11年36倍增長，逆勢上揚穩居世界第一，這家公司做對了什麼？_風聞

**礪石導言：**從行業黑馬到產業龍頭，晶科能源是怎麼在光伏行業的十年動盪中脱穎而出的？未來它想成為一傢什麼樣的公司？

礪石商業評論作者 高冬梅 | 文

光伏產業增長源於人類對清潔能源的渴望。過去十幾年血雨腥風，折戟沉沙無數英雄，光伏產業終於等來如今的廣闊前景。

據預測，2019年光伏新增裝機量為88-98GW，新增市場年均複合增長為8%左右；中國市場2021年光伏的成本會低於煤炭的成本；而如埃隆·馬斯克在2008年的預言“太陽能會在30年內成為世界上最主要的能源來源”，2040年光伏和風能將成為主導能源，佔全球發電總裝機的32%。

毋庸置疑，中國是光伏廣闊發展前景中最為重要的市場。而來自中國的龍頭企業晶科能源正顯示出其強大的實力。自2016年首次成為全球排名第一的光伏組件廠商以來，晶科能源發展迅速，2020年收入有望突破400億人民幣，正所謂“廣闊天地，大有可為”。

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從0到“一”

過去十多年，整個光伏產業鏈從歐美遷到中國，造就了一批中國光伏產業公司的崛起，晶科能源就是其中之一。成立於2006年的晶科能源控股有限公司，為來自全球90多個國家的地面電站、商業和民用客户提供太陽能產品、解決方案和技術服務。

故事還要從2001年説起。這一年中國經過長達15年的馬拉松談判，終於加入WTO，開始了中國製造進軍全球的步伐。當年，來自浙江玉環的李仙壽離開了工作10年的浙江玉環文化局，正式下海，成立了玉環縣陽光能源有限公司，生產和銷售太陽能電池組件、太陽能電源系統。

在掘得第一桶金之後，李仙壽和三個創業夥伴懷揣150萬美金到嘉善姚莊成立了昱輝陽光，決定進軍光伏產業鏈上游，並以硅廢料代替多晶硅製造硅片。該公司於2006年8月8日在倫敦創業板上市，以1.5美元的發行價成功募集了5000萬美元資金，此後股價一路上揚，最高漲到12美元。

在李仙壽的影響下，他的二弟李仙華、三弟李仙德於2006年籌資1000萬元合夥成立了晶源科技，李仙德是一把手。時逢光伏產業方興未艾，歐洲人揮舞着支票爭先恐後地採購產自中國的太陽能電池組件。隨着意大利、荷蘭、瑞士相繼加入太陽能計劃，來自歐盟的訂單暴漲。

本來為了給昱輝陽光做配套的晶科能源及時調整了戰略，將產品擴展到硅片、電池、組件等光伏產業的上下游。2007年，晶科能源利用從下游客户那裏拿到的近2億元預付款，把產能擴張到80兆瓦，當年實現銷售收入7.8億元；2008年，硅片產能擴大至220兆瓦，實現銷售收入30億元。

為了進一步擴充產能，2008年晶科能源開始尋求融資，5月新加坡一傢俬募基金投資3500萬美元，8月深創投等8家基金聯合給予其2000多萬美元。多晶硅行業的火熱讓很多搞房地產、做水泥的上市公司都湧進來，僅浙江和江蘇兩個省份生產多晶硅的企業就多達200家。

國際上，除了歐洲外，美國的光伏公司也紛紛來中國高價搶購多晶硅，有的公司甚至與供貨商簽訂長達10年的供貨合同，“將價格鎖定在每公斤1800-2000元”。到了2008年10月，多晶硅價格已經跳漲到2400元，比2003年的150元整整上漲了16倍。

市場的瘋狂讓大哥李仙壽一口氣上馬了5條生產線。不過，冷靜的三弟李仙德則從發展規劃部的數據嗅到了巨大的風險：2009年多晶硅的需求雖然增加了30%，但是供給卻暴增了120%……他果斷踩下了產能擴張的剎車板。

2007年9月，美國次貸危機導致美元爆跌，全球光伏行業下滑，到了2008年9月，危機蔓延到歐洲，光伏行業“90%倒閉”。更為嚴酷的是，原油價格也遭重創，從150美元上方直接殺跌到30美元以下，很多發電廠發現用原油發電比多晶硅還便宜，所以乾脆就把光伏項目停掉了，多晶硅3個月之內暴跌60%，到了2009年2月，竟從600元一口氣跌回240元。

多晶硅馬上成了燙手的山芋，我國的多晶硅企業由1000多家瞬間只剩下50家。李仙壽的昱輝陽光損失慘重，“前幾年原材料一路上漲，我們存了不少貨，但那一波猛跌，把2008年賺的錢全拖進去了”。而李仙德的晶科能源則由於及時剎車，果斷暫停了投資項目，調整了產值目標而“有驚無險”。

隨後趁着行業低谷，李仙德抓住時機進軍太陽能電池板，“把公司做成垂直一體化的國際大公司”。他一口氣從意大利引進3條電池片生產線。他的戰略判斷是正確的，果然金融危機過後，更多的歐洲國家加入了“百萬屋頂計劃”，我國也出台了4萬億刺激政策，中西部的“金太陽光伏發電計劃”成了投資重點。 

此後，李仙德開始國內國外兩條線同時發力，縱橫四海。上游他先在浙江海寧花3個億收購了太陽谷能源，這家企業2008年產能已到200GW，銷售收入超過4個億，如果不是因為金融危機沒抗住，説不定日後也是全國前五的光伏巨頭。入主太陽谷能源後，李仙德想把“電池產能擴建到3000兆瓦，年銷售收入提高到40億”。

2010年，他還大手筆投資四川攀枝花，四年內投資40億，分三期建設150GW太陽能併網發電項目。同時，在德令哈建成一座30GW的電站，在甘肅等10多個省市安裝分佈式電站項目600多個，累計超過350GW。

就這樣，李仙德用了不到3年時間，完成了從上游到中游、下游的全覆蓋，實現從生產商到能源供應商的轉變。2010年5月14日，晶科能源在紐約證券交易所掛牌，輕鬆融資7000萬美元。又有了資金的李仙德把目光投向歐洲，先是以足球組合拳作為營銷手段，贊助西班牙瓦倫西亞俱樂部，拿下西班牙，之後如法炮製，以足球開道，成功打入德國、瑞士等5個國家，一躍成為全球光伏組件供應商的第7位。

到了2011年，晶科能源業務收入突破150億，擁有大型地面電站和分佈式電站20多個，併網規模超過600GW，成為行業中擁有電站數量最高、盈利能力最強的光伏企業，並躋身2011年江西省工業企業前10強。

不過，就在李仙德高歌猛進的時候，美國和歐盟同時對中國光伏企業進行“雙反”，徵收關税高達30%以上，直接後果就是尚德電力和江西賽維LDK相繼出局，温州80%的光伏老闆跑路，多家在美上市企業因股價達不到1美元而退市。

面對“雙反”，海外市場佔90%以上的晶科能源及時制訂了應對策略，積極拓展新興市場，推進垂直整合戰略，擁有了完整的過程控制能力，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件、EPC總承包、電站投資的整個產業鏈，從而擺脱了對上下游的依賴。

2012年，晶科能源在澳大利亞建立子公司，繼續推動全球化佈局，同年在新加坡成立了亞太總部，先後在新加坡、印度、泰國、日本、南非、南美和中東等地佈局銷售和服務。這些全球化佈局和中國市場的開拓讓晶科能源在“雙反”低谷後率先恢復盈利。

2013年，晶科能源總出貨量超過1.9GW，收入為11.7億美元，在業內超過兩年的虧損後，成為中國首家實現全年盈利的光伏製造商。此後經過兩年高速增長，2016年，晶科能源成為全球最大的組件供應商，站上行業巔峯。

2017年，李仙德又聯手日本丸紅公司拿下了全球最大電站阿聯酋阿布扎比1177兆瓦項目。2018年，晶科能源全年總收入為250.4億元人民幣，全年淨利潤為4.065億元人民幣，相比2017年飆升了186.9%。

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逆襲秘籍

2007年，晶科能源營業收入僅為7.09億元，與當時的晶澳、韓華新能源和阿特斯營收都已經在20億元以上，英利更是達到了40億元的行業企業相比，晶科能源只能算是“小兒科”。

然而十餘年後，在李仙德的帶領下，晶科能源上演了“王者逆襲”的大戲，2018年營業收入為250多億元，是2007年的近36倍。而且頗為難得的是，自2008年至今的產業動盪局勢中，其只在2009年和2012年這兩個年份收入出現負增長，其他年份增幅都在20%以上，尤其是近5年來一直保持較高幅度的增長。

那麼，晶科能源是憑什麼做到行業全球第一？其到底秉承了怎樣的發展“獨門秘籍”？

首先一點也是最根本的，是重視研發技術和產品。在金融海嘯導致的行業最艱難時期，李仙德並沒有被困於當下，而是着眼未來，抵押上自己所有的家當，逆勢提高經費，苦煉內功，提升研發技術和產品實力，目標直指世界一流的太陽能電池供應商。

敢於打破業界規則是李仙德難能可貴的個人特質。光伏製造廠商都遵循摩爾定律，李仙德卻擬定“超英趕美”計劃，每6個月推出一代新產品，效率更高、可靠度更強、成本更低。他投入三倍研發人力，在公司內設置三組獨立的研發團隊，各自在同一時間，啓動未來新產品研發計劃。

2010年，李仙德成立晶科實驗室，與美國UL實驗室合作，不斷提高電池片轉化率，從10%、到12%、15%最終提高到了20%，“遠高於行業平均水平”。此外，晶科還研發出納米硅墨技術，使多晶60片組件功率達到285瓦，創下光伏界的新高。

“請你用光速去思考”是李仙德常説的一句話，他用光速思維去想事情，才能逼團隊在他要的時間點把東西做出來，以阿布扎比項目為例，“低於2.5美分一度電，第一時間我們覺得不可能，做不到”，但他會引導團隊“姑且一試”，結果就真的做到了。

利用在垂直一體化光伏產業鏈上的優勢，晶科能源打造國內光伏製造和應用新技術、新產品的研發基地。十多年間淨投入200多億，形成了以技術中心為核心的創新體系。猛踩研發和品質的油門，投入三倍資源的結果，讓其Eagle系列產品在市場上取得了壓倒性成功，2017年營收突破300億。

產品方面，李仙德非常重視質量，願意投入人力，精益求精，“管理品質最好的方法，就是一夫當關、萬夫莫開，自上而下，管理品質的人權力最大”。他要求在車間部署16道質量控制點，每個控制點配備數據記錄以及監控設備，“每塊組件背部配有唯一的條形編碼，可一直追溯到上游的硅錠環節”。

對研發技術和產品的重視是絕大多數行業和企業建立核心競爭力的根本途徑，道理都懂，但是能夠做到的企業不多，這需要企業長遠的眼光和巨大的投入。

其次是超前的戰略眼光和對環境與趨勢的準確判斷。在晶科能源發展的每個關鍵節點，策略上都比別人看得更遠，並在下一波趨勢到來之前準備火藥應對挑戰，這讓其少走了很多彎路。

2010年金融危機過後，行業哀鴻遍野，但晶科能源卻成了行業第一家在美國上市的公司，這是因為在危機來臨之前，李仙德能夠預判形勢並管住自己擴張的慾望，及時踩停了剎車板。超前的戰略眼光在晶科能源很早就進行海外佈局、牢牢把握住市場先機這一點上更為明顯，目前晶科的佈局已經遍佈全球。

對比來看，更為明顯。隆基算是國內最優秀的光伏企業之一，但因為佈局較晚，隆基的海外市場遲遲沒有打開，少了很重要的市場渠道，營收和利潤增長當然也就少了一個支撐。

目前，晶科能源在美國、中國、英國、土耳其、澳洲等主要市場市佔率超過10%，在巴西、智利、墨西哥、摩洛哥、南非等新興市場的市佔率超過30%，領先的市場地位，使其收入來源比較分散，從而不會對某一國家市場過度依賴，規避掉了政策風險。

另外，在對待規模和利潤的態度上，也能看出晶科能源的戰略格局。在李仙德的概念裏，未來能長足生存的企業必須是“要有足夠的規模，規模就是影響力”，這個規模不僅是營收規模，在聲譽上還應該包括社會認同與品牌影響力，產品上應該包含市場滲透率、產品線的完備情況等諸多方面，要有足夠的行業帶動力。

2016年，晶科能源淨利創歷史新高，達18.27億元，是2007年的24倍。但是2017年在收入增幅很大的情況下，淨利潤卻非常低。實際上，此時晶科能源綜合毛利率已經連續兩年多下滑，而這就與其“規模戰略”佈局有關。

最能佐證這一點的是晶科能源拿下世界最大光伏電站的案例。2017年3月，晶科能源和丸紅株式會社、阿布扎比水電公司簽訂了關於阿聯酋阿布扎比太陽能光伏獨立發電項目購電協議。

儘管晶科能源對這一規模為1177兆瓦電站的報價為0.0242美元/千瓦時，在所有投標的大型電站項目報價中，為全球最低，但這筆投入還是讓當年的毛利大幅降低，不過這個收購卻讓晶科能源增長了規模優勢，又擴展了國際品牌影響力，可謂一箭雙鵰。

第三是通過管理創新實現成本領先。成本領先一直是晶科能源的優勢之一，傑出的成本控制讓晶科能源在行業中脱穎而出。2009年9月，李仙德跑遍了美國、意大利、德國等10多個國家，最終購買了日本的一條全自動生產線，把成本降下了15%，“非硅成本在行業內達到最低的1.03元每瓦”。 

通過管理創新，晶科能源實現了成本領先和簡單化、扁平化、協同化、規範化的管理目標，提高公司對現有資源的規劃與管理能力，提高公司的管理水平和經濟效益。

比如，公司引進世界最大的企業信息管理解決方案提供商SAP公司，建立完備的企業管理解決方案系統，建立物流與製造環節的監控-反饋-追溯系統，實現人、機、料、法、環的全面管理及生產績效分析，對製造車間進行自動化、智能化改造，把人均生產效率提升了5倍。

公司還建立全球光伏電站運維管理平台，實現全球光伏電站的實時監測和運維管理，極大地減少了運維成本，提高了電站發電效能，部分電站已實現無人化值守。推出全新的分佈式光伏系統O2O電商平台晶科雲，為用户、經銷商、EPC商提供便捷的交易和服務平台，推動分佈式光伏發電在全球的發展與普及。

第四是堅持商業模式創新，推動企業不斷轉型升級。晶科能源還實現了從光伏製造企業向綜合型能源企業的轉型。在光伏產業2008年和2011年兩次洗牌過程中，晶科能源在市場競爭中持續積累着優勢，由過去單純的硅棒、鑄錠業務，到切方、切片，再到垂直一體化全產業鏈的光伏製造企業。

2012年，其先後成立晶科電力有限公司、晶科光伏科技有限公司，分別從事地面光伏電站和分佈式光伏發電業務，進而將光伏產品應用到光伏電站開發、建設、運營，實現了“智能製造+EPC+地面/分佈式電站+新能源電商”的戰略發展格局，由過去的一匹“行業黑馬”發展成為“全球光伏行業領導者”。

2016年，晶科能源全球持有光伏電站裝機規模超過1.2GW，成為全球最具規模的擁有光伏垂直一體化產業鏈的光伏產品製造商，也是全球最具規模的光伏電站專業建造運營商，由光伏產品製造企業迅速轉型升級為綜合型能源企業。

憑藉領先的技術、創新的商業模式，晶科能源推動光伏新能源在世界範圍內的廣泛應用和“平價上網”的早日實現。同時公司響應國家“一帶一路”戰略，促進一帶一路沿線國家的新能源生產和利用，帶着資本、技術、經驗積極踐行“走出去”發展戰略，建設海外工廠，進一步完善了在全球的電池和組件生產網絡，逐步實現了從全球銷售、全球製造到全球投資三步走的發展戰略。

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未來展望

晶科能源能夠成為一家模式和管理都走在時代前沿、比較重視研發和技術的行業公司，這來自於李仙德個人的眼光和特質。

與其他光伏企業家不同，李仙德很少參與行業會議，他更熱衷參加互聯網大會、研讀前沿的科技論文，與全球高科技領域內負有盛名的非營利研究組織合作，提供資源，分享研究成果，這讓他能夠更好地預判趨勢，提早準備，發揮建構生態系統的優勢。

對科技行業的發展趨勢具有很好的理解和認識讓晶科能源能夠更好地面向未來定位自己。隨着光伏應用漸廣，李仙德把晶科能源定義為“能源服務和平台型公司”，而不再只是“組件製造廠”。 綜觀整個行業，很少有公司能像晶科能源這樣持續與時俱進，多數都被過去的成功經驗捆綁，變得行動緩慢，而被時代淘汰。

“晶科能源是一家開放平台型的能源服務企業，在這個平台上其他人可以去創業，去實現自己公司的夢想。任何一家看好新能源前景的公司都能進駐我們的平台”，李仙德這樣定義晶科能源。“如果能夠讓你居住的社區、你的村、你的鎮、你的縣或你的市都是利用太陽能等新能源來做為主要電力供給，讓這個城市活動起來、生產起來、飛躍起來，那不是一件很精彩的事嗎？”

而在界定未來光伏和火電的關係時，李仙德説：“有人還是不相信光伏會全面替代火電，事實上，光伏是通用型的，什麼場景都可以適用，能輔以儲能和調配，城市是可能完全由新能源供電的。”晶科能源做的每一個項目，或者相關的市場解決方案，都有獨一無二的價值。

李仙德追求“不獨特，毋寧死”，“做那些只有我們才能做到的事情，那是我們存在的意義”。從多能互補、無人駕駛電動車、AI、光儲充、能源物聯網、虛擬電站再到綜合能源服務、能源金融，李仙德不只對產業生態系統，甚至對整個科技業的生態系統都瞭如指掌。

而這也代表着在將來的各種能源場景裏晶科能源都不會缺席。未來李仙德認為晶科能源要能夠引領行業的發展與變革，在行業創新方面獨樹一幟。公司對於研發的投入將繼續加大，甚至希望公司的研發能更激進、更衝動、更荒唐、更大膽、更主導，能更具備玩轉產業鏈的能力，能帶動設備廠商、材料廠商甚至內部的生產部門參與一起嘗試儘快將前沿研發成果導入商業量產。

同時企業要建立起非常負責任的社會地位，塑造起非常負責任的社會形象。這種負責任的社會地位，不僅僅是要有很好的收入、很好的利潤、很好的税收，更為重要的是它要擔負起自己的社會責任。它要在環境保護、社會服務、公司治理、企業文化等方面走在行業的前列，起到引領作用，值得每一個人心之嚮往。