美團謀局未來十年_風聞

覆盤美團的發展歷程，其不斷圍繞“用户”而持續進化，從團購開始不斷拓展業務邊界，一直致力於讓人們“吃得更好、生活更好”。

商業絕對不是單單的銷售商品，而是“提供生活方案”。因為生活沒有終點，所以商業探索不止，商業得以永續。

作者 /  劉   煜

編輯 /  邱   韻

在中國的20年，互聯網始終扮演着顛覆者和重建者的角色。上半場，騰訊、阿里巴巴聯袂成為亞洲市值最高的兩大企業；下半場，美團、拼多多等不斷進擊併發起挑戰，“世界如此之新，一切尚未命名”。

不過，這場有關互聯網下半場的競逐，脈絡也逐漸清晰：流量日益見頂，生活化的剛需服務業務越多，增長機會也就越大。其中，美團無疑是最大的踐行者與受益者，不僅一舉取代百度擠進“ATM”，成為市值排名第三的中國互聯網企業，同時還依舊保持着強勁的增長勢頭。

繼二季度淨利潤轉正後，美團近期又交出一份不錯的成績單。11月21日公佈的2019年三季度財報顯示，其Q3調整後淨利潤為19億元，遠超市場預期。

美團在持續盈利的同時，其主營業務收入的增長也在繼續，尤其是為美團“拓展邊界”的新業務。財報顯示，其Q3新業務總營收由2018年同期的35億元增長65.4%至57億元，潛力初顯。

“美團將在具備成長性的新業務上加大投入。”在新一季財報會上，美團CEO王興如是表示。美團為何要在此時宣佈加大新業務投入？它透露出了怎樣的信號？

01

謀局未來十年

“既往不戀，縱情向前”，這八個字，王興曾多次使用，可見，讓美團牽腸掛肚的不是昨天和今天，而是明天。

回望“昨天”，美團從2010年切入團購開始，不斷拓展業務邊界，將觸角延伸至包括外賣、酒店、旅遊、打車、共享單車等在內的200多個品類，並逐漸成長為市值僅次於阿里、騰訊的中國第三大互聯網企業。

在美團所涉足的這些領域裏，餐飲外賣、到店酒旅最為成熟。財報顯示，美團三季度餐飲外賣業務營收156億元，同比增長39.4%；到店酒旅業務營收62億元，同比增長39.3%。

不謀全局者，不足以謀一域。對 “今天”而言，在餐飲外賣、到店酒旅等主營業務已經相對成熟的情況下，基於未來成長的考量，美團亟需找到新的價值增量。

而新業務無疑是那個“價值增量”，它也是美團的“明天”。據瞭解，新業務主要包括兩端——面向B端的餐飲供應鏈項目快驢進貨以及餐廳管理系統(RMS)、供應鏈解決方案等；面向C端的的小象生鮮、共享單車、打車、買菜等。

“未來會不斷地在這幾個板塊進行投資，我們有非常好的財務基礎，無論線上還是線下，都會花大錢去推廣。”王興直言。對美團來説，新業務是一個需要持續投入的創新試驗場，是基於核心業務和核心業務下的垂直擴展。

在B端，美團提供供應鏈解決方案，推動餐廳剩餘價值變現；快驢進貨聚合平台中小餐廳的食材採購需求，減少流通環節和損耗率，規模採購降低餐廳原材料成本，提升經營效率。

“美團點評過去一直在C端創造價值，現在要在B端做服務”，王興早在2016年就看到了B端深耕的重要性。當前食材供應鏈市場規模超過萬億，行業競爭格局分散，快驢對接美團平台590萬活躍商家，有望快速起量。

在C端，美團完善高頻生活平台，2019年重點發展美團買菜等非餐外賣業務，與美團外賣形成互補，提高配送網絡利用率；同時將打車業務轉型為聚合模式，利用美團平台連接用户與第三方打車服務商，以更輕資產的模式加速打車業務拓展；共享單車折舊大幅減少，將加速整合，為平台引流，提升用户粘性和平台活躍度。

互聯網對線下行業改造多年，已取得一定成效，但在美團看來，機會仍在。以美團閃購、美團買菜所涉獵的日用生鮮即時配送為例，iiMedia Research(艾媒諮詢)數據顯示，2019年中國即時配送市場用户規模將達4.21億人。

“日用生鮮採購在中國大概是個5萬億元的市場，但線上滲透率（覆蓋率）依然很低，我們認為現在依然非常有發展潛力。”王興在業績交流會上回答投資者提問時強調，發展日用生鮮會是美團接下來的重心之一。

自成立之日起，美團就充當着商家（B）與用户（C）連接的角色，隨着已有業務的成熟，用户規模的擴大，它仍然將自己未來十年的成長放在了連接本身上，不過與原來單純的B、C之間的連接相比，它現在要做的向兩個方向各自深耕B、C兩端的連接。

“我們有自信我們能繼續強化在本地消費者服務領域的市場領導地位。”對於未來，王興有着足夠的自信。

02

“平台戰略”與“用户邏輯”

對一個企業而言，成為市場領導者並不意味着什麼，最關鍵的是要有一個明確而清晰的戰略，而這一戰略正是企業持續成長的根源。加大投入新業務，正是美團基於戰略思考下所做出的的選擇。

美團的核心戰略邏輯，是藉助互聯網技術與思維改造本地服務行業，即圍繞建立連接、完善生態、提升效率三個方向提升商家的運作效率，優化服務質量，儘可能多地覆蓋用户日常生活各個層面，打通吃、住、行、購物、娛樂之間的壁壘，形成完善的生態圈。

同絕大多數虧損是常態的互聯網企業一樣，美團的成長由用户驅動，並最終以用户和市場換取利潤。而現在，發展多年的美團主營業務發展穩健而迅猛，財報顯示，其Q3實現營收275億元人民幣，同比增長44.1%，其中餐飲外賣、到店酒旅業務交易金額同比增長33.6%至1946億元。

可以説，以“吃”為核心，是“Food+Platform”戰略的核心要義，美團在深挖餐飲產業鏈剩餘價值的基礎上，再利用平台高頻消費特性進行流量聚合與交叉銷售，拓展其他消費場景，以業務與用户的雙擴張驅動整個平台的高速運轉。

財報顯示，三季度，美團交易用户數為4.35億，同比增長14%；活躍商家數目達到590萬，同比增長8.8%。在主營業務成熟的現在，在“Food+Platform”戰略下，美團平台根植於用户、商家的內生動力被進一步激發出來，以用户端為例，三季度每位交易用户平均每年交易筆數增長至26.5筆。

當然，用户活躍度的提升也與美團的新業務推行密切相關，共享出行、閃送、買菜等都屬於高頻業務。同時，依託美團原有的配送、商家網絡等優勢，新業務也在穩步發展。數據顯示，第三季度新業務收入由2018年同期的人民幣35億元增長65.4%至本季的人民幣57億元，毛利率為18.7%。

對於瞄準下一個十年的美團來説，這些正處於高速發展期，效率初顯的新業務，也被寄予厚望。而主營業務發展穩健，現金流充足的當下，正是將這些新業務再推上一個台階的時候。

“在一年的運營調整之後，我們相信現在對於未來的新領域投資已經準備好了。”王興在回答投資者提問時表示。財報顯示，截至2019年9月30日，美團的現金及現金等價物和短期投資分別為151億元及461億元。

03

基業長青的精神內核

企業之所以能夠持續發展，往高質量發展的根本，就是要融合生活驅動人類的進步，這是企業得以存續的根本原因。而美團將自己放在一個更長久價值追求、更廣泛的價值貢獻、真正幫助自己、推動社會進步的視角下，來展開所有的商業。

1997年，亞馬遜上市之初，貝佐斯就對公司股東表示：“亞馬遜立志做一家有長遠發展的公司。公司所做的一切決策也將立足於長遠的發展而非暫時的利益，我們會盡自己最大的努力來建立一家偉大的公司，一家我們的子孫們都能夠見證的偉大的公司。”

美團又何嘗不是如此，“可能公司的形態是不同的，但精神內核我們是向亞馬遜學習的”。這也同樣反映在美團的價值觀排序中，“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五。”

在新業務的發展與投資中，美團所考慮的除了消費者、商家、員工，還有股東。王興曾在説到新業務資源分配問題時表示，不僅會看財務回報，還要看這些新業務和平台其他業務協同的效果，“比如説商户的獲取、用户的獲取，以及用户的粘性”，以及是否會加強平台的生態體系，是否支持長期發展等。

以B端新業務為例，美團持續關注數字化方面的機會，通過對餐廳管理系統和B2B食物配送的投入，積極助力傳統產業實現數字化轉型，並通過對科技創新的投入，帶動生活服務業供給側數字化。

“我們會更關注供應提升，餐廳管理系統，以及B2B食物配送服務等等，從而提升我們餐館合作伙伴的運營情況。”王興進一步表示，美團已在這些領域研究很長時間，並掌握了一些關鍵點，“這一佈局會加深我們與餐館合作伙伴的關係，也為整個行業提供建設基礎” 。

當企業不斷創新、推動價值改變的時候，企業自身的成長速度也更高更快。美團高速成長速度背後的邏輯，就是把市場和技術變化融合到商業價值當中，真正做出產品和服務的創新。

“秉承讓大家‘吃得更好，生活更好’的企業使命，美團點評將承擔更多社會責任，帶動就業發展，建設更加開放合作、與全社會協調發展的社會企業。”王興曾賦予美團這樣的使命。

如今，他早已走在踐行使命的路上。

04

結語

到底是什麼成就了那些有影響力的公司？有人説是遠見和野心，有人説是決心和執着，有人説是活力和創新。是也不是，成就那些真正有影響力的公司是它們深刻影響着人們的生活，影響着整個世界，甚至人類的未來。

覆盤美團的發展歷程，其不斷圍繞“用户”而持續進化，從團購開始不斷拓展業務邊界，將觸角延伸至包括外賣、酒店、旅遊、打車、共享單車等在內的200多個品類，並一直致力於讓人們“吃得更好、生活更好”。

商業絕對不是單單的銷售商品，而是“提供生活方案”。因為生活沒有終點，所以商業探索不止，商業得以永續。美團深諳此理。