中國企業思維陷阱：跳入風口未必跳出災難_風聞

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文 | 無鏽缽

 “龐大、耀眼、長盛不衰。”

這是講述“用户體驗”經濟的《感性商業》一書，對於摩托羅拉鼎盛時期的描繪。在本世紀初，這家電子產品領域當之無愧的世界級企業，一度被來自國內的工程師們譽為“外企中的國企”——儘管彼時資本市場裏湮滅的優秀企業已經車載斗量，但人們還是熱衷於相信有關這家公司基業長青的種種可能。

這並不是中國人的一廂情願，事實上，一則源自公司內部的調查也揭示了相似的信心：不少摩托羅拉的員工都堅信，自己一定能在這家企業奮鬥一生並體面退休。

遺憾的是，他們之中絕大多數人的這一樸素願望最終都並沒有能夠實現，後續的故事裏，一家源自於芬蘭的木材工廠的狂野崛起，迅速打碎了這一跨國巨頭傳承百年的美夢。

即使是在這一手機領域的傳奇企業猝然垮塌的那一刻，履歷表上，關於他們過往所締造的種種歷史依然熠熠生輝。作為美國股市長期以來的“排頭兵”，他們的最高市值接近千億美金，年營收額超過400億美金，全盛時期佔據了中國超過80%的手機市場。

出於對技術的狂熱崇拜和高瞻遠矚的思考，他們甚至一度動用了數百億美金級的投資發射了數十顆衞星，並藉此建立了覆蓋全球通信的銥星通信系統——這個故事幾乎讓埃隆·馬斯克身上的神話色彩都變得黯淡無光。

但它最終還是無可避免的走向了衰亡。時至今日，這間曾被無數技術人員視為“精神家園”的企業早已分崩離析，它在人世間留下最後的驚鴻一瞥，也不過是英國學者羅伯特·科爾維爾的那句頗帶“馬後炮”色彩的墓誌銘：

 “在對行業加速發展的趨勢預測失敗之後，它迅速從天下無敵變成了明日黃花。”

這並不是資本市場上倒下的第一間跨國企業，但或許是最具有啓發意義的一樁失敗案例。在那之前，市場上關於企業生命週期研究的書籍可以説是汗牛充棟，無數商業學者前赴後繼，只為揭開那些能令企業“長生不老”的秘方。

這之中，美國斯坦福大學商學專家吉姆·柯林斯和傑裏·波勒斯在經歷了數年苦心孤詣的科學調研後，終於相信他們找到了通向基業長青的道路，這些總結於18家平均年齡高達92歲企業的“經營秘籍”，被寫入了他們1994年公開出版的《基業長青》一書中，以期能為所有的商業人士提供一種“一勞永逸”解決存亡焦慮的辦法。

然而現實終究是殘酷的，一份調研報告顯示，書中列舉的這18家存活了近百年的“高瞻遠矚”公司，近一半（8家）僅僅在20年後的今天，就已經不得不面臨艱難求生的窘境。

在這基礎上，屬於摩托羅拉的悲劇命運則傳達了一種更為傷感的論斷：“一家企業從風光無限到瀕臨破產，這中間可能並不需要犯下任何的錯誤，只需要有一家比它更出色的公司出現。”

這也是為什麼在《基業長青》出版後的第五年，加里·哈默爾在《哈佛商業評論》上匆匆寫下了那一段話：

“面對現實吧，此時此刻，就在加利福尼亞州的某間車庫裏，一個創業者正在專心致志的鑄造一顆子彈，那上面刻着你公司的名字。”

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對於這一令人不安的描述，哈默爾給出的解決辦法是：“先開槍”。

這一看似邏輯合理的手段早在彼得·德魯克的管理學中就已經有了另一種相近的表述方式：“淘汰自己，否則嚴酷的競爭將淘汰我們”。

時至今日，伴隨着企業競爭格局的愈發激烈，這種“自戕”性質的演進模式正在得到越來越多企業領導者的認同，另一方面，以闡述“自我顛覆”為主題的創新論壇正在以肉眼可見的速度迅速增加着。

在最日新月異的互聯網領域，拒絕顛覆似乎已然成為了一種原罪般的存在，每一個經歷大加速時代價值理論洗腦的創業者似乎都相信，自己的企業生來就是為諸如“極致的創新”、“改變世界”這樣的字眼而活着。

另一邊，高速迭代的企業部件也催生了管理者們內心深處的“忒修斯之船”恐懼。

這一恐懼在3M公司的案例中體現的最為明顯，這家2018年入選世界品牌500強第86位的商業巨擘，正如它的名字（Minnesota Mining andManufacturing Company）一樣，最初只是由五個年輕人在明尼蘇達州創辦的一家採礦公司，像其他所有的採礦公司一樣，這一企業最初的業務只是經營礦砂，不久之後，他們發現另一行業有着更為廣闊的發展前景，隨即轉行做了砂紙，並大獲成功。

在那之後，3M的“離經叛道”隨之一發不可收拾，從開始的砂紙砂布，到世界上第一塊交通反光標識，再到第一盤錄音磁帶，甚至於透明膠帶、便利貼、美國登月宇航員尼爾·阿姆斯特朗腳下的合成橡膠鞋底，也全部成為了3M的龐大的業務線之一。

數據告訴我們，今天，全球有超過50%的人每天直接或是間接的接觸着3M公司的產品，從基業長青的角度來看，這當然是一個令人羨慕的正面案例。然而另一種角度來看，現今如日中天的3M，和當初那家專注於採礦事業的公司之間留存的關聯，恐怕十分耐人尋味。

一家致力於採礦業務的公司，在“活下去”的願景指引下，最終成為了生物服務類產品的製造商，這不能不説是一場關於“顛覆式創新”的黑色幽默。

而這一黑色幽默的造就者，無疑是企業對於“衰敗”這一命運發自內心的恐懼。

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毋庸諱言，“活着”是企業眾多目標實現的前提，但它絕不意味着企業經營的全部。

而在那之外，無論是安德魯·克萊曼的《大失敗》，還是尹敬勳的《28個頂尖企業的失敗》，源自商業寫作中的這場突然的“敗者審視”浪潮，本意都在於通過研究反面案例來探索經濟數字背後的規律，卻在層層的傳遞之後，成為了一場爆發於商業領域的“成王敗寇”論調。

彷彿是在一夜之間，企業失敗的標準從經營不善被拔高到了死亡，人們也自然而然的接受了這個事實：企業是因為衰亡而失敗，而不是因為失敗才衰亡。

這之中，諸如“大敗局”之類擲地有聲的詞彙，也都在向外界源源不斷的強化着這一危險的傾向。

而這一傾向的背後，是人們對於商業的天真觀念，一部分篤信“敗局焦慮”的人認為，通過衰亡恐懼的營造，可以激勵企業不斷的創新，從而優化市場的整體體驗。

最終，迎接這一浪漫幻想的是殘酷的現實。

早在上個世紀的美國，亞歷山大·格拉漢姆·貝爾創建的電話電報公司，就曾出於對自身利益的考量，選擇通過各種手段將錄音機、電視機和傳真機引進的時間大幅推遲，另一邊，愛迪生的律師也在想方設法的阻止電影產業的興起。

而時至今日，那些大型燃油汽車公司對特斯拉所做的事，幾乎和他們的祖先對發明了交流電的尼古拉·特斯拉所做的如出一轍。

哈佛大學學者吳修銘（Tim Wu）甚至專門為這一現象發明了一個新的稱謂：週期（The Cycle），意指那些創新型企業被同業者和壟斷企業無情扼殺的過程。

同樣是對創新與守舊的描述，五百年前的古意大利歷史學家，《君主論》的作者尼可羅·馬基雅維利在書中描述的更為深刻：

“對於創新者來説，一切在舊環境中表現出色的人都是敵人，而那些有可能在新環境中表現出色的人，都是不温不火的捍衞者。”

反之亦然。

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在美國的“車庫貝索斯”們面臨着行業巨擘們無情的封殺的時候。大洋彼岸的中國，一場關於“敗局”的陷阱，同樣在互聯網行業醖釀。

只不過，不同的是，相較於美國市場的遏阻，國內的市場固化方式，更多的還是一種“開放式”的加入。

這種加入模式還有一種更為通俗易懂的表述：追風口。

近五六年的時間裏，“互聯網+”在各個傳統行業快速展開和推進，互聯網企業扎堆“風口”的現象越來越呈現氾濫之勢。

無論是2014年的移動支付，還是2015年的互聯網+，亦或是2016年的 VR、2017年的人工智能、共享經濟、區塊鏈，資本的助推之下，眾多互聯網企業，通過“借鑑”和“抄襲”，將處在風口下的新業態藉助於粗糙的低水平加工後，再快速地橫向複製。

而在慘淡離場之後，這些曾經競相追逐“風口”，最終只淪為了一個又一個的“互聯網泡沫”。

摩拜單車一炮而紅，數月之內催生了近百家全新的共享單車品牌，區塊鏈技術大熱，又是一夜之間，成千上萬的金融機構打着區塊鏈的名義大肆行騙。

龐大的資本湧入背後，一個新興的藍海市場眨眼間就變成過度競爭的紅海，但多數進入者都停留在商業模式的簡單模仿和抄襲層面，而在產品打磨、用户體驗提升、科技創新和模式深耕等核心方面卻鮮有建樹。

另一邊，源自BAT等互聯網頭部品牌的焦慮也在同樣深刻的影響着這個行業。

幾年前參加《荒野求生》的時候，李彥宏對着鏡頭毫不掩飾自己內心的想法：“（這麼大的公司）其實時時刻刻都藴藏着危險，指不定出一個什麼新的技術，就把你的公司顛覆掉了”。

龐大的焦慮感放大了這些巨頭們的一舉一動，互聯網上，一場接着一場的“圈地運動”驅趕着新興的創業公司尋找歸屬，迷茫的年輕人彷彿心理學中的“羊羣效應”一樣疲憊奔波於各個“投資未來”的戰場。

最誇張的時候，美團CEO王興在飯否上開玩笑説：“覺得區塊鏈公司的前台小姐都比別的行業的好看。”

看起來，經歷了硅谷式的“被顛覆”噩夢之後，基業長青的關鍵終於被來自中國的企業再度掌握，相比於資本主義式的壟斷和扼阻，屬於內地市場的這份秘訣簡單而又粗暴：不要温和的走下牌桌。

當騰訊苦心經營的小程序最終被證明是一場“牆外的人想進來，牆內的人想出去”的圍城式結局，當PC時代高呼“淘寶不會停下來等你”的阿里ALL IN技術，當向來以低調示人的美團振臂高呼：“移動互聯網已經進入下半場”的時候，偌大的中國互聯網市場，還在晃晃悠悠記錄美好生活的，只剩下張一鳴和他的抖音。

11月16日，據國外媒體報道，抖音的海外版短視頻平台TikTok正在美國市場進行一項測試，允許一些視頻創作者將電商鏈接添加到分享的視頻片段中。

回望過去，強生公司前CEO拉爾夫·拉森在談論企業如何面對未來時説過這樣一句話：“成長的本質是一場賭徒的遊戲”。

同樣一句話，有人看出了時運的意義，有人揣摩到了勇氣的價值，還有人賭紅了眼、賭上了癮。

（完）