萬字長文解密凱豐：百億私募的三道關口_風聞

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萬字長文解秘凱豐：百億私募的三道關口

作者：戴老闆/陳慧雋

支持：遠川研究

福田區益田路6001號太平金融大廈26樓會議室，一羣機構投資者在等凱豐投資的董事長吳星。

會議室名字叫做“點將台”，來源於韓信曾排兵佈陣的1400公里外的南京浦口，而現在端坐在裏面的，是一羣來自某金融機構的重要客户，男士大都穿藍色條紋襯衫，女士穿職業套裝，明黃色的絲巾在一片冷色調中有些顯眼。時間指向9點15，主角吳星還沒有出現。

總經理王東洋開始暖場，他先向客人們解釋：期貨交易9點鐘開始，吳星正在根據昨晚的全球宏觀事件處理商品頭寸，9點半才能抽身。王東洋此前在以市場化著稱的央企華潤工作，他聲音洪亮，詼諧幽默，很快便把會場裏嚴肅的空氣一掃而光，而客人們也微笑頷首，對吳星的缺席表示理解。

會議室的一面牆上擺滿了獎盃，其中包括五樽業界最高榮譽 ——“金牛私募管理公司”獎盃，側面證明了這家誕生於2012年的公司已躋身中國最頂級私募的行列。來訪者對凱豐顯然已經很熟，但在聽到王東洋介紹凱豐在股債商等不同領域的經典投資時，他們仍然聚精會神，屏息靜聽。

9點30，吳星準時出現在門口。他穿着隨意，鬍子似乎沒有刮，不像是在福田CBD辦公的金融人士，更像是來自南山科技園或坂田華為基地的IT人士。他從口袋裏掏出一疊名片，繞着會議桌挨個發放，屈身、寒暄、握手，絲毫沒有影視片段中對沖基金大佬身上的那種距離感。

江西財經大學計算機專業畢業的吳星，在投資行業已經耕耘了19年，仍然帶着跟身家不太相稱的樸素。十年前他曾被期貨公司安排上電視，對着十幾萬觀眾分析大豆行情，今天他面對十幾個客户繼續講方大炭素，還是跟以前一模一樣的表情：眼神收斂，凝視前方，沉浸其中。

方大炭素在凱豐眾多經典投資案例中，不一定是賺錢最多的，但一定是業界最有名的。這隻利潤兩年時間從3000萬飆漲200倍達到60億的超級牛股，凱豐在上漲前就做出正確預判，進行了大量實地走訪和調研，並一路買到前十大股東，最後兑現的投資收益令業界驚歎。

但凱豐身上的標籤遠不是一隻牛股所能夠表徵的。這家公司以期貨起家，早期投資方向為農產品、黑色、能源化工等商品領域——方大炭素便是其商品投研能力的延伸。但2014年後，凱豐的能力圈逐步擴大至股票、債券、量化等領域，形成了以“宏觀策略”為鮮明特徵的投資風格。

風格的進化能否帶來穩定且優秀的回報？這是吳星在“點將台”裏需要跟客户重點闡述的。令人印象深刻的是，他在介紹完凱豐經典案例和投研體系後，便花大量時間闡述凱豐是如何成為一家“強管理”的公司的，並拋出了這樣一句話：“一家投資公司最重要的競爭優勢是管理能力。”

這是我第一次聽到類似的表述。由於工作關係，我在六七年的職業生涯裏接觸了大量投資機構，其中不乏頂級的市場明星。在我的理解裏，一家能持續給客户賺錢的私募，無外乎要闖過三道關口：

第一關，首先要創始人自己會投資，這個看似簡單的標準，其實已經刷掉了90%的私募（毫不誇張）；第二關是從個人會投資，進化成團隊會投資，這又刷掉了90%；而第三關，則是從一個團隊式作坊，進化成一傢俱有現代管理體系的投資機構。連闖三關成功者，寥寥無幾。

19年前從珠海來到深圳進入期貨行業的吳星，似乎已把前兩個關隘拋在身後，正在向第三關發起衝擊。這在很大程度上能夠解釋我對凱豐的印象：建制完善，隊伍整齊，步伐一致，從投研到市場，從風控到合規，每個跟我對接的凱豐人都各司其職，展現出極高的專業素養。

2個小時的會議結束了，客人們陸續離開，但我對凱豐的好奇和疑問，顯然才剛剛開始。吳星做對了什麼？

01. 漲潮：海水湧來的方向

在吳星毗鄰深交所的辦公室裏，我們連續聊了3個小時。把他從閃爍跳動的交易終端前挪開，是一件需要提前安排並精確計算到分鐘的事。

上世紀90年代末，還在江西財經大學讀計算機專業的吳星上了一門叫做證券投資的課程，並不知道這門學科將伴隨他的一生。而他的同學們要麼去沿海城市的IT公司上班，要麼回家鄉做網管或技術員，只有吳星在珠海短暫待了不到一年後，便跨海來到深圳，投身期貨行業。

中國期貨行業在1990年邁出了第一步，鄭州糧食批發市場成為中國第一家商品期貨市場，隨時深圳、上海等地的交易所陸續開張，大批經紀公司湧現，在急速發展的同時，也帶來了眾多行業亂象。經過93和98年整頓後，期貨行業才真正開始進入了平穩發展的階段。

在當時，風頭最盛的期貨公司當屬深圳中期（後改名中國國際期貨，下文簡稱中期）。通過率先由服務個人投機客户轉向服務現貨企業，中期從2002年到2006年穩居國內期貨市場代理量和代理額的第一名，並被譽為“期貨界的黃埔軍校”，輸出了眾多叱吒風雲的期貨大佬。

而這裏，正是吳星投資生涯的第一站。他2001年2月入行，兩年後吳星“勉強通過面試”，加入馬文勝執掌的深圳中期，從一位小麥研究員的助理，逐步成長為農產品事業部負責人。2008年，他被評選為中國期貨業第一批“最佳農產品分析師”，開始在業界小有名氣。

與此同時，吳星很早就開始從研究橫跨到投資。2008年7月，吳星追隨老領導加入新湖期貨，擔任深圳營業部總經理。這個崗位需要服務交易旺盛的大客户，指導資金實盤，研究結論會被迅速證實或證偽。這讓吳星開始直面期貨行業的“生與死”，大幅拉近跟市場之間的距離。

期貨市場的獨特性，也深深影響了吳星的投研風格：期貨投資本質上是我賺你虧，你賺我虧，如果算上交易費用，其實是個負和博弈。在這種嚴苛環境下成長的吳星，有兩項基本功得到了鍛鍊：一是在市場上短兵相接的交易能力，二是對跨產業鏈“細節研究”的極致追求。

“細節研究”成為日後構建凱豐底層方法論的核心詞彙，吳星不但以此要求自己，也把這種理念傳遞給團隊和下屬。

2009年，20歲出頭的模具專業畢業生周欣曉卉難以適應枯燥的設計工作，加入新湖期貨研究PVC，便經常風塵僕僕地跟他去各地做調研——通常是吳星租輛車，先開到當地塑料市場把周欣曉卉放下，自己則去附近的鋼材市場，調研完返程途中，再把在路邊等待的周欣曉卉接走。

多年後，已經是凱豐投資決策核心成員的周欣曉卉這樣回憶：“吳總要求特別嚴格，我最早覺得自己不擅長做研究，但好在比較能堅持，去年還有客户把我2010年半夜兩三點發的郵件截圖給我。”受益於吳星毫無保留的傳授，周欣曉卉在這個女性稀缺的領域中快速成長起來。

2010年底，已經在農產品尤其是大豆期貨研究方面有很高的知名度吳星，加入中證期貨（後更名“中信期貨”）擔任總經理助理。在這裏，他首次把自己的投研理念提煉總結成一句話：“細節暗藏產業密碼，研究發現價值內核。”

如果説“細節”是吳星研究體系的核心詞彙，那麼“對沖和套利”可以作為吳星這個階段投資風格的概括。在中信期貨產業研究中心，吳星開設了名叫“對沖王”和 “產業基金”的模擬交易盤，搭建多種對沖組合，半年多時間盈利10%左右，回撤不超過2%，得到業內認可。

這個時候的吳星只有30多歲，無論是職位還是收入，都已經獲得了傳統意義上的“成功”，但他心裏還有一個更大的信念。

加入WTO之後，中國金融行業開始逐步走出管制牢籠，向市場化和專業化的方向發展。作為金融細分領域之一的資產管理行業，也在2000年之後才蹣跚起步。在美國最大的資產管理公司規模動輒千億美元的時候，中國私募基金的天花板還在百億人民幣水平上徘徊打轉。

偉大的國家，應該匹配有偉大的資管公司。潮水已經開始向吳星的腳下湧來，要不要出海，吳星已經有了自己的答案。

02. 出港：舢板如何變成航船

2012年，吳星成立凱豐投資，他當年創業期間住在深圳市福田區凱豐路凱豐花園，在此居住期間事業與家庭都有重大豐收。凱豐，更兼有“凱旋”和“豐收”之意。

成立初期凱豐管理規模只有6000餘萬元，投資的領域也被吳星主動設限：商品期貨自帶槓桿風險巨大，員工只在自己的能力圈裏深挖細究。到2012年10月，吳星的投資能力開始“出圈”，根據“21世紀經濟報道”2012年的一篇文章披露[2]，凱豐實現了“單季度淨值增長率超過195%”，引發關注。 

當時如日中天的《理財週報》以“2012私募最佳投資人”的標題進行了報道，文章對凱豐的介紹一帶而過，“據瞭解，凱豐基金以基本面分析為立足點，通過期貨市場套利、對沖交易來獲得收益。”由於眾所周知的“冠軍魔咒”，媒體對橫空出世的明星私募，普遍持謹慎和懷疑的態度。

吳星理解這一點，他需要解決的問題是：如何搭建團隊並規模化地複製自己的能力？

如前文所述，吳星的研究方法論可以用兩句話來濃縮：“細節暗藏產業密碼，研究發現價值內核”，這一理念成為凱豐內部所有投研工作的路標。但正如革命領袖中所強調的那樣，“路線確定之後，幹部就是決定的因素”，統一投研人員的思想，花了吳星不少時間。

按照吳星的路線設計，凱豐的投研團隊要按照五大商品期貨品類來組建，到2015年，投研團隊的人數已達42人，他們多數來自業內頂尖的投資機構。吳星希望新員工能夠放下包袱，認同並堅決執行公司的投研思路。

在凱豐，每個研究員都要定期分享自己的研究成果和投資邏輯：從每天夜盤開始前的工作總結，到每週末的覆盤週報，到每個月3篇的“細節研究”，再到每季度的專題分享，這一切都是為了強化研究員對“細節研究”的關注度和敏鋭度，動輒幾千字的週報在凱豐並不鮮見。

細節研究在凱豐內部有着詳細的標準：一是草根調研，深入基層；二是充足的行業細分數據；三是跨行業的分析追蹤。吳星這樣總結過：“一定是要跨行業，因為不跨行業，很多事情發現不了問題，但是跨行業再往下追，你會得到相對完美的結論，得到先於市場的理解。”

2014年，凱豐在官網、微博、公眾號等平台發起了“歡銀來找茬”活動，每月發佈三篇精選的優秀專題研究報告，邀請業界來“找茬”，如果能指出報告中存在的問題，就可以獲得凱豐特設的專屬獎勵：最高5000元現金。

內部評為優秀的文章依然敢於公開邀請業界評價，這是出於凱豐對細節研究的極致追求和對研究工作的極度自信。跟隨吳星創立凱豐的老部下週欣曉卉的報告就被公開“找茬”過，她也正是在這一階段脱穎而出。

除了向內部投研人員強化“細節研究”的方法論，吳星還試圖將這套理念傳遞給客户。早在2014年，凱豐就將投資理念確立為“致廣大，極精微”，語出《大學·中庸》第二十七章裏的“致廣大而盡精微”。到了2018年，吳星認為“精微”要重於“廣大”，便將其調整成“極精微，致廣大”。

先後順序的轉換，意味着凱豐將細節研究的深度置於研究領域的廣度之前，只有紮根精微，才能立志廣大。

在這種強價值觀的導向下，一批研究員迅速成長起來，周欣曉卉就是其中典型代表。

凱豐商品研究體系中存在一個有別於市場主流研究體系之外的重要因子——替代品研究，體現在投資層面可以簡單表述為一句話：同一產業鏈不同品種的經濟性，會影響其相關品種的供需格局發生邊際變化，從而形成價格改變供需、供需改變再映射回價格的複雜體系。

得益於吳星的言傳身教，凱豐內部研究員對相關品種的價差關係非常敏感。周欣曉卉在凱豐負責能化產業的研究和投資策略制定，在自己負責的版塊裏借鑑了吳星最為熟悉的養殖飼料不同蛋白粕配方經濟性對比案例，成功將其運用到了不同熔融指數、密度的合成樹脂替代領域。

其中最經典的代表作當屬從2015年至今，凱豐根據聚乙烯（LL）和聚丙烯（PP）之間的替代而進行的長達四年的套利。

背景相對簡單：中國新型煤化工戰略、美國頁岩油革命兩者疊加，決定了聚丙烯產能主要集中投放在東北亞，而聚乙烯產能則集中投放北美（及中東），兩者之間投產的時間差，使得聚丙烯PP供需失衡，價格率先大幅下跌，進而出現了令吳星和周欣曉卉驚喜的“替代品之間的巨大價差”。

在當時，聚乙烯LL價格一度比聚丙烯PP高出2500元/噸，而同樣體積的製成品，使用更低密度對應原料質量更輕，因此密度更低的聚丙烯，在合成樹脂體系內經濟性凸顯，對聚乙烯產生了替代。基於此，吳星認為LL-PP價差將逐步縮小，甚至會出現PP對LL升水的情況。

大膽的假設已經提出，但如果無法抽絲剝繭般的小心求證，不僅會帶來判斷落空的挫敗感，更有可能帶來巨大的投資失誤。

過程中有個有趣的插曲。2015年後，以餓了麼為代表的外賣業務開始進入全民生活，催生了大量的餐盒、無紡布環保袋等需求，而這些原材料都是可重複加熱的聚丙烯PP，這加速了LL-PP價差的縮小。而通過長期的跟蹤，周欣曉卉對相關包裝材料極具敏感性，甚至比貿易商更熟悉某些原料的新用途。

市場最終驗證了這個思路：從2015年至今，PP與LL的價差從低谷的-2500元/噸最高反彈至1500元/噸。

LL-PP套利策略成為了凱豐的經典案例，周欣曉卉也從一名研究員轉型為成熟的投資經理。這標誌着凱豐邁過了第二關：成功將吳星個人的能力複製到了整個團隊上。

在團隊成功複製吳星能力的同時，吳星本人也堅決走出舒適圈，向新的投資領域探索。凱豐成立初期，吳星曾經嚴禁員工談論股票，甚至因此處罰了一批員工。但在2016年10月之後，隨着團隊在商品領域站穩腳跟，凱豐逐步開始權益類資產進發，增設了股票研究團隊。

2015年A股經歷了快速的牛熊轉換後，政府大力引導股市健康發展，2016年被稱作是價值投資的元年，這正和凱豐倡導的理念相吻合。在期貨市場上沒有那麼多的概念炒作和主題投資，完全是按照現貨價格、供需關係來判斷商品的內在價值。

而且相對於期貨的紅海交易（生死博弈），權益類資產投資對於凱豐完全是藍海狀態。期貨交易要求每天更新一次信息，而在股票市場上大部分人還習慣於每個季度看一次財報。凱豐能夠用期貨中產業鏈研究的方式來研究股票，保持多元化的信息來源，追蹤上下游數據並且多渠道相互驗證。

通過期貨和股票的密切聯動，進一步拓展了團隊的能力圈。2017年，凱豐躋身百億私募基金行列，方大炭素投資案的聲名大振，更是讓凱豐斬獲了更廣泛的業界認可。正當外界以為凱豐要乘勝追擊時，吳星卻決定放慢步伐，控制管理規模，蓄力迎接下一個關卡。

凱豐想要走得更遠，光有投研能力是不夠的，如何通過提升管理能力來建設一支戰無不勝的軍隊，這是凱豐要闖的第三關。

03. 造帆：如何做到“強管理”

2017年，吳星三顧茅廬，聘請了在曾在華潤集團擔任直管經理人、分管4家公司業務的王東洋來統籌全局。

按照吳星的設想，凱豐將投研與管理進行了專業化分工：吳星作為董事長，負責公司整體戰略規劃及投研工作的部署，王東洋作為總經理，負責戰略的執行落地和日常經營管理。這是很有魄力的一步，我見過的絕大多數私募，老闆都喜歡投研和管理一把抓，分權無從談起。

但早在2016年，吳星就意識到，凱豐要打造的最核心的能力不是投研能力，而是管理能力。私募基金行業在過去處於快速發展時期，競爭不夠充分，粗放管理的弊病還未凸顯。但未來監管趨嚴，行業格局必然調整，馬太效應開始顯現，這個時候拼的就是公司的管理能力。

內部壓力也是改革的重要動力。在採訪中一位研究員回憶，“隨着人員變多，考核體系變得鬆散，老闆精力顧不過來的時候，公司整個就會變得一團糟。”管理瓶頸已經成為凱豐和吳星闖過第三關的攔路虎，甚至一度體現在吳星不斷上升的體重上，只能硬着頭皮突破。

事實上，在美國頂尖的資產管理公司，無論是貝萊德（BlackRock），還是富達（Fidelity Investment），亦或是近年來在中國鼎鼎大名的橋水（BridgeWater），都擁有強勢的價值觀、成熟的投研理念、精密的管理體系，完成了從創始人到團隊作戰，再到公司作戰的躍遷。

中國私募必定會走這條路，只闖過第一關的，天花板在百億；闖過第二關的，天花板上升為千億；闖過第三關的，天花板會是萬億。

2017年11月，凱豐在深圳麒麟山莊組織了一次戰略務虛會，形成了一系列的共識，其中有一條便是：把投研能力圈從商品、債券擴展到股票，除了投資理念及方法論的延伸與迭代，還必須要從管理上有所保障。此後，王東洋陪吳星把整個廣深片區的優秀公募基本上都走訪了一遍，跟同行取長補短。

2018年開始，凱豐對內部管理進行頻繁迭代。首先改變的是研究員的考核體系——在凱豐研究員的業績表格裏，打分派點佔70%，策略推薦佔15%，模擬交易佔15%。而根據我們調研時的觀察，不少於6塊滾動着模擬倉收益的顯示屏，就懸掛投研團隊辦公區域的走廊上方。

目前凱豐員工人數是大概110人，其中投研人員大概在70人左右——凱豐為此在人力行政中心下面專門建立了“投研管理組”，為每個月數不清的研究彙報、覆盤分析、模擬交易、以及每年大幾百場的賣方路演提供服務。一個20人規模的專職IT團隊，也為投研技術支持。

而對於投資經理的考核，除了業績曲線、夏普比率和回撤幅度外，凱豐又額外加強兩點：一是投資經理必須跟投自己管理的產品（凱豐80%以上的自有資金也是跟投在產品裏面）；二是投資經理的獎金是遞延機制。兩者確保投資經理跟客户的利益緊密綁定。

無論是研究員還是投資經理，都有各自的分級制度。研究員沿着設計好的路線一級一級往上晉升，到了某個級別便會獲得一定程度的交易權限。2016年11月加入凱豐的研究員周思遙，成功地在2017年挖掘出方大炭素，在2017年11月他轉型投資，負責有色和黑色領域。

周思遙年輕有衝勁，這種特性傳達到他的交易上。“吳總常跟我説，有些事情你不用急，因為市場沒有那麼快，你必須坐下來傾聽市場。”周思遙在覆盤自己成長曆程時這樣回憶。

在這套體系的搭建過程中，凱豐同時迎來了一場大考。2018年世界格局動盪，黑天鵝頻現，金融環境惡劣，投資收益下滑。如果凱豐要在市場下行期做人才建設、團隊儲備，這意味着每年額外支出幾千萬的成本。是堅持打造管理體系還是收縮戰線等待春天，成了凱豐面臨的一個難題。

吳星算了筆賬，如果市場持續低迷，凱豐的自有資金足夠支撐公司未來3-5年的發展，他決定逆勢擴張。

2018年下半年，凱豐為加強宏觀、股票及量化團隊實力，先後聘請了包括清華五道口金融學院特聘教授、大型公募量化投資經理、公募專户企業年金優秀管理人等人擔任重要職位，與公司自己培養的包括周欣曉卉在內的優秀人才，共同組成了凱豐的投資決策委員會，利用市場不景氣的階段來磨合團隊。

黎明前總是最黑暗的時刻，團隊和管理方面的建設註定在短期內看不到明顯成果，吳星有段時間頗為煎熬。2018年凱豐的業績出現回調，儘管幅度不大，但在2018年8月初凱豐的投資者年會上，吳星淚灑現場，直言這一年承受了很大壓力，有負投資者重託，令現場員工和客户動容。

04. 斬浪：一場沒有止境的修煉

2019年，凱豐前期的投入和積累得到了回報：收益逐漸翻正走高，公司內部擰成了一股繩，股、債、期團隊相互融合，完成了多項經典投資。比較有代表性的一個是光伏，一個是豬週期。

2018年5月31日，國家出台了光伏發電有關事項的通知，踩下行業急剎車，被稱為531新政。行業政策風向的突變，使得國內光伏市場戛然而止，伴隨的不只是多隻龍頭股腰斬和產業鏈價格暴跌30%，還有處於產能極速擴張的光伏企業開始面臨破產危機。

凱豐在這場危機中，逆向看到了光伏行業的投資價值。在吳星眼裏，在全球動力煤和原油價格不斷走高的宏觀背景下，光伏的發電成本幾乎僅在中國略高於火電電價，在歐美國家都具有平價的條件，而光伏價格因為政策原因的暴跌，必將帶來海外需求的爆發。

凱豐細緻研究了光伏產業鏈的上下游，在不同上市公司中來回比較，不斷與上市公司領導、能源局領導和行業專業交流，最終凱豐抓到了在技術、管理、規模上都具備核心競爭力的優質低估值的龍頭公司。通過細節研究和逆向投資為凱豐的投資人帶來了豐厚的回報。

另外一個案例是對豬週期投資的“全產業鏈參與”。在2018年8月非瘟發生時，凱豐內部各個團隊就開始共同研究，細緻判斷豬瘟的蔓延速度及方向，以及不同地區禽類產量對飼料的影響。

最終的投資融合了所有研究成果：股票團隊發現市場對於豬肉股的空間有很大的預期差，而期貨團隊測算出同為豬飼料，玉米的需求率先下跌，而豆粕卻要經過複雜的路徑延後下跌。這樣實現了一豬多吃，做多豬肉股、做空豬飼料，甚至延續到豬肉的替代投資上。 

回頭細究，會發現這些經典案例最初的研究大多起源於2018年，也就是凱豐最艱難的時刻。

而回溯凱豐的迭代過程，有兩個基礎能力沒有變，一是對跨產業鏈細節研究的能力，二是商品錘鍊出來的博弈能力。相對於不變的東西，凱豐在進化中拓展的東西更多，從商品進入到權益，再到債券、量化，搭建宏觀能力，跟很多打法幾十年不變的機構相比，凱豐進化速度驚人。 

2018年成立的“投資決策委員會”，是引導持續進化的核心機構。投決會採取民主集中制，先是自下而上地進行民主討論：各板塊的負責人闡述負責領域的配置方向及依據，充分討論相互融合；再自上而下地進行集中決策：在充分吸收各板塊行情及後市研判的情況下，吳星最終做出整體配置方向的決策。之後的投資過程中，各板塊負責人還會在各自領域持續優化配置。

2018年3月加入凱豐的量化負責人王偉，曾在業內知名公募和私募任職，現在是凱豐投決會的核心成員，他這樣評價自己現在的老闆：“吳總有兩個特點，一是吸收新理念很快，不固執，這跟他出身商品有關；二是學習能力特別強，非常勤奮，這也讓底下員工不敢懈怠。”

這種學習和成長能力，也反映在凱豐身上。在2012年後中國湧現的上萬傢俬募機構中，以“宏觀策略”為主要特徵的不會超過總數的5%，凱豐作為其中的佼佼者，躋身中國百億級私募短名單（不超過30家），是裏面為數不多橫跨商品、股票、債券等領域的機構。

全球宏觀策略起始於20世紀80年代，1992年量子基金對英鎊的驚天交易，把宏觀策略對沖基金帶入鼎盛時期，行業規模20年成長了20多倍。而像橋水這樣從商品期貨起家的宏觀策略基金，能夠管理1500億美元，常年在對沖基金榜單上位居前列甚至榜首。

而從回報來看，執行“宏觀策略”的基金的業績也更加穩健和優異。根據彭博對全球基金30年範圍的統計，宏觀對沖基金全回報在絕大部分時間內都遠超標普500全回報和整體對沖基金的全回報，其月度回報跟標普500相關性只有0.07，強於純權益或商品類基金。

雖然在中國尚屬於“小眾”，但凱豐已經用自己的業績將“宏觀策略的領先者”這一標籤牢牢抓住。2019年8月30日，凱豐再次獲得了金牛獎，從金牛獎“宏觀期貨策略”獎項設置以來，凱豐每年獲獎，更是唯一一家蟬聯5屆的管理人。這是第一份成績優秀的答卷。

而作為老闆的吳星，生活還是保持了一個典型深圳人的習慣：早上6：30起牀跑步，隨後整理隔夜全球市場信息，8：30晨會，9：00開始期貨交易，中午聽一次路演，休息半個小時，下午繼續交易，3：00—5：00再聽兩場路演，晚上回家帶娃，孩子睡了後還要處理夜盤交易。

多年前他對記者這樣回答，“做投資沒有什麼天賦，就是勤奮。”一家資產管理公司的成長，不是一個闖過幾關後就能遊山玩水躺在功勞簿上休息的遊戲，而更像是一場沒有止境的修煉，對於凱豐來説如此，對於吳星來説更是如此。

05. 尾聲

這次採訪正好在國慶前夕，我注意到了一個細節，凱豐辦公室裏每張辦公桌上都飄揚着一面五星紅旗。

在採訪中，吳星多次提到自己堅定做多中國，中國未來一定是世界的焦點，而凱豐一定是紮根中國的金融企業。

吳星對國家的信心來自理性的分析：中國擁有高效率（基建存量大、發展快、效率高、投入大，發展思路清晰），也擁有低成本（人力成本、工業用地成本、技術迭代成本低）。除了理性分析，還有感性認知：中國過去五千年的上下求索和七十年的天翻地覆，無一不在展示一個道理：堅定看多中國者，必定獲得豐厚的回報。

國運關係到每一箇中國人的前途，只有實業發展的好，金融和投資才能好。而吳星“跨產業鏈”“細節研究”之所以能夠成功，也跟中國擁有完備的工業體系密切相關。個人投資業績的驕人，尚可歸因於天賦和勤奮，但一個偉大資產管理公司，一定由是時代和國家來造就。

我們能夠在吳星身上看到濃重的家國情懷，我們也相信，快速發展的中國，一定會給堅定做多中國者，一份無與倫比的賞賜和回報。