OYO戰略升級之困：業主曝保底金遭腰斬，超低價換高入住率_風聞

作者|韓小黃     來源|藍媒匯

距離OYO宣佈戰略升級，啓動2.0模式，已經過去半年時間。

11月8日，前者於官網新聞中心公佈了2.0成績單，“今年5月OYO酒店正式推出2.0合作模式後，**和超過9000家酒店建立了2.0合作關係，房間數量超過27萬。**這些酒店加入2.0模式1個月後，**平均入住率達到80%，**為市場帶來巨大的增值。”

這僅僅是2.0模式實施半年以來的新成績。

今年5月，OYO中國CFO李維在成都的戰略升級發佈會上就宣佈，“在進入中國的15個月裏，OYO已經在全國擁有超過10000家酒店，而有同業用15年的時間才發展了4000餘家。”

誠然，以燒錢補貼拉動數據攀升，是資本助推互聯網之下，最普遍的商業邏輯。OYO也篤信這個邏輯，CRO（首席收益官）朱磊曾公開表示：2.0模式下，平台將為加盟酒店提供保底收益。

**“保底”，成為了撬動更多業主與之合作的關鍵因素。**單體酒店市場趨於飽和，中小酒店每況愈下，業主寄希望於互聯網時代的營銷邏輯，試圖改變現狀。

但隨着藍媒匯的深入調查後發現，**OYO方宣稱的“共擔風險、共享收益”在落實過程中被打了折扣。**大量合作業主反饋，履約過程中沒有得到平台方最初承諾的相關權益。

其普遍認為：

首先，所謂的保底並沒有真正“保底”，平台與業主簽訂協議之後，可由前者主導隨時更改保底金額，少則降低兩三成，多則直接腰斬；

其次，**平台方的超低價換取高訂單量的做法，讓酒店方入不敷出，**且沒有得到任何補貼；

第三，由於協議內容權利與義務不匹配，在簽訂和修改的過程中，平台方存在迴避、隱瞞關鍵信息的現象。

2.0模式下，OYO究竟燒了誰的錢？值得商榷。

保底：從15萬降至6.5萬

“大部分商家都把‘保底’這兩個字理解為合同上體現的數字。但從第一個結算月開始，很多商家都發現賬單不對，十幾萬元/月的保底金額，最後變成幾萬元/月，連正常的房租、水電、人工費用都無法覆蓋。”與OYO合作的重慶酒店業主王曉告訴藍媒匯，“如果業主想要與OYO解約，不管是哪方提出，都要被扣除首月保底額20%-40%的費用。”

今年5月，王曉與1.0模式之下的OYO開始合作，戰略“失敗”後又被勸説參與2.0模式，“他們多次上門，勸説可以躺着輸錢了。”於是，8月底，王曉再次與平台展開合作。

但首個結算月，就出現了保底金額驟降的問題。

此前簽訂的合約中，針對王曉酒店經營狀態，OYO方預估的9月保底金額為153400元，但當月賬單顯示“調整後保底金額”為65100.3元。

隨意更改保底金額的結果，就是造成業主當月收入與預估收入的巨大差距。

按照協議規定，**若酒店當月實際税前成交額低於或等於該月保底金額的，平台應補足差額部分，並收取10%的提成比例；**反之若實際成交額超過保底金額，未超出部分按10%比例提成，高出部分平台方額外提取50%。

賬單顯示，**當月王曉酒店的實際交易額為133037.54元，**超出更改後保底金額，“本來應該他們給我補兩萬多，最後變成我給他們支付四萬多。”

“他們沒有通知我，就直接調整了保底金額。”王曉直言，“他們説發了郵件給我，我沒有收到。我要求發郵件給他們（重新協商），他們卻拒收。”

王曉始終認為，自己被OYO方“坑”坑了十幾萬元，最終在11月向平台方提出瞭解約。

對此，藍媒匯聯繫OYO方求證，後者給出的解釋為：“根據酒店的客户體驗，和市場環境變化，**我們會對少量合作酒店保底金額進行調整。**調整基於雙方平等協商前提下，且在法律框架內進行。”

而針對造成業主虧損的計算方式，OYO方也解釋稱：“在雙方合作初期，OYO酒店需要30-40天完成OTA連接和線上線下營銷渠道設置，提升用户體驗，繼而提升入住率和營收，所以OYO會對酒店上線後30個工作日的保底金額進行少量扣減。該扣減僅發生在合作初期，不會影響酒店全年其他時間的保底額度。”

控價：從120元降至20元 

除了圍繞“保底”產生的爭議，另一2.0模式之下的重點——“控價”體系，也普遍遭到業主詬病。

“與其他同行相比，我這邊沒有被扣除太多罰款，但依舊不賺錢。”被平台方認定為“優質客户”的李磊這樣向藍媒彙總結。

根據李磊的講述，2018年OYO就試圖與李磊合作，但後者認為沒有太大優勢，就放棄合作。直到今年8月底，在項目經理不斷勸説和“保底”政策吸引之下，李磊與OYO簽訂了合作協議，“後來發現這個合同‘充滿陷阱’，和此前業務經理描述的有很大出入。”

與多數業主類似，第一次結算就出現了問題。

“OYO自己發明了一個‘爬坡費’。”李磊介紹到，“合同規定的是，在第一個月的營業額中提取15%作為擔保押金，若商家該年完成保底金額人物，則押金返還。但OYO當月把這15%的押金算入銷售額。”

也就是説，李磊當月實際營業額是4.7萬元，保底金額是4.9萬元，“OYO本該賠付我們2000元保底金，結果加上15%的押金之後，營業額變成5.5萬元。我們還要倒給OYO2000多元的分成。”

而相比在分成上“損失”的幾千元，最讓李磊難以接受的是OYO的低價策略。

2.0模式之下，根據協議OYO會對酒店定價進行調整，以試圖通過低價獲取更多訂單量。“我們正常渠道銷售房間是118元~198元/間，和OYO簽訂協議後，經常20多元一間，嚴重擾亂市場和我們的經營。”

極低的房價，帶來了訂單量的攀升，以李磊酒店11月的營業數據為例，共計收到房費4.2萬元，入住率達到84.9%，而平均單房收入僅為60.40元。

“目前線上訂單量能佔到75%，線下25%，線下按原價收費，線上則為OYO定價，倒推下來他們的定價大概就20幾元。”李磊估算，“但接單量上去後我們的水電費、人工費等成本也攀升了，收入卻大打折扣，入不敷出。”

李磊曾向OYO方業務經理投訴，得到的解釋為“短期促銷手段，正常運營後會逐步恢復原價。”

“但我們已經運營三四個月了，房價還是那麼低。”李磊承認，**OYO的低價策略確實帶來了入住率的攀升，從40%增加至80%-90%左右，但運營成本的攀升帶來的是收入降低。**他坦言，“商家沒有得到任何補貼，完全是賠本賺吆喝。”

對此，OYO方向藍媒匯解釋稱：“OYO酒店的動態定價策略基於大數據和人工智能，結合流量波動、周邊環境等因素為酒店房源自動定價，從而實現收益最大化。**在特定時段和特定入住率情況下，OYO會為酒店以低於市場水平的價格甩賣房源以提升收益，但此類情況佔比非常低。**數據表明，從長期看來動態定價可以實現酒店總體營收的增長。”

“**單體酒店行業平均入住率低，所以整體營收是不高的。**和OYO合作的2.0模式加盟酒店的平均入住率穩步提升至80%，整體營收隨之爬升。海量運營實例表明，OYO酒店2.0模式有能力幫助單體酒店突破經營瓶頸，OYO酒店的運營能力也已得到絕大多數加盟業主的認可。”

協議過程，備受質疑

在採訪的過程中，業主普遍向藍媒匯反饋：隨意更改保底金額、定價過低等問題不僅沒有幫助酒店經營向好，反而使收入無法覆蓋成本，造成了更嚴重的虧損。

“這些都被事先寫在了合同裏，無法推翻。”但包括王曉、李磊在內的多位業主都對協議生效的過程產生了質疑。

首先就是電子合約的有效性。

根據王曉的描述，其與OYO方接觸後，首先與對方確認了紙質版合同，這份紙質合同中並未出現關於調整保底金額、針對商家的罰款細則等規定，“他們也沒有提。”

而這部分被“迴避”的信息，在後續簽訂協議的時候，以鏈接的形式放在了電子協議之中。

確認合作意向後，OYO方向王曉郵箱發送了一份帶有其酒店電子章的電子協議，並稱協議已經生效。“我從來沒有授權自己的電子章給他們，我從來沒使用電子合同簽過協議。”

OYO方告訴藍媒匯，正常簽約主要通過第三方電子簽約平台完成，“第三方電子簽約平台會為酒店方生成電子印章，印章中體現企業在認證時填寫的企業名稱，並與企業證書一起合併到電子合同當中。電子簽名的實質是實名認證以後的數字證書（網絡身份證），電子章是數字證書的表現形式，真正有法律效力的是背後的數字證書。”

但藍媒匯發現，王曉電子合同中的電子章簽名屬性顯示“有效性未知”，經上上籤系統防偽造防篡改數字校驗為“無效的公鑰安全對象文件”。

根據《中華人民共和國電子簽名法》第三章第十三條規定：電子簽名同時符合下列條件的，視為可靠的電子簽名：

（一）電子簽名製作數據用於電子簽名時，屬於電子簽名人專有；

（二）簽署時電子簽名製作數據僅由電子簽名人控制；

（三）簽署後對電子簽名的任何改動能夠被發現；

（四）簽署後對數據電文內容和形式的任何改動能夠被發現。當事人也可以選擇使用符合其約定的可靠條件的電子簽名。

所以，針對上述協議簽訂的過程，以及協議的法律效力，王曉產生了質疑。

除此之外，針對OYO方更改協議時郵件“24小時”內自動確認的問題，也被多位業主詬病，一位商家透露自己確實在10月28日收到了OYO發給他調整保底金額的郵件，郵件中稱自10月1日起，將調整合作酒店的年度保底金額，**若商家24小時內未作任何回覆，將視為同意調整提議，**調整後的保底金額將於2019年正式生效。

也就是説，協議確認的時間，滯後於協議生效一個月的時間。

“平時都沒有注意查收文件，不是每時每刻都泡在電腦上工作的人。”

“10月23日發的文件，10月1日就開始執行，就算看到了文件又該怎麼選擇？”

“目前2.0模式簽約酒店已經超過9000家，為提高溝通效率，OYO將保底調整溝通流程從線下全面向線上轉移。”OYO方對此回應稱，“OYO也在持續完善業主服務，保障雙方溝通渠道高效暢通。”

擴張背後，燒了誰的錢？

藍媒匯向每一個受訪人問了同樣一個問題：OYO進入中國前，當地的中小酒店業是什麼情況？

得到的回答趨於一致：大致不景氣，略有盈利或虧損。

中國酒店業已趨紅海，這是業內公認的，尤其是經濟型連鎖酒店。

上世紀九十年代末，第一家錦江之星在上海開業，經濟型連鎖酒店開始在國內遍地開花，如家、七天、漢庭三家公司接連美股上市。但隨着品牌之間的競爭愈演愈烈，門店數量快速擴張，供給漸漸飽和，幾大酒店集團的增速都盡顯疲態，經濟型連鎖酒店已經很久沒有找到新的增長點了。

公開資料顯示，國內酒店品牌7天經過13年的發展，門店數量只有2300多家；漢庭經過13年的發展，門店數量只有2200多家；如家做了16年，門店數量只有2300多家。

相比之下，OYO兩年內7500+家門店、近60萬客房的擴張速度可謂“瘋狂”。

業內普遍相信這又是一起資本催熟的互聯網神話。90後印度少年，在中國創造了“奇蹟”。

今年5月，OYO中國區CFO李維在接受騰訊《潛望》的專訪時表示：“為擴張速度，我們可以犧牲佣金。****”

今年8月，OYO創始人Ritesh Agarwal在接受《晚點LatePost》專訪時也表示：“賺錢不是我們的興趣。****”

給人的印象，“資本寵兒”不會差錢，事實也正是如此。

公開資料顯示，**OYO已經完成了7輪以上的融資，累計融資額約15億美金。**融資名單不乏日本軟銀、紅杉資本、光速創投、滴滴、華住等巨頭的身影。

去年下半年，OYO迎來入華以來的巔峯。9月25日，其宣佈獲得10億美元融資，其中8億美元為投資，2億美元為投資承諾。更為重要的是，這筆融資中的6億美元將投向中國。

彼時，有媒體估算OYO對每家酒店的補貼預算在5-15萬元左右。但也有不同媒體披露這項數字只有2-5萬元。

顯然升級之後的2.0模式，這項數字或又將大打折扣。

高增長的運營數據背後，勢必伴隨着高額的成本投入，燒錢不可避免。但OYO方堅稱**“我們的財務狀況健康”**，其向藍媒匯坦言，“OYO酒店已具備一定規模，但仍在不斷前進與變革之中，在這一過程中，我們與加盟業主合作共贏的初衷不會改變。”

但目前來看，“共贏”尚未實現，業主更多的是在與平台“共擔風險”。 

（王曉、李磊均為化名）