雙十一11歲，一場生死戰才剛剛打響_風聞

◆長期精耕細作，終有收穫。

正解局出品

雙十一期間，不少人剁手瘋狂買買買後，各大商家大都喜笑顏開：

雙十一成交額，天貓高達2684億；京東在11月1—11日，累計收穫訂單2044億元。

不過，熱鬧背後，也有隱憂：電商標杆天貓，今年雙十一銷售額增長25.7%，同比去年增幅已經下跌了1.2個百分點。

一個很明顯的趨勢是：2009年出現的雙十一購物節，如今已經顯出疲態。

更深層次，是中國電商流量增長在不斷放緩。

今年雙十一，銷售額增幅天貓是25.7%，京東是27.9%。

但另一個巨頭全渠道訂單量增長卻高達76%，這就是蘇寧。

為什麼是蘇寧？

**1.**一切要從10年前説起

決定歷史的可能是一個風口，可能是英雄，也可能是不起眼的甲乙丙丁。

2009年5月，淘寶商城的幾個員工，打算模仿美國感恩節搞一次促銷。美國火雞多，中國光棍多。於是，藉着“光棍節”名頭，傳奇的“雙十一”就這樣被拎了出來。

但當時絕大部分商家都拒絕了這一提議，只有27個商户響應，而且據説，雙十一當晚負責人張勇也在杭州一個火鍋店和朋友吃飯。

但在2009年，淘寶的這次促銷創造了5200萬元的銷售額，是日常的10倍。

無心插柳柳成蔭。

為什麼這麼火？有一點不容忽視：

從1978年改革開放，到這時已經30年。30年裏，中國經濟年均增長率高達近10%，世界經濟排名從第10躍升到第3，人均收入更是增長六七倍。

更重要的是，中國鐵路運營里程增長了超過50%，公路增長了3倍多，網民接近4億人。

加上快遞業、網絡支付技術成熟，電商火爆有了先決條件。

換句話説，所有反應物都準備完畢，這場聚變就差一個催化劑——“雙十一”。

（中國網民增長趨勢）

此時，跑馬圈地來獲取網上流量成了時興的做法。

第一個十年，由此開啓。

但有人偏偏要走一條更難走的路，這就是：蘇寧。

這條路也有另一個名字：長期主義。

2009年，蘇寧陷入一種“焦慮”。

蘇寧在當時是線下連鎖當之無愧的王者。但線下開設連鎖店持續擴張的粗放型經營模式，已經開始觸及行業天花板，未來該怎麼走，成了蘇寧的一道難題。

電商，可能是轉型的一條出路。

但是，“變是找死、不變是等死”，是很多中國企業的“魔咒”。因為，轉型是自我革命，是刮骨之痛。

蘇寧在這個關口到底該怎麼走？

相傳2009年3月16日，蘇寧張近東參加完全國兩會，一回到南京，就急令全國各大區高層回到總部。這次會議開了三天三夜。

而在此前，北京兩會休會間隙，他已經要求蘇寧高管飛到北京，開了一個通宵的會。

討論的主題很明確：蘇寧是否應該“上網”。

漫長代表着分歧、擔憂：蘇寧當時已經在全國300多個城市，開設了1000家連鎖門店，擁有員工12萬名，年銷售超過1000億元。這個龐然大物要掉頭，難度可想而知。

而另一邊，電商的確風光無限。2009年，中國電商網站超過1.5萬家。像京東甚至在四年前就關掉了起家的門店，專攻線上。噹噹網成為國內第一個全面盈利的電商企業，毛利率達到20%。

在美國，電商領頭羊亞馬遜市值已經高達300億美元。

討論後，蘇寧高層形成了共識：要“上網”，但蘇寧投身線上，不是在線上象徵性地找到一個流量入口，更是要將線上線下融合起來，長期建設，形成自己的商業閉環。

這注定是一個更難的任務，需要付出更持久的努力。

而這便是蘇寧獨特的氣質：長期主義。

與短線主義的投機傾向、貪圖眼前利益不同，長期主義者只從長遠出發，登高望遠，穩步堅實地去謀劃、去經營，真正實現基業長青。

**2.**輪到電商焦慮了

2012年，電商迎來最繁榮的發展期。

馬雲與王健林發出“世紀豪賭”。王健林説：“2022年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場佔50%，我給他（馬雲）一個億，如果沒到他還我一個億。”

與之相對的，是傳統零售商在風潮下，日子過得分外難過。永輝超市、人人樂商業、合肥百貨、卜蜂蓮花等企業都深陷困境當中。

蘇寧也遇到了困難。線下拉鋸戰還在持續，還有來自京東線上的挑戰。

京東意氣風發，試圖向蘇寧的大本營發動攻擊：京東商城所有大家電比蘇寧便宜至少10%。

但憑藉着多年來發展積累的雄厚現金流，蘇寧強力回應：價格高於京東的，及時調價，並給消費者2倍的差價補償。

這次戰爭激烈又短暫。在“一天虧損2個億”的燒錢遊戲下，京東逐漸發現這種割肉的抗爭，能打敗噹噹，卻難以撼動蘇寧。

（到現在，蘇寧仍然捍衞着大家電領域的龍頭地位）

電商步步緊逼，蘇寧穩紮穩打，真正將“長期主義”步步落地：

一方面，在線上強化蘇寧易購運營。另一方面，在線下持續佈局，並打開了多產業協同發展的大門，在打造完善的供應鏈、物流等方面持續發力。

雙線協同，深耕細作。舉個直觀的例子，物流倉儲是重資產，投入資金大，成本高。在追求短平快的電商行業裏，這是吃力不討好的，因為租賃倉儲更輕便。

但蘇寧一直堅持自建。這就是基於“長期主義”的價值判斷：租賃模式短期具有成本優勢，但長期來看租金註定會上漲，成本將不斷上升；而在自營模式下，固定投資的成本佔比只會越來越低。

到今年三季度，蘇寧物流基礎設施已經超過1100萬平米，自營佔比超過80%，遠超同行，這已成為蘇寧強大物流能力的基石。

2016年，轉折點來了。

據中國互聯網絡信息中心調查，2009年中國網民數量為3.84億，到了2016年激增到了約7.31億。

7年多了約3.5億人，什麼概念？相當於美國人口總和。

但增速也開始放緩，互聯網人口紅利正在消失。

電商依靠用户紅利來驅動增長的年代，一去不復返了。

一篇名為《工業4.0消滅淘寶只需十年》的網文開始廣泛流傳。阿里突然意識到，雖然身為第一大電商平台，但仍存在兩大短板：線下供應鏈、物流。

2015年，阿里巴巴與蘇寧達成了戰略合作。

同年，阿里牽手百聯，入股高鑫零售。2016年，馬雲指出“電商”已死，開始部署“新零售”，隨後推出盒馬鮮生。

從這一點來説，阿里直到2016年才開始探討“線上+線下”的融合模式。

而阿里2016的戰略改觀和蘇寧在2009年的那次決斷本質是一樣的。

後來，京東也宣佈，要在2018年落地50～100家無人超市。

換句話説，蘇寧快了同行業七八年——對於中國零售業就意味着領先了一個時代。

而且，阿里這類電商更深的困難是：因平台線上屬性，在轉向線下的過程中，要想在中短期內深入到線下場景和服務，以及對各類店面集中投資、收購、改造，難度很大。

到2018年，中國的零售總額也再攀新高，達到36.6萬億元，是十年前的3倍多。

數據華麗，成績依舊喜人，可擺在電商面前的根源問題並沒有消除：線上線下融合的深層次矛盾，就像《三體》制裁人類科技發展的智子一樣，隱隱鎖死了中國零售的未來。

這一次，破局者會是誰？

（央視報道今年蘇寧雙十一線上線下全場景零售）

**3.**蘇寧終將定義零售新方向

在今年雙十一戰略發佈會上，蘇寧易購總裁侯恩龍宣佈：“蘇寧已完成全場景零售佈局，唯有場景零售能定義新蘇寧。”

十年長期堅守，蘇寧終於揭開終極意義：率先完成全場景零售佈局。

場景零售為什麼如此重要？

其實，道理並不玄乎。比如，一早起來上班，你在地鐵便利店裏買份早餐，就是一個場景；中午，下班前半小時叫個外賣，也是場景。甚至，你玩手機、看書也都是場景。

簡單來説，生活即場景，場景即需求。

需求永不消逝，場景也就永不消逝。

場景零售，就在於無時無刻、無處不在地滿足消費者需求。

説起來容易，但做起來很難。因為，單純的電商，或者單純的線下門店都沒有能力做好場景零售。

而蘇寧做到了。

最直觀的例子是：

“1小時場景生活圈”，是今年零售圈裏最熱門的話題。

目前市面上的“生活圈服務”，一般針對人們日用和生鮮類產品。

蘇寧“全場景零售”下的1小時生活圈，則涵蓋了家電、3C、快消、百貨、文創等產品及內容的1小時觸達，提供的是全業態、全品類、全渠道服務。

在模式上來説，美團、餓了麼的本質是生活服務信息化的營銷平台，本身不參與經營，平台和入駐平台的商家是分離狀態，而蘇寧都牢牢抓在自己手上。

今年雙十一，蘇寧13000多家門店全面參戰，覆蓋從一二線城市到縣鎮的市場，“隨時”服務18城覆蓋2.3億人，百億補貼累計送出超5000萬張優惠券，以舊換新累計超過200萬單。

蘇寧全場景零售的重要服務產品“蘇寧生活幫”：頭12小時裏，訂單量增長569%。

蘇寧“全場景零售”更祭出了“隨時”“省時”兩個大招。

據蘇寧雙十一12小時戰報顯示：“隨時”平均送達時間僅22分鐘——説好的1小時，蘇寧又快了。

而蘇寧“無限場景，一個會員”相比行業的其他會員，真正打通了購物、娛樂休閒、生活服務等場景權益，從社區到購物中心，從有形到無形，全部囊括在內。

這樣的優勢也在這次“雙十一”變成了直觀數據。據蘇寧發佈的雙十一當天12小時半程戰報：新增Super會員中，超50%為90後。

蘇寧為什麼能做到？

這離不開10年前，那場蘇寧內部的大討論，確認了蘇寧十年來對“場景零售”的持續佈局。

在線下，陸續開設蘇寧廣場、蘇寧小店，大賣場家樂福、精超蘇鮮生、OK便利店、迪亞天天。還在母嬰、體育、汽車、娛樂休閒等場景，佈局了紅孩子、蘇寧體育店、蘇寧汽車、蘇寧影城等。

雖然，這些大規模併購和自建，需要巨大的資金，以及複雜的整合。

到今年上半年，蘇寧的全業態門店數量高達1.3萬多家，自營門店物業面積698.7萬平方米。

這些線下流量門户和入口的建成，反映出蘇寧紮實透徹的場景佈局，而當初轉型的陣痛也成了蘇寧的最大優勢。

今年第一次參與蘇寧雙十一的家樂福中國，表現強勢，累計銷售達31.2億，同比增長43%，全新上線的履約中心訂單達204萬單。

今年雙十一啓動後的12小時裏，北京、上海、南京超3萬人在蘇寧菜場下單預定。此外，蘇寧廣場和蘇寧易購廣場客流量同比增長46%，銷售額同比增長56%。

（今年家樂福第一次參加蘇寧雙十一）

在垂直服務領域——電商，有蘇寧易購；社交電商，有蘇寧拼購；百貨購物，有蘇寧易購PLAZA；家電3C，有蘇寧易購電器店和日本LAOX；家居家用，有Hygge、蘇寧極物等；內容服務，有PP體育等等。

這本屬於互聯網電商的服務，被蘇寧在廣度和維度上全面超越。當然，這也有雙十一戰報佐證：蘇寧百貨銷售額同比增長166%，蘇寧超市訂單量同比增長287%，蘇寧紅孩子訂單量同比增長260%。此外，體育零售銷售額同比增長216%，買家數同比增長249%。11日當天，蘇寧國際銷售也增長了136%。

蘇寧着眼於長期主義，不急不躁，10年補足了最後的場景拼圖。

值得一提的是，蘇寧藉由這些年搭建起來的供應雲、用户雲、營銷雲、物流雲、金融雲這五大能力，徹底將“場景零售”連接落地。今年雙十一，蘇寧24小時發貨完成率達99.6%，“蘇寧秒達”分鐘級配送訂單量同比增長869%，99.26%的訂單在30分鐘內完成。

不管是城市中人們“一站式”的生活方式，還是蘇寧拼購村構建起的下沉經濟生態，就像蘇寧悟空榜對各類電器的全面統計一樣，在蘇寧的“場景零售”中，未來人們的幸福感也將由此名列前茅。

更引發人思考的是，蘇寧的“場景零售”像是一種去除邊界的商業模式，這種去中心化的商業導向，或許將深刻影響未來商業發展的趨勢。

雙十一隻是一個縮影，“長期主義”的蘇寧終成勝利者常態。

未來，蘇寧或許就是那個破局之人。

有一種觀點：一家公司如果能站上一次時代的風口，就能成為大公司；站上兩次風口，就能成為現象級的公司；而站上三次風口，就能成為一個創造趨勢的偉大公司。

蘇寧已經踏上了兩個風口。

張近東早些年在改革開放的洪流中率先下海，順利將蘇寧從一家批發商變成了全國性的零售大企業；蘇寧在2009年發展電商業務。

而這一次，蘇寧或許迎來了擁抱偉大的最好時機。

因為，在10年精耕細作後，蘇寧的全場景零售正在重新定義中國零售未來的方向。

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