智能供應鏈的關鍵是什麼？_風聞
谭婧在充电-谭婧在充电官方账号-偏爱人工智能（数据、算法、算力、场景）。-2019-12-03 13:54
京東拿到了這學期的小紅花，我們不禁要問，這背後的原因是什麼？
答案是，供應鏈。
那供應鏈對企業意味着什麼？
《高效協同：供應鏈和商業模式創新》一書裏提出：“如今的競爭，不再是企業和企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”
現代供應鏈之父、美國國家工程學院院士李效良教授説：“最好的供應鏈將是世界級企業的標配。”
供應鏈管理能力，就是今天企業的內功。那麼，京東如何修煉內功？
一、搞錯了“工位”的新部門
京東內部，三歲的Y部門，悄然發生了一些變化。Y 是產研團隊，也就是傳説中科學家、技術專家密度最高的辦公區，突然間，這裏來了一批搞業務的團隊。
為什麼研發團隊中會混進一幫搞業務的？搞錯了工位？
這麼重要的問題，得京東副總裁林琛來親自解釋。而他的幻燈片上只有9個字，“品牌商，零售商，消費者”。
他像一位哲學學者一樣解釋：“我始終在思考，供應鏈玩兒法是什麼？我覺得可能唯一的姿態就是協同。除了協同，我們沒有其他方法來提升整個行業的供應鏈效率。這就是為什麼把負責供應鏈協同的作戰單元單獨拿出來作為一個二級部門。”
沒有複雜的解題過程，林琛直接公佈了京東供應鏈管理的答案——協同。解題方法是，排除法和別無他法。
如果説供應鏈管理是一家企業的內功，那麼協同就是心經。沒有人能繞過心經練內功。
狹義的企業管理，專指企業內部。馬化騰管到馬雲那裏了，肯定不是管理。而協同的能力是超越公司邊界的。
李效良教授説，管理供應鏈要能“同流合污”，因為供應鏈有經典的“四流”——商流、信息流、物流、財務流。居中協調，實現“同流”，實現全鏈路的最優解，是非常有難度的工作。
協同是個新課題。要做供應鏈的協調者，沒有那麼容易。京東管理着中國最複雜的自營零售供應鏈系統，其同時運營着650+個倉庫，有530萬+個SKU，日庫存金額500億元，但平均庫存週轉天數僅有35天，現貨率達到95%以上。靠體力不夠了，得靠腦力。Y説：“我這裏聰明腦袋最多，我有技術能力，我先上。”他們暗地裏為“協同”準備了諸多的秘密武器：倉儲網絡規劃、全鏈路控制塔、CPFR、EDI……
規劃倉儲網絡，必然帶來效率的提升，成本的降低。這是一件大好事。但是，規劃，簡直是一道數學題，既要成本低，又要效率高。究竟要建立幾個倉庫？建在哪？貨放哪個倉？問題都指向成本和時效怎麼平衡。做好這些工作需要精細的運算與設計。規劃能力體現了京東的數據能力，算法能力。
再説全鏈路控制塔。據產品經理介紹，京東供應鏈管理在實現了可視化之後，目的是要根據可視化的信息進行決策和價值分析，讓信息流產生價值。信息流控制得好，能讓企業“現金流好”。
理解“現金流好”這套邏輯，需要理解供應鏈裏的三段時間，按照順序：
其一、消費者下單、付錢，銀行有賬期給京東。
其二、庫存週轉越快，效率越高。庫存天數下降，運營資金就會被釋放出來。
其三、京東何時給品牌供貨商付款也有一個賬期。
賬期都是雙方事先定好的，沒有餘地。向管理要效益，就是對自己狠一點。因此，控制好庫存週轉的天數成為管理目標。省下了天數，就是省下錢。對電商來説，即使是在資產負債，成本利潤都不好的情況下，這三段時間管控得好，現金流依然會有一個好的表現。
2019年第三季度業績報告顯示，京東過去12個月，不包括京東白條應收賬款在內的運營現金流的自由現金流增長至156億元人民幣（約22億美元）。
不僅自己練內功，京東用摸索出的經驗、積累的數據，提供數字化供應鏈技術給整個生態。總監翟松濤説：“供應鏈的共識是，跨出組織邊界的協作，多方才能共享收益。”
庫存週轉快，是供應鏈管理能力強的表現，這個能力包括“協同”的能力。平均庫存週轉天數35天，對比2018年同期下降了4天，這個歷史最低的天數，是京東“史上”最好的成績。
誰都想玩出好成績，在活動交流現場，來自雀巢、海爾的品牌商代表們問及最多的問題就是：“工具能直接用嗎？”產品經理的答案是：“是的。”這個答案很讓人吃驚。工作人員介紹：“現在很多重點客户已經開始使用了。希望越來越多的品牌商能夠用數字化供應鏈產品提高銷量，提高供應鏈管理能力。”
京東的態度很明確：“我要擁抱數字化供應鏈，小夥伴們和我一起吧？這些產品都是工具，拿去用，不客氣，一起通過供應鏈協同帶來成本、效率和體驗的改善”。Y的產品經理表示，他們希望把產品做成“傻瓜式”的，讓京東平台上越來越多的小夥伴都用起來。
二、C2M的高地，在中國還在美國？
“中國零售業，雖然發展快，但是起步晚。但也別輕易服輸”，趙先德教授在採訪時告訴《親愛的數據》，“C2M現在我們中國領先，美國亞馬遜公司在C2M上做得沒有那麼先進。”
C2M並不是新概念，其中文是反向定製，源於製造企業。古時候，供應鏈信息不暢通，從廠商到消費者，消息都是“正向”的。但是，當信息流能夠打通，也就是消費者的信息能夠直接通達生產廠家，廠家也就不用猜了，不用預估了，你説要啥，我就給你生產啥吧。
C2M曾經屬於製造企業的模式，現在卻被京東這樣的互聯網公司所用。為什麼？因為他們掌握了供應鏈從頭到尾的數據，把握住了消費者。京東在供應鏈上的“實力”越來越強了，有了協調的能力。
京東的這一變化，也吸引了管理學學者的注意。
全球一流商學院歷來有觀察領先企業、製作教學案例的傳統，京東在供應鏈管理方面的“動靜”，吸引了趙先德教授和他的研究團隊。趙教授是國家“千人計劃”專家，他在採訪時做了詳細的介紹：
“現在京東打造的C2M的團隊，確實是從數據分析到基於這些分析如何去鑑別更好的產品設計。比起以前品牌商自己拍腦袋決定去做，京東這個夥伴的出現，情況改變了。”
“一些一直未被人發現的客户需求可以被找到了。有些客户想要的產品特徵的組合，以前電商平台上是沒有的。如果基於數據分析，把不同的產品組合之中未曾有的組合做出來，市場上需求就會更大，所以反過來它去指導品牌商、供應商。你能不能按照京東提供的數據進行分析，找出來這種新的產品屬性的組合以及價格，設計製造出產品在電商平台上去售賣，這個是叫反向定製。”
趙教授帶來了教科書級別的講解，其實反向定製在國內的日常生活中早已出現。人民網發文《反向定製讓“爆款”多起來》，給反向定製點贊。爆款就是趙教授所説的，“市場上的需求會更大” 。
趙教授強調：“據我瞭解，亞馬遜還沒有真正在推（反向定製）這個模式。”
C2M連接兩端需求，一端是客户的，另外一端是品牌商和供應商的。前者對差異化、定製化的需求日益增長。後者正在頭疼生產能力不能得到充分利用。這兩端通過京東平台連起來，就出來了一個滿足上下游兩邊的新的商業模式。這也是京東正在做的。
趙教授的結論也寫在了他公開演講的幻燈片上：“京東在市場中充當了兩個重要的角色。一方面是零售平台，代表着廣大剁手黨的利益，一方面是智慧供應鏈的組織協調者，代表着品牌商。”
京東可能會説：“我來帶着大家玩，把我的平台能力變成協調能力。”
趙教授説：“這個工作不輕鬆，供應鏈的硬工夫就是要做組織協調。”
“C2M，這是京東非常重要的創新。我覺得這個創新對於中國的製造業，對於中國的消費者，實際上有很大的影響。” 趙教授補充道。
做到C2M是協同的結果。越多的協同，越多的創新。
三、協同，會寫在供應鏈歷史裏
在上世紀80年代，有一場長達20年的管理運動。日本公司優秀的供應鏈管理能力驚豔了驕傲的美國人。美國公司努力學習日本供應鏈設計的哲學，重新定義了供應鏈的合作模式。其努力揣摩的程度，就差學習日本人的鞠躬禮。而歷史上，這場“模仿秀”最終失敗了，因為美國人想依靠壓榨供應商利益來實現自己利益的最大化。豐田高管大野耐一評價説：“壓榨，完全與豐田精神相悖。”
林琛説：“供應鏈的各個環節是由相互獨立的、各自關注自身目標的企業進行管理。也就是説，你做你的生意，我做我的生意，雖然我們在一條供應鏈上，但是要在如今的環境下合作與競爭，企業必須和供應鏈上的夥伴協同才能獲得競爭優勢。”
豐田精神留在供應鏈歷史上。協同，也會寫在京東的供應鏈歷史裏。
“協同”是一個從《供應鏈管理》經典教材裏走出來的學術詞彙。趙先德教授説：“據我觀察，CPFR（協同計劃、預測與補貨）這種管理方法，京東在與品牌商的合作中切實在用，在推。可以看到京東供應鏈在管理實戰中大量吸取學術界、管理學界的知識與經驗，想走出一條特有的道路。通過交換分析和支持的數據，用歷史銷售數據、POS數據、現有庫存、計劃的促銷活動數據做出預測。”
趙教授強調：“你有你的信息，我有我的信息，信息對在一起，大家一起預測，預測肯定更準確。這是實實在在的協作，因為雙方都深度參與了工作。”
美的集團中國區域電商供應鏈與體驗總監趙志明説：“別光給我看結果數據，過程數據更重要。他隨手就舉了一個小家電的例子。一款美的除蟎儀產品，銷量一直下滑，商品頁面沒有客訴、沒有差評，大家都找不到原因。最後，從京東平台的客服聊天記錄中找到了原因，沒有提供配套的濾網，消費者覺得非常不方便。而美的方面覺得，這完全不是問題，直接把濾網作為贈品吧，包用一年。問題解決後，銷量反彈。
趙先德教授解釋，供應鏈裏邊有一個很大的問題“牛鞭效應”，學術界很早就發現了。訂單的變化永遠都是大於實際需求的變化。為了應對不確定性，要麼加庫存，要麼加班加點，成本就上去了。
CPFR在供應鏈協同的過程之中扮演的角色，用趙先德教授的話説就是：“比如我是京東，你是寶潔。我們兩個通過信息共享，通過協同，共同做出來的這種生產計劃、銷售計劃、補貨計劃。在計劃的過程之中我考慮到你的成本，你也考慮到我的成本。最後成本都下來了，反應速度快了，供應鏈效率就提高了。”
趙教授介紹，在美國，沃爾瑪和寶潔十幾年前就開始做CPFR，但是在中國可能還是最近幾年才發生的事情，京東的平台上現在有好多的品牌商、供應商在跟它合作做CPFR。
當被問及“京東又是什麼時候開始。的時候，趙教授回答，當京東有上百萬個SKU的時候，訂貨必須要自動化、智能化的新技術。趙教授的觀點，在中歐國際工商學院的案例《京東與品牌商的CPFR：如何更進一步？》中有更詳細的研究。
Y的工作人員告訴我，京東供應鏈管理重視“協同”的方式，不希望以非常“強勢”的姿態和供應商合作。如果供應鏈是一桌宴席，京東希望入座者都能吃好這桌飯，而絕不會把別人碗裏的飯給吃了。京東希望，接着上菜，菜越多越好，把宴席越吃越紅火。
林琛認為：“共贏的生態包括與供應商、商家一起，實現京東速度。京東從零售商發展成為技術服務商的時候積累下來的經驗，引導整個行業提升成本效率體驗。”彼時，智能化變革作為產業需求初見端倪，而每家企業的道路還得自行摸索。
乘風，帆要大。15年來，京東堅持商品和物流自營。通過技術與運營的雙帆渡過了急流險灘。
破浪，船要堅。近幾年來，咬緊牙關狠砸技術投入，向管理要效益。京東高層希望通過數字化供應鏈的管理手段，找到零售下一個規模性增長的入海口。比如2018年，京東技術研發投入121億元。同年，拼多多研發費用為11億元。
運營管理，是所有零售企業之命脈；技術落地，是所有科技企業奮鬥之本源。這兩道題都不好答。而今，誰錯過了數字化轉型，誰就沒有未來。
四、決心很大，連名字都改了
Y已經今非昔比，智能供應鏈Y業務管理部拉開序幕。“業務”二字直接被加在了部門名稱裏，可見高層決心之大，用意之深。這個作戰單元的使命和定位有了全新的闡釋。
變化的原理很簡單，Y是技術人才的高地，但想讓驍勇的技術部隊上陣殺敵，來解決工作中的挑戰，得讓技術先理解“業務”。
如果工作中遇到了困難，想用人海戰術來解決，請找人力資源部，他們管招聘。想嘗試用先進技術來解決，請找Y部門，他們依然用技術和產品來解決京東在供應鏈端遇到的所有挑戰和問題。現在，Y增加了業務的屬性，Y的技術產品創新同樣應該以業務為本，而不是過去以技術為中心。京東認為，只有這樣才能真正實現技術價值往業務價值的跨越，才能實現真正以業務價值為導向的供應鏈智能化。
不止於此，Y內部，供應鏈協同運營管理部掛牌成立。
該部門負責人夏小龍向《親愛的數據》介紹：“這個團隊其實兩年前就有雛形了，只是過去多以項目組的形式存在，現在則是以一個帶業務屬性的運營團隊的模式出現。”這個部門的出現，既來自京東內部高管對供應鏈的思考，也是對當前供應鏈數字化大趨勢的積極應對，更來自管理這一龐大社會資源型系統的深刻體悟。
Y的新技術到底有沒有價值？Y的新產品能不能對零售業務帶來價值？Y怎麼樣組織供應鏈協同？這些拷問靈魂的問題始終在Y每一位成員的腦海中。
林琛幻燈片上只有9個字，“品牌商，零售商，消費者”。他認為，只有一起做好成本降低、效率提升，一起服務好消費者，新的收益紅利才會出現。因為要合力才能應對當前四面楚歌的環境：不確定性增加，變化速度加快，技術迭代，政治經濟大環境複雜。
京東的態度是，它願意擔當“首席協同官”。京東供應鏈首席科學家申作軍教授説：“供應鏈已經是一個網狀結構，叫供應網更合適。”在一個大型複雜網絡結構中做“協同”是一個重任。
集裝箱式的標準是供應鏈上一個非常小的標準，但是當它改變，當整個行業都為之改變，上下游的效益獲得提升。協同的能力就會由點到線，由線到面地增強、放大。
參考文獻：
1.中歐國際工商學院案例《京東與品牌商的CPFR：如何更進一步？》，《京東的無界零售戰略佈局》，趙先德教授、王良博士等
2.《集裝箱改變世界》The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger
