好的人才管理，是別把員工當社畜_風聞

文|吳俊宇

數字化轉型包含方方面面：企業戰略架構的數字化轉型、企業IT基礎設施的數字化轉型、企業人才管理的數字化轉型……

企業戰略架構的數字化轉型，是頂尖戰略諮詢顧問公司在做。企業IT基礎設施的數字化轉型，是華為、阿里、騰訊這些頂尖的互聯網科技企業在做。企業人才管理的數字化轉型當然也要適合的企業來做——它需要定戰略、找人才、帶人才。

雖然企業都在談數字化轉型和數字化轉型下的人才管理，但不同企業邏輯內核是完全不同的。

歸根究底，好的人才管理，是員工沒有社畜感。

一

招人，還是招工具？

人力資源行業有一個詞叫engagement，在中文中被翻譯為“敬業度”。

英文中它的含義指的是人與人之間的真誠交往、並肩作戰以及相互信任帶來的認同度。很多中國公司理解“敬業度”，常陷入一個誤區——強調上級對下級的管理和員工的“服從度”。然而，歐美公司關注敬業，其實是關注員工的滿意度和愉悦感。

差企業在做企業數字化轉型時，面對人才往往是把他們當工具。

這個邏輯在於，缺個坑，給點錢、填個人。這導致的結果是，員工僅僅只是出賣自己一部分時間，而不會出賣自己的靈魂。

這種企業希望藉助數字化解決方案直接找到所謂當下“合適的人”，希望招之即用，但卻不重視員工感受和員工成長。這種結果是，員工幹個1-2年發現職業瓶頸之後選擇離職。公司人力資源始終處於動盪狀態。

好企業在做企業數字化轉型時，面對人才往往是把他們當人看。

這個邏輯在於，希望藉助數字化解決方案發現人才的個性與優勢，人才不僅需要當下適合，長期發展的角度更要價值觀匹配。

把人當成工具這的邏輯強逼996，只會導致情緒反感，最後上班如上墳。

所謂“社畜”的調侃，歸根結底，還是企業把員工當成了工具，而不是當成人。

去年9月，領英曾發佈一份名為《第一份工作趨勢洞察》的報告。

這份報告顯示，90後的平均在職時間只有19個月，00後的平均在職時間只有7個月——這組數據相比70後、80後動輒40-50個月的時間幾乎呈“血崩”態勢。

這種數據帶來的啓發是——企業人才管理需要關注數字化轉型，尤其是需要在意年輕一代的敬業度。

招聘，説白了，是招一羣價值觀相符的人，一起做一件可以全情投入的事情。

人才管理的核心在於，把人當人，而不是當工具。

二

讓“人”消除社畜感

企業的人才戰略其實和那個人生三問沒什麼區別——我是誰，我從哪裏來，要到哪裏去。只不過到了企業，變成了一羣人是誰，一羣人從哪裏來，一羣人要到哪兒去。

企業人才管理解決方案如同企業的“心理醫生”，幫助認識識別自己。戰略規劃、吸引招聘、組織發展，針對“企業要找什麼樣的人才”、“人才在哪裏、怎麼招”、“人才怎麼留存和激活”——總而言之，是提高人的engagement。

1、定戰略：認識自己

人才管理的數字化轉型首先需要“認識自己”。

這家公司的基因是什麼、文化是什麼、特長是什麼，組織問題在哪裏。

一句話解釋，就是這個企業的“性格”是什麼。

最簡單説，騰訊和阿里兩家公司的企業文化就完全不同，前者是典型的港式職業經理人文化，尊重多元、包容多樣。後者則是有着極強的本土意識形態，充斥着江湖式的灑脱。

騰訊招聘官網在傳遞吸引力時，講的是美好生活、個人成長、自由包容、福利關懷，官網甚至有一個欄目叫做“生活在騰訊”。

阿里招聘官網在傳遞吸引力時，講的是“此時此刻，非我莫屬”的個人自我實現。這八個大字撲面而來，配合英文佔據了官網主要頁面。和“為什麼選擇騰訊”那四個項目相比，顯得簡潔明瞭、直接粗暴。

然而，很多企業搞不清楚自己的文化和價值觀，或者嘴上説的價值觀和實際呈現的價值觀完全是兩碼事。這類企業需要找個“心理醫生”診斷自己。

3Q大戰後，騰訊就曾邀請一批社會人士展開“診斷騰訊”的座談。這種專家座談是經驗式的反饋，缺乏數據和實證支撐。領英大數據洞察則是通過嚴密的數據邏輯幫企業做“性格測試”，讓企業根據數據隨時診斷自己、瞭解自己。

幫助企業知道自己是誰、“性格”怎樣之後，再着手改變那些可以改變的地方。比如説人才招聘策略、員工隊伍規劃、市場競爭情報、僱主品牌策略等。

企業瞭解自己才能管好別人——如果自己都不瞭解自己，最後人才管理必然一團糟，員工敬業度極差。

2、找人才：識人所長

人才管理的數字化轉型還需要識人所長。企業在認識自己之後，還得識別人才。也就是那些和自己價值觀相符的人才，可以把自身特長髮揮到極致的人才。

找人才，在數字化轉型的情況下，更應該稱之為“吸引人才”。

這需要企業“尊重人”，放到招聘上來説，那就是“識人所長”——企業需要的崗位和人才自身希望發揮的能力是相匹配的。

阿里在人才招聘時有個“三板斧”叫聞味道、揪頭髮、照鏡子。“聞味道”很抽象，它的意思是，找到那些被阿里企業文化吸引而且也符合阿里價值觀的人。

在阿里人才梯度考核中，績效考核佔50%，價值觀考核也佔50%。價值觀考核包含自我評價、領導評價和HR評價三大塊——其中的主觀成分很強，往往受制於人際關係。“五年陳”的員工一般是價值觀、行事風格也極度阿里範兒的員工。

“聞味道”和價值觀考核很大一部分因素來自於個人經驗，但是大部分企業缺乏阿里管理層如此強的識人能力。這種“經驗”更需要“量化”。

相比之下，Oracle就是典型的量化人才管理的公司，有着非常成熟的人力資本管理 (HCM) 系統。在招聘員工進入公司時，Oracle會率先通過職業綜合測評工具評價人員的職業個性。發現哪些人才是潛力型、成長型、適應型、專家型……

大部分公司是做不到阿里如此之強的人才定性識別，也做不到Oracle如此之強的人才定量識別。

但是領英的“人才管理數字化變革解決方案”這類第三方工具也是選擇之一。它能夠通過大數據系統以及精準傳播方案幫助企業找到和自身契合度足夠高的人才。

企業需要在招聘、職位發佈和人才儲備等各個階段都可以通過獲取人才匹配推薦，進行一站式候選人管理，解決人才管理中面臨的業務需求。

通過大數據識別人才其實已經有相關的論文介紹。

中國科學技術大學和百度TIC在ICDM 2019 聯合發表了一篇名為《高潛人才識別：一種基於神經網絡的動態社交畫像方法》（《Identifying High Potential Talent: A Neural Network based Dynamic Social Profiling Approach》）的論文。

這篇文章大概講事情是——可以通過社交網絡進行員工的社交畫像建模、社交動態變化建模以此展開高潛力人才識別。

通過數據“聞味道”，它可以讓更多企業獲得阿里“聞味官”一般的人才洞察力。

這種有策略、有針對的招聘不容易找到“錯的人”——自然可以降低離職率、跳槽率，人才的滿意度容易得以提升。

3、帶人才：過好日子

人才管理的數字化轉型更需要“過好日子”。這就像情侶結婚並不意味着獲得幸福，接下來的過日子才是攻堅戰。

招聘不是一錘子的買賣， 吸引、招聘到優質人才後，企業人才管理才剛剛開始。把人才聚攏、把日子過好，共同為企業戰略目標使勁才是“後招聘”的常態。

阿里在人才管理上有個理念叫“一年香三年醇五年陳”——招人來公司，目的不是短期應付，而是希望員工能在崗位上有所成長。

“五年陳”的員工往往是敬業度相當高的員工，在阿里內部不僅團隊配合度高，而且對組織有高度認同感。至少能從P6（普通經理）職級升至P7(高級經理)職級，少數優秀員工甚至可以升至P8(總監)職級。在阿里，每個職級躍升，都意味着個人能力顯著增長。

Oracle是強調人才盤點的理念，即通過可視化工具對人員數量和素質能力進行可視化分析 。Oracle HCM Cloud系統上可以對每一位被盤點員工的發展計劃進行勾選，確定其績效水平、成長情況，同步可以操作繼任計劃和人才庫。

“一年香三年醇五年陳”更多是經驗主義的培養，人才盤點則是數據實證的體現。

人才在公司每一年都需要有成長度。成長值如果需要肉眼識別的話，同樣需要數據做支撐。領英恰恰是在幫助企業識別這個動態變化的環境，領英去年收購Glint後，把績效管理和員工敬業度衡量整合到一個平台，幫助企業識別員工的成長值。

員工成長還需要各式各樣的技能學習，領英的LinkedIn Learning則是提供了各式各樣的前沿實用技能，幫助企業和員工提前預見未來可能需要豐富的職場技能。

在有成長的環境之中，員工自然不容易抱怨公司不給空間，也容易感受到愉悦感。

三

敬業度還是服從度

人才管理解決方案終究是工具。

工具必然有兩面性。選擇提升敬業度還是服從度，這將成為企業的個體選擇。

好企業會拿人才管理解決方案來改善公司管理不合理之處，幫助人才成長，讓人才獲得成長和愉悦感，也就是人力資源行業常説的“敬業度”——真正尊重人才。

差企業拿到人才管理解決方案的第一想法往往是，如何提高對公司上下的掌控力，如何更好地規訓員工，提高他們的“服從度”——把員工變成社畜。

人才管理解決方案的橫空出世當然是好事，但是更需要警惕差企業把它當成規訓人的工具。

這也是為什麼德魯克認為，管理者必須尊重每一個員工。尊重並不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣一個理念：

員工才是企業真正的主人。

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