摸透消費者心理，瑞幸2019年底規模將超星巴克_風聞

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文 | 小象冒冒

11月13日美股開盤前，瑞幸咖啡公佈了其2019年第三季度的財報。此後，市場一片看好。

瑞幸Q3財報顯示，公司實現營收15.416億元，同比大增540.2%；淨虧損為5.319億元，同比擴大9.7%，但環比今年第二季度的6.8億元淨虧損，縮小了21.8%。

CEO錢治亞指出了本季報的亮點，瑞幸本季度首次在門店（運營）層面實現盈利——即不計入營銷費用，實現了1.86億元的經營利潤，經營利潤率達到12.5%。而去年同期，公司的經營虧損還是1.26億元。

營收超5倍增長，虧損再度收窄，運營效率大幅提高。上市之後，瑞幸對商業模式的探索和對門店的運作越發顯現出自信。向好的財務指標，也提示出，經過“厚積”的瑞幸已經改變了消費者的心智，品牌成為了它的護城河。

 01

店面之中的品牌勢能

“風之積也不厚，則其負大翼也無力。”

要問瑞幸Q3財報中令人印象最深刻的一點是什麼，這個答案一定是：加速擴張，深度佈局。

瑞幸在Q3新開了717家門店，截至9月30日，瑞幸的總門店數已經達到了3680家。根據計劃，瑞幸年底將開到4500家店，超過星巴克9月底4000家中國門店。

瑞幸開這麼多店只是為了“跑馬圈地”佔據更高的覆蓋率嗎？不然。目前，現制飲品的競爭力主要體現在供應鏈把控上。開店不僅僅增加了蓄水池，也在加快流速。渡過“蓄水期”後，更多的店將把供應鏈邊際成本攤得越來越低。

過去數年，瑞幸咖啡主要以直營的形式擴張。今年9月，瑞幸宣佈分拆小鹿茶作為獨立品牌、進行獨立運營，以“新零售合夥人”方式開放了加盟。我們認為，開放加盟其實體現了瑞幸對門店運作的信心。將進一步減少門店支出。

除此之外，隨着門店越來越多，瑞幸供應端的邊際成本將會進一步降低，同時，在不增加租金和運營成本的基礎上，門店的品牌勢能將會進一步擴大。

另一方面，不管是滿足用户線下社交需求的旗艦店和悠享店，還是服務商務人羣的快取店，抑或方便客户外送需求的外賣廚房店。通過差異化的門店佈局，瑞幸真正實現了全場景覆蓋，它的目標，就是不漏下任何一個可能潛在的咖啡消費者。這種決心和堅持，在消費者心中播下了種子。

一方面，以優惠的價格，形成“你買我也買”的示範效應；另一方面，“輕車快馬”，以極高的擴張速度彰顯“馬太效應”，二者協同，把瑞幸扶上了加速盈利的軌道。

02

從咖啡、到飲料食品，再到國潮

如果説白色是代表了瑞幸的品質，與之相間的藍色就意味着它的想象力。而今，藍白兩色的組合方式，正在變得更多元。

三季報顯示，瑞幸在本季度的營銷費用為5.58億元。除了開店，這筆錢還用在了對品牌和產品矩陣的豐富。

9月3日，瑞幸咖啡宣佈，將小鹿茶作為瑞幸咖啡旗下獨立品牌獨立運營，以“新零售合夥人”方式開放加盟。瑞幸方面同時宣佈，啓用在95後、00後人羣中熱度極高的流量明星肖戰作為品牌代言人。

新的小鹿茶品牌使用獨立APP及小程序點單系統、獨立品牌LOGO、門店形象。同時，二者的定位也有所不同：以咖啡為主的瑞幸，主要佈局一二線城市，門店多分佈於城市辦公區域。小鹿茶主打新式茶飲，以休閒場景為主，目標撬動三四線城市為主的“下沉市場”的爆發力。

新品牌“落地即開花”。三季度，瑞幸20%的現煮飲品收入來自於小鹿茶品牌。

關於我們剛剛提到的“產品矩陣”，財報中的另一張圖片足以體現出瑞幸的“產品力”優勢。

根據分析，瑞幸產品收入的增長大於商品銷售數量的增速，商品銷售數量的增速大於月均交易用户數的增長，客户的增長大於門店數量的增長。

這段邏輯鏈，反映了兩個事實：

一、瑞幸已經擺脱純粹靠拉新折扣吸引顧客的情況，品牌影響力能夠源源不斷地形成客流。

二、除了那麼一杯咖啡，瑞幸還有其他東西值得買，且顧客確實會買。據財報顯示，這些“非咖啡產品”佔到了瑞幸營收45%的比重。

瑞幸的產品矩陣是怎樣的？除了以小鹿茶為代表的現製茶飲，進一步下潛與豐富了瑞幸的用户光譜，它還進一步豐富了用户在飲品之餘的選擇。點開瑞幸App，“健康輕食”“幸運小食”“瑞幸堅果”常常處於脱銷狀態。

其中，堅果是11月初剛上線的品類，目前包括紫衣、芥末、榴蓮、蜂蜜和海苔等五種口味的腰果產品。瑞幸目前上線5款腰果的代工廠為中安眾果，品牌稱，未來將陸續上線由OLAM等世界知名堅果原料商提供的混合堅果和堅果禮盒等品類。

時間再往前推一點，9月26日，瑞幸宣佈與路易達孚（LDC）達成戰略合作，雙方共建合資公司，在中國建設一家專注NFC（非濃縮還原）果汁的生產加工廠、推出聯合果汁品牌。目前瑞幸銷售的NFC果汁不是自有品牌，而是由零度果坊提供。

有趣的是，今年中秋期間，瑞幸推出了“太空主題限量周邊”，以太空文化演繹了關於咖啡的“國潮”。其中的一款“隕石杯”發售後3天便被搶購一空。某種意義上，這也是瑞幸品牌號召力的一場自測。

值得一提的是，儘管極大程度地滿足了消費者的需要，但是瑞幸拿出的這張菜單足夠“精緻”，不足50個的現制SKU，可以説沒有邊緣化產品。這也是其議價能力的體現、對消費習慣深入洞察的縮影。

03

定義一種咖啡體驗

中國80後和90後的數字悄然突破4億，以年輕人為主體的中產階層人數超過1億，到2030年將會超過2.5億。隨着這些人的崛起，新的消費訴求正在產生。上一代的消費者更多的是在實用性、性價比層面去考量，新一代的消費者則完全不同。

咖啡作為一種文化符號，對於瑞幸來説，一個更重要的問題是：它作為一杯咖啡，被認可嗎？

瑞幸拿出了肯定的答案。就筆者的實地感受，瑞幸靠的是“體驗”二字。

當然，同星巴克、休閒餐廳等坐下來喝一杯，這種第三空間意義上的“體驗”維度有所不同，瑞幸的門店座位不多、更大的價值是作為“驛站”，供消費者和外賣小哥取貨，實質上用新零售思維改變了咖啡店的意義。CEO錢治亞多次提到，瑞幸要將咖啡深度植入辦公室、校園、機場、加油站等各種場景中，剝離掉咖啡身上所賦予的“社交負荷”，讓咖啡出現在“無限場景”之中，真正成為一種日常消費。

這種隨購隨取的模式，簡化了店鋪本身與消費者的互動；反過來，清爽到位。它以高品質的感受，在兩三分鐘內，提升了體驗：周到的細節（從杯託到裝袋的樸素質感）、利落的出品（製作數分鐘，配送10-15分鐘），最重要的是，穩定的品質。

儘管有人讚歎咖啡的“百人百口”，但作為一種商品，穩定應該是它最核心的標準。今天，許多現制飲品品牌，對流程的把控，仍然停留在剝一顆標準的荔枝或者標準的葡萄、拉一杯唯美的花式上。表面上看起來這很“生動”，實際上，這種嚴重依賴人工的模式，對於品牌輸出消費習慣百害而無一利。

恰恰，瑞幸長期堅持，引以為傲的標準化的製作流程、強大的供應鏈，已然造出了口碑，成為了目前瑞幸和其他品牌拉開身位的決定性因素。

經濟學中有“棘輪效應”的概念，即，人的消費習慣形成之後具有不可逆性。經歷兩年，瑞幸沉澱下了穩定和信譽，消費者的面對方式，從不確定，變成了確定。而今，瑞幸的“棘輪”戳中了新客。

它遇見了現制飲品市場的最大機遇，並且抓住了。在過去的20年，從打開到衝開只需要5秒的小包裝們，幫助中國白領澆灌出了一個不眠不休的、嶄新的互聯網時代。今天，在咖啡的美，與咖啡的便利之間，社會的中堅力量，需要找一個柔和的着陸點。

一切來得剛好。正如每一位代言人向大眾展現的形象——“既幹練，又有品味”，這是這一代奮鬥者需要的心理暗示，也是瑞幸輸出的濃郁文化。

（完）