30年7大國民品牌，達利長期價值背後的兩個核心邏輯_風聞

礪石導言：一方面是穩定、可觀的短期分紅收益；另一方面是穩定、可持續的未來增長潛力，這是我們看好達利食品長期投資價值的兩個核心邏輯。

劉學輝、金梅 | 文

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投資者在選擇一家上市公司時，有一個極為重要但經常被忽視的指標，就是上市公司的分紅能力。

分紅能力是一個集合了多個關鍵要素的綜合性指標，只要一家上市公司擁有較好的分紅能力，就隱含了企業具有不錯的盈利能力、健康的現金流狀況與積極回饋股東的企業文化，同時也意味着企業的未來增長並不需要依賴大規模的固定資產投資來實現，更重要的是企業正處在較為合理的估值水平。

達利食品是筆者長期關注的一家上市企業，其在歷史上一直保持着較好的分紅記錄。前不久的2019年中期派息，其以100%的派息率又給投資者回饋了一個大紅包。達利不僅每股派息0.084港元，另外還附加特別股息每股0.084港元，合計0.168港元/股，對應派息當天5港元的股票價格，達利食品半年股息率高達3.36%，如果按全年折算，股息回報率高達6.72%，這甚至遠遠超過五年期的定期銀行存款利率。

另外，在高分紅的同時，達利食品還保持着穩健的業績增長。以2012-2018年的財報數據為例，達利食品分別實現108.12億、128.27億、148.94億、168.65億、197.99億、208.64億的營收。7年間營收接近翻番，淨利潤增長超過5倍。

放眼全國，在如此業務體量下，還能保持如此完美增長曲線的企業少之又少。更重要的是良好的現金流狀況，其2019年中報顯示，目前賬上擁有現金超過123億元。

雖然達利食品有着如此出色的業績與分紅表現，但國內投資者對其並不是特別熟悉，一方面因為達利食品不在A股上市，在香港證券交易所上市；另外一方面達利是企業品牌而非產品品牌，所以並不太被外界熟知。但只要提起其旗下的達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆與美焙辰等產品品牌，相信大家都會驚訝原來這麼多優秀品牌都隸屬達利食品。

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《礪石商業評論》在研究很多企業案例時發現，能在一個階段取得成功的企業很多，但能在一個較長週期持續成功的企業少之又少。尤其在消費者口味多變的食品行業，要想基業長青更為艱難。成立於1989年的達利食品，今年正好滿30週歲，其是如何在這樣一個多變的行業長期屹立不倒的呢？

由於食品企業提供的產品與服務往往只能滿足用户某一階段的需求，所以要想持續成功，最關鍵的是要具備圍繞用户需求變化持續進化的能力，而進化能力的前提是對消費者需求趨勢的敏鋭把握。 

2002年，當國內很多食品企業還沒有建立品牌意識時，達利食品就開始重視品牌運營，其基於食品“休閒化”的趨勢預判，於當年推出了糕點烘焙食品品牌“達利園”，開啓了品牌戰略元年。達利園不是打得傳統蛋糕概念，而是將韓國流行的“派”的概念引到中國，經過兩年的研發，最終推出了蛋黃派。通過推出這種味道優於傳統蛋糕等產品的蛋黃派，達利園品牌搶佔了大量市場份額，從眾多食品企業中脱穎而出。現在，達利園在烘焙糕點領域，早已經成為國內市場第一品牌。在中國，幾乎沒有人不知道達利園這個品牌。可以説，“有人的地方就有達利園”。

伴隨着食品“休閒化”趨勢的到來，達利食品在推出蛋黃派的同時，也看到了薯類膨化食品以及高端餅乾市場存在爆發式的增長機會。2003年，達利推出自己的休閒膨化食品品牌“可比克”。“快樂每一刻，我的可比克”這句廣告語為幾乎所有國人所熟知。從公開資料可見，目前可比克已經形成了從上游土豆原料基地到下游渠道全產業鏈的佈局，其也是家喻户曉的國民品牌。

圍繞自身在休閒食品領域的優勢，2004年，達利又推出餅乾烘焙食品品牌“好吃點”，打破了國際品牌在高端餅乾市場的壟斷格局。

從達利園到好吃點，儘管達利三年推出三個品牌，但是其產品佈局一直圍繞着休閒食品領域。這也是我們常説的，圍繞自身的“能力圈”去做事。

2007年，達利食品佈局飲料之前，已經在休閒食品領域處於行業領軍的位置。但是這家公司並沒有停步。在洞察到中國飲料市場的發展機會之後，其又大手筆佈局飲料行業。當時，涼茶行業已經完成用户教育，達利借勢推出了“和其正”涼茶。相較於核心競爭對手，和其正採取了pet瓶裝、更大容量等差異化策略。在產品生產上，利用此前在全國產能的佈局優勢，堅持就近建廠，在線萃取，這讓和其正更好地保持了涼茶這種植物飲料原來的味道。在渠道端，其給經銷商留了充足的利潤空間，最終在涼茶品牌林立的情況下，和其正成功突圍。

隨着功能飲料在中國市場的接受度越來越高，達利開始默默進行產品研發。2013年，達利推出自主研發的功能飲料“樂虎”，成為中國市場僅次於紅牛的保健功能飲料品牌。2018年，樂虎實現收入30.79億元，連續三年實現15%的年複合增長。

通過成功打造“和其正”與“樂虎”兩個飲料品牌，讓達利形成了休閒食品與即飲飲料雙輪驅動的業務組合。2018年，達利飲料板塊總營收為91.55億，已經接近食品板塊營收。

近些年，由於人民生活水平與健康意識的提高，國人開始注重對健康營養的攝入。達利又敏鋭洞察到這一新消費趨勢，於2017年推出可常温保存，天然不添加的“豆本豆”豆奶，迅速引爆飲品市場，成為廣受國民喜愛的營養飲品品牌。2018年，達利又推出烘焙類短保麪包品牌“美焙辰”，以滿足用户在早餐場景的戰略佈局。這兩大品牌也是達利在家庭消費業務板塊進行戰略佈局的重要兩步。由此，達利的業務也由“雙輪驅動”走向“三駕馬車”拉動。

覆盤達利食品的業務進化歷程，剛創業時主要滿足老百姓填飽肚子的需求，到生活改善後的休閒食品與即飲飲料，再到重視健康營養的家庭消費產品，充分體現了達利對中國食品飲料產業的深刻理解，以及對市場趨勢變化的敏鋭嗅覺。另外，達利在推出新產品與新品牌時還探索了一套成熟的方法論。第一，進入的一定是具有較大用户需求，並且用户需求還沒有被競爭對手很好滿足的大市場。第二，選擇一個差異化的點去切入，比如利用達利園的蛋黃派與和其正的大瓶裝，很好地與對手做好區隔。第三，着眼於全國市場，通過全國性的產能和渠道佈局，獲得規模效應。這“三大方法論”對於達利來説，依然是基於自身“能力圈”所做的策略選擇。同時，業務的拓展又會加強其某一方面的能力，最終“方法論”與“能力圈”二者形成一種正循環。

比如，達利佈局飲料業務之後，為了降低物流成本，其對全國佈局的步伐明顯加快。而其在全國產能的“高密度”佈局，又進一步降低了其包括物流在內的成本，在提高毛利率的同時，也讓其佈局下一個業務領域、佔領市場的速度更快。

在達利保持對市場敏鋭嗅覺與業務持續進化背後，還有兩個深層次根源，一個是戰略專注，另外一個是戰略進取心。

達利自1989年創建以來，30年始終專注於食品飲料行業，從未涉足地產、金融等機會主義的業務，這讓達利得以敏鋭地把握住食品飲料行業的趨勢變化。另外，達利食品創始人許世輝是個具有企業家精神的經營者，其始終堅持業務的自我革新，保持積極的戰略進取。

許世輝在達利30週年慶典上説，“食品行業是傳統行業，傳統不等於守舊。要想持續發展，更需要創新。我們把創新當做常態，對於達利來説，創新一直是企業發展的主要動力”。正是這種不斷自我革新的戰略進取心，讓達利從未小富即安，固守現狀，而是始終關注讓企業獲得更快、更好發展的機會。

實際上，從休閒食品板塊到和其正、樂虎等組成的即飲飲料板塊，再到達利如今佈局的家庭消費板塊，其清晰的業務發展脈絡不僅包含了達利以及許世輝對於趨勢的敏鋭洞察，更加重要的是隱藏於背後的企業的進取心。

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在食品行業的專注與進取，讓達利敏鋭地捕捉到用户需求而實現戰略的持續進化，但戰略的實現需要強大的組織能力做支撐。對於食品行業，產品、供應鏈與渠道是三個最核心的關鍵成功要素，達利食品一直聚焦在這三個領域深耕。

在達利的官方網站以及其它一些公開資料中，經常提及的企業理念就是“用心創品質”。對於一家發展了30年的食品飲料企業來講，“舌尖上的安全”是重中之重。能夠穩健發展30年，顯然這句“用心創品質”並不是一句空話。據瞭解，其建立了從原料源頭開始的嚴格品控體系，這讓其產品在市場上始終有穩定的表現。

與產品有關的另一能力，就是研發及創新能力。從食品到飲料，達利的研發能力可見一斑。像樂虎這類獲得監管機構認證的功能飲料對於配方是有嚴格要求的，達利能夠推出這樣的產品，足以證明其研發能力。近兩年，主打“純天然、無添加”的豆本豆，也是其研發能力的一個證明。

從產能佈局來看，達利在全國18個省份建立了36個食品飲料生產基地，每個食品飲料生產基地均臨近經銷商、直營商超及終端市場，並且部分工廠還臨近多個原料來源地，這讓達利的物流成本遠低於競爭對手，從而可以讓企業將更多的實惠讓利給渠道商和消費者，為產品佔領的廣闊市場創造機會。

達利一直致力於服務絕大多數的中國消費者，而不僅僅是某個區域或者某類羣體，所以達利在渠道上奉行“見店就有達利”的宗旨，其採用以子公司為基點，分片劃區的營銷模式，擁有超過5000名經銷商，幾乎每一個縣都有3-5家；擁有超過1.2萬名銷售人員，覆蓋300多個城市，支持350萬個銷售終端，服務中國85%以上的消費者，甚至連郵局到不了的地方都有達利的產品。

另外，達利還與各類賣場、商超、便利店等合作，以生動化陳列深度開發現代渠道，採用直營、特許等方式，全面開拓電商渠道，同時加強餐飲及特通渠道佈局。

正是這些毛細血管般分佈的渠道鋪設，使達利在每推出一個新產品、新品牌後，便能夠迅速、廣泛、深入地滲透到市場中去。例如，2017年推出的豆本豆與2018年推出的美焙辰短保麪包，預計2019年分別完成20億元與10億元的銷售目標，如果不是達利食品強大的渠道能力，這麼巨大的銷售目標是不可能實現的。

2018年8月，達利食品還根據內外部環境的變化，對公司的銷售體系進行了進一步優化調整。新體系下，設立了4個一級部門：食品、飲料、KA與電商。其中這次銷售體系調整將食品和飲料兩個業務按照消費場景進一步細分，有利於提升銷售團隊的專業度，並且也讓經銷商專注到自己的擅長渠道。目前，這次改革已經在達利園、豆本豆等品牌的零售端帶來了改善。從目前所能查到的外部資料中，我們能看到的不僅是一家企業的業務變革，更説明了這家企業潛在的一種善於變革的基因。從這個角度來看，達利能夠推出多個品類、打造多個知名品牌，也就不難理解了。 

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判斷一個企業是否具有長期投資價值有兩個關鍵要素，一個是企業現有業務的增長潛力，另外一個是現有業務之外的新的業務可能性。

目前，達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆與美焙辰等七大子品牌構成了達利食品的業務基本盤，這保證了其目前相對穩定的營收與盈利。從目前來看，功能飲料、豆奶以及美焙辰所代表的短保麪包業務均有強勁的增長潛力。

但達利食品更值得我們期待的是，其在主業領域的專注，創始人自我革新的進取精神，對食品飲料行業趨勢的敏鋭嗅覺，以及在產品、供應鏈、品牌與渠道等關鍵成功要素上的核心能力，這讓我們相信其未來還將持續打造出更多的爆品與優秀品牌。另外，中國食品飲料市場萬億級的規模，讓達利食品很難遇到成長的天花板。

筆者在過去十幾年對資本市場的深入研究中，總結了一個選擇上市公司的標準。即如果一家企業每年能有3%以上的穩定分紅收益，同時每年還能穩定保持10%以上的營收與利潤增長，這個企業基本上就是值得長期持有的優質企業。上述兩個標準，達利食品都能很好滿足。

一方面，穩定、可觀的短期分紅收益，另一方面穩定、可持續的長期增長潛力，讓我們看好達利食品的長期投資價值。