發揮價值”的觀點筆者甚為認同，不但國際人才如此，大部分空降到企業的“關鍵先生”也都如此。 

企業是一片絕大部分人才都能發揮所長、個人也能獲得成長的沃土，還是一片生命難以存活的荒漠，問題關鍵在於企業具有怎樣的人才機制，而這個機制則是由創始人的格局、胸懷和眼界所決定的。 

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阿里最早的“關鍵先生”是蔡崇信。作為阿里的“二號首長”、馬雲背後的“隱形英雄”，阿里自創辦起每個生死攸關的時刻都有蔡崇信的身影。他對阿里的成功至關重要，以至於馬雲説“我最感謝的人是蔡崇信”。

如果將阿里比作一部奧斯卡大片，那麼馬雲就是導演，而蔡崇信則是製片人。二人以“天馬行空”和“腳踏實地”的完美組合，用20年的時間共同完成了阿里這部傑出作品。

20年前的那個5月，馬雲正在為剛成立不久的阿里巴巴尋找投資。當時準備與馬雲合作的是瑞典Investor AB風險投資，與其對接的是亞洲區負責人蔡崇信。二人第一次在杭州見面就相談甚歡。與很多失敗了多次的創業者不同，當時的馬雲談起自己的願景時充滿了“我，馬雲，打錢！”的自信。

*圖2：杭州一見定終身

此前蔡崇信曾讀過後來的連線總編輯克里斯·安德森寫的一篇發表在《經濟學人》的文章，文章開篇就預言了“美國有傑夫·貝索斯，中國有馬雲”。這讓心懷好奇的蔡崇信想要深究“馬雲”到底是個怎樣的人。已經失敗3次的馬雲竟然這麼自信，讓他深感意外。而在參觀了阿里辦公場所後，“馬雲與一羣追隨者患難與共的事實”讓他堅信馬雲“是個有影響力的領導者，有能力做成一番事業”。

之後不久，蔡崇信帶着妻兒又到杭州，找到馬雲説要加入他的創業公司。馬雲聽後嚇了一跳：“你再想一想，你那麼高的薪水，而我這裏一個月只開500塊。”但“收入可以買下十幾個當時的阿里巴巴”的蔡崇信堅定地説：“我已經想好了，我就是想加入創業型公司，跟一批人一起共事。”

就這樣，蔡崇信成了阿里巴巴第一個外來的“關鍵先生”，和馬雲開始了一土一洋、一正一副、一動一靜的拍檔生涯，共同鑄就了中國互聯網史上的傳奇佳話。他在阿里的關鍵作用體現在三個方面，一是將公司變成了“正規軍”；二是負責“找錢”；三是負責“花錢”。

蔡崇信剛加入時的阿里就是一個“水泊梁山”，除了一幫兄弟之外可謂“一片荒蕪”，別説沒有制度、標準，就連最簡單的公司登記都沒有。作為團隊裏第一個有資深法律和財務背景的人，蔡崇信的到來對阿里團隊的影響是“質變”的。

在杭州濕熱的夏夜裏，剛加入不久的蔡崇信把阿里員工集合在一起，揮汗如雨地進行基本的股權知識培訓；接着又幫創始的“十八羅漢”準備了18份按照國際慣例和標準起草的英文合同，明確了每個人的股權和義務，讓創始團隊的凝聚力有了法律保障，也讓阿里巴巴開始有了“公司”的雛形。

之後，蔡崇信開始了事關阿里生死的工作——找錢。在蔡崇信加入前，馬雲融資前後共失敗過38次，蔡的海外風投背景徹底改變了這種局面。1999年8月，他聽説高盛正要對中國互聯網行業進行一次嘗試性投資，就找到作為高盛香港地區投資經理的好友，説服高盛投資阿里巴巴。

當年10月，阿里獲得高盛領投的500萬美元，這對當時的阿里來説絕對是一筆鉅款。但這筆資金背後的價值更大，因為從此之後，名不見經傳的創業公司阿里巴巴就有了世界風投領軍企業高盛的背書。而這在日後決定了阿里的生死存亡。

2000年，一場互聯網泡沫讓眾多“裸泳”的玩家紛紛敗倒，阿里卻因為資金鍊堅挺而屹立，這是因為馬雲與孫正義那場著名的“6分鐘會談”。孫正義當時特別爽快地出錢的原因正是因為高盛的背書。最終孫正義2000萬美元的投資讓阿里渡過了最困難的時期，為日後爆發奠定了基礎。

*圖3：兩個“小個子”的“6分鐘會談”決定了阿里日後的生死存亡

2004年，在阿里正式進入公眾視野的關鍵一年，淘寶與進軍中國市場的ebay進行了一場難解難分的戰鬥。阿里巴巴最終以“免費交易”實現了神逆轉，當時敢於燒錢的底氣是來自於那年蔡崇信拉來的一筆8200萬美元的投資。這次戰鬥之後，淘寶超越易趣並逐漸發展成今天的樣子。

在阿里內部蔡崇信外號是“財神爺”，他除了拉錢還管花錢。多年以來，阿里投資覆蓋從新零售、電商、物流到人工智能、企業服務等的各個領域，包括從天使輪到VC/PE甚至入股上市公司等，成為創投圈 “超級買家”之一。操作這些投資的正是蔡崇信牽頭的阿里戰略投資部。

蔡崇信為阿里投資定下三個基本原則：一是買用户和流量，如投資UC、新浪微博；二是獲取大數據，如投資高德、友盟、新浪微博；三是獲取社交關係，如新浪微博、陌陌。這些投資中，蔡崇信對於股權的重視貫穿始終。

拉錢時以最少股權許諾為公司獲得騰挪空間，投資時則要多佔股權以獲得絕對控制權，這是阿里投資的風格。但是這種風格不免會為阿里“招恨”。2015年，阿里退出美團投資，馬雲與王興鬧掰的根源就在於其強勢的投資風格。王興不甘於美團被收購後變成阿里的導流工具。

餓了麼也是一例，在2016年和2017年對其共投資了約16.5億美元后，阿里順勢成了控股股東。心有不甘的餓了麼創始人張旭豪説了一段耐人尋味的話：“儘管阿里有強勢的一面，但它實質是好的。你説它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在於你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命。”

阿里投資一直堅持的強勢原則從來不曾變過，這背後是馬雲對於蔡崇信絕對的信任，而蔡崇信也沒辜負這份信任。在他的主導下，阿里帝國越來越大，投資遍佈各個行業。作為幕後操盤者，多數時候他會在達成控制後進入對方公司董事會，為阿里建立長期戰略價值。

馬雲對蔡崇信的感情也絕非一般的工作夥伴。在阿里的合夥人制度中，唯二的永久合夥人就是馬雲和蔡崇信。馬雲説：我特別草根，而他受過專業教育並訓練有素，講究紀律且非常聰明。像他這樣的人不可能在公司內部培養出來，只能從公司外部找。

1999年6月，蔡崇信幫馬雲去註冊公司時，發現馬雲列了一個長長的創始人名單，那一刻他打心眼兒裏佩服他：從第一天開始馬雲的心懷就是開放的，與人分享的，他將很大一部分公司股權讓給了創業團隊。這就是獨一無二的馬雲，在其他地方找不到。

蔡崇信加入阿里背後更深刻的影響是他給優秀人才做了一個示範：阿里是一個可以容納“國際化”人才的企業。而他強大的人脈關係也為阿里挖來了很多重要人才，接班馬雲的張勇就是他找來的。在阿里內部流傳：馬雲做重大決策時，蔡崇信説可以做，他就會放手一搏，因為蔡的認可説明這個風險值得冒且輸得起。

除了蔡崇信這個“財神爺”，阿里的另一個關鍵先生是為阿里“定調子”的關明生。2000年底，因為過早急劇擴張，阿里公司運營陷入混亂，蔡崇信從GE挖來了關明生擔任COO。 

2001年1月的某天，彭蕾、蔡崇信等人聚在關明生的辦公室裏聽馬雲滔滔不絕。關明生問馬雲“阿里有這麼多好的理念，寫下來了嗎？”據説馬雲停頓了有1分鐘沒有講話，然後説“你講得對，我們從來沒有把它寫下來”。 

於是關明生建議應該從目標、使命和價值觀三個方向來寫。 使命很明確，馬雲説阿里巴巴從成立的第一天開始，就確定了“讓天下沒有難做的生意”的使命，而願景和價值觀是“八十、十、一”，“八十”是要做一家發展八十年的企業，“十”就是世界十大網站之一，“一”就是隻要是商人都一定要用阿里巴巴。 

關明生覺得馬雲的這句話很了不起，把要幹多長、多高、多遠都講明白了，目標客户也確定了。後來馬雲為了阿里可以用最短的時間橫跨三個世紀，把企業預期壽命改為了102年，所以後來阿里的願景就變成了“成為一家持續發展102年的企業”。 

之後關明生又問了價值觀，當天大家一起討論了將近7個小時，最終歸納了9條。因為馬雲和關明生都是金庸迷，所以命名為“獨孤九劍”—— “激情、創新、教學相長、開放、簡易、羣策羣力、專注、質量、服務與尊重”，這就是阿里第一個版本的價值觀。 

在其後的18年裏，阿里價值觀從“獨孤九劍”升級到“六脈神劍”，再到馬雲退休當日更新的“新六脈神劍”，內容緊隨着時代更迭，而阿里也成為一家典型的價值觀驅動的公司。  

經過20年的持續佈局，阿里如今體量巨大，是全球頂尖的科技巨頭企業。在此過程中，蔡崇信、關明生等“關鍵先生”擔負了重要職責，起到了非凡的作用。類似的“關鍵先生”還有很多，如張勇、蔣凡等等。他們在馬雲的影響和感召下，紛紛加入阿里，在自己主導的業務領域做到卓越，在此過程中個人也獲得了前所未有的成長。 

而這一切得以實現的前提是創始人馬雲捨得放手的格局和胸懷，以及在這種創始人品格影響下建立的以信任、開放、溝通等為特點的組織人才發展機制。 

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騰訊作為中國互聯網企業中的佼佼者，在眾多領域中所獲得的成功是有目共睹的。在其逐漸發展壯大的路上，除了作為創始人的騰訊五虎功不可沒外，也有很多半路入夥的“關鍵先生”襄助，才最終建立起了如今的騰訊帝國。這其中最重要的兩位便是劉熾平和張小龍，可以説沒有他們就不會有現在的騰訊。

如今在騰訊，馬化騰負責“高瞻遠矚”，劉熾平則負責部署公司戰略以及日常運營。不像阿里巴巴馬雲的高調和豪放，馬化騰是典型的廣東商人，靦腆又謹慎，在公眾場合曝光率較低。劉熾平則是25歲就拿下美國三所常青藤高校碩士學位的高材生，畢業後在麥肯錫、高盛陸續擔任管理顧問和首席運營官職位，擅長企業戰略策劃與執行。

*圖5：中國互聯網界的“劉備和諸葛孔明”

二人同樣是中國互聯網領域具有傳奇色彩的搭配組合。兩個背景完全不同的人的結緣始於2003年騰訊首次公開募股。當時成立僅5年的騰訊有上千名員工，因QQ信息服務小有名氣，年營收為7.35億元，但是卻因互聯網泡沫衝擊，許多早期投資人對公司前景感到擔憂，甚至拋售了手中持有的騰訊股票。

急尋籌資的騰訊找到了當時享有盛名的高盛，在高盛集團擔任亞洲投資銀行部高管的劉熾平帶領團隊負責他們的首次公開募股工作。在此過程中，劉熾平非凡的融資及戰略運營能力給騰訊高管團隊留下了深刻印象。

初次打交道後，馬化騰除了感慨劉熾平普通話説得好外，更驚喜於找到了知音。劉熾平對騰訊收入高度依賴移動夢網的犀利洞見與馬化騰不謀而合，他給出的與眾不同的保守估值建議也讓馬化騰眼前一亮。考慮到騰訊既有創始人團隊都是計算機技術出身，缺少國際化視野的管理，需要有人來搭建可持續的公司業務戰略和尋找更多的戰略人才，馬化騰有意挖走劉熾平，於是在陪着騰訊高管們全世界路演的飛機上劉熾平接到了騰訊的橄欖枝。

此時已經慢慢喜歡上了這個創始團隊的劉熾平很是心動。但礙於IPO期間甲乙雙方的關係，他並沒有立即答應。2004年6月於香港成功上市後，騰訊在遊戲業務方面表現出巨大潛力，當年底實現營收同比增長55%，馬化騰再度邀請劉熾平加入。於是2005年春節後劉熾平放棄高盛千萬高薪正式加入騰訊。

此時騰訊正面臨誕生6年來最艱難的方向抉擇。因為首創與移動夢網合作推出移動QQ短信增值業務，騰訊成為中國歷史上第一家盈利的互聯網公司。但隨着國家整頓行業亂象的政策升級，騰訊的重要收入來源受到嚴重影響，股價一路走低。

業務拓展同樣不順：由於國內帶寬所限，遊戲因為卡頓被嘲笑為雞肋；最具優勢的QQ面臨同行圍剿；而寄望做虛擬電信運營商的計劃也因一紙政令破滅。馬化騰陷入內憂外患、何去何從的焦灼。此時劉熾平的加入有如雪中送炭。

他向馬化騰要了一個“首席戰略投資官”的身份，“管三件沒有人管的事情，一是戰略，二是併購，三是投資者關係”。為了穩住股價，他一邊前往香港安撫機構投資者，一邊主張騰訊回購股票。根據他的建議，當年騰訊實施了兩次大規模回購，向投資者展示出信心。

同時他還實施了一批收購計劃，其中就包括後來孵化出微信的張小龍創辦的Foxmail。在公司內部劉熾平制定年收益計劃，佈局社交網絡，擴增QQ空間、個人裝扮、拍拍及騰訊媒體版塊的收益，2005年因此成了媒體眼中騰訊的轉折之年。

這一時期，劉熾平就是馬化騰的諸葛亮，他時常陪着馬化騰就公司問題橫探中西、縱論古今，“常常是我在説，他在聽，當時他對很多戰略概念並不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。”

2006年初，劉熾平提交了一份《5年商業計劃》，前瞻性地提出以用户為中心、圍繞用户資源和用户資產進行戰略擴張，並定下未來5年公司年收入達到100億元人民幣的目標。於是馬化騰任命他為公司總裁，負責公司日常運營。

接下來的5年，騰訊基於在線生活服務的四大版塊——門户、網遊、搜索、電商進行全新佈局，通過自主研發和收購不斷延伸和拓展業務範圍。以提高執行力為目標，劉熾平對組織結構進行了大刀闊斧的變革， 同時將美國公司的管理標準如設置營收目標、嚴格考核、正向激勵等注入騰訊。在正確策略和高效執行的共同作用下，騰訊迎來連年高速增長，2009年總收入突破124億元人民幣，提前一年完成了5年計劃目標。

之後緊接着劉熾平卻迎來了如何為騰訊“正名”的挑戰。2010年，因為山寨而被廣為詬病的騰訊遭遇了3Q大戰，贏了法律卻輸了輿論的騰訊陷入深刻反思，專門請來72位互聯網專家，以10場閉門會議和內部討論為騰訊把脈。一向低調慎言的劉熾平針對騰訊把所有服務都攬給自己的封閉式發展直言：“開始的時候可能做得不錯，但是隨着用户的需求越來越多元化、個性化，一家企業很難將所有服務都照顧到。”

*圖6：3Q大戰中騰訊贏了法律卻輸了輿論

此後，在關於騰訊核心開放能力的內部討論中，劉熾平提出的“以資本推動開放”得到支持。2013年，在他的帶領下，騰訊剝離在搜索和電商領域的失敗佈局，轉而以投資的方式持有京東、58同城、搜狗、大眾點評網等業務。

騰訊收購交易由過去的全資收購或控股變成適度參股，這種由“自己動手做”改為放手給合作伙伴的轉變成就了今天的騰訊。當時劉熾平主導了一系列資本行動為騰訊打開了全新空間，觸角延伸至新零售、人工智能、醫療健康、金融、文化、出行、教育等多個領域，甚至輕而易舉地探到了國外。

騰訊的國際化佈局重點聚焦於遊戲和社交，具有國際投行背景的劉熾平無疑是最理想的行動先鋒，他乘借騰訊身為全球最大遊戲公司的身份，先後收購了Snapchat、Supercell等具有很大潛力的公司，為騰訊的未來發展做好了規劃和安排。

騰訊的另一個“關鍵先生”張小龍則為騰訊開闢了業務增長的第二曲線。2010年底的一個深夜，被騰訊收購的Foxmail創始人張小龍，向馬化騰發信息詢問是否要開發適用於智能手機的社交網絡，馬化騰答應了。後來張小龍和他的10個同事一起研發出了微信。

伴隨着中國智能手機銷量的暴增，微信於2011年正式上線，2012年用户就達到了1億；一年後用户數字又增長了三倍。借鑑QQ成長的經驗，騰訊允許企業設立“官方賬號”來傳播信息，並與用户進行互動，網絡效應得到進一步發揮。

如今，騰訊旗下產品和服務滲透到人們日常生活的方方面面，微信擁有近10億月活用户，中國用户每天花在騰訊App上的時間為17億小時，這一數字遠超他們花在其他所有App上的時間。而全球每位用户每天平均花在Facebook、Instagram、Snapchat和Twitter上的總時間則僅有1小時。

*圖7：分開工作合起來唱歌

隨着各項業務的不斷發展，騰訊開始扮演一個全球科技領導者的角色，股價一路走高。2017年11月21日，騰訊市值達到歷史最高點，逼近440港元，市值超過4萬億，約合5288億美元，成為全球市值第五大公司。

除了劉熾平和張小龍，騰訊還有任宇昕、湯道生、劉勝義等很多“關鍵先生”，既有內部提拔的也有外部吸納的，每個人都在自己管轄的範圍內如魚得水，做出了可圈可點的成績。而這些人能夠匯聚到騰訊並願意長期留在騰訊發展，與馬化騰能夠給到他們的自由和信任分不開。

據説，在騰訊，劉熾平和張小龍的工資都比馬化騰高。馬化騰曾説，如果必須給自己選一個接班人的話，他選劉熾平。馬化騰對張小龍的禮遇有加也是互聯網屆的佳話，這些都是那些完全有能力另立山頭的人願意一直在騰訊的大舞台上發光發熱的原因。 

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關於“關鍵先生”的故事，我們還能講出很多，但更值得關注的是，有很多“關鍵先生”的公司發展都很順暢，老牌互聯網三強BAT中，阿里和騰訊在以“關鍵先生”為主線的人才管理和激勵上做得好，所以公司發展也快，不斷突破一個又一個台階，順利躋身全球領先科技巨頭的位置。 

反觀百度，人才不斷流失，先是“太子”李明遠的引咎辭職，之後是曇花一現的李叫獸，再然後是重金請來的陸奇的離職，然後是老臣向海龍的被辭退，每個“關鍵先生”離開引發的巨震，都經久不息，而公司業務也會因此震盪不已，這也是百度近年來每況愈下的重要原因。 

可以説，創立一個企業或許一個人就夠了，但是發展一個企業需要很多人來共同努力，而要創建出一個超級企業則需要很多優秀的人來共同協作、全盤佈局。在所有取得巨大成功的企業中，不論是阿里還是騰訊，或者是像美團等互聯網企業的後起之秀，都不是僅靠創始人或CEO一己之力做到今天的。 

對優秀乃至卓越人才的吸納、激勵，讓他們發揮出最大價值是這些優秀企業能夠成功的最關鍵因素，也是最考驗企業家、創始人格局、胸懷的事情。