“無印神話”的崛起、潰敗與重生_風聞

©深響原創 · 作者｜書寧

核 心 要 點

▪ “無印良品在日本經濟泡沫破滅後迅速崛起，但由於擴張戰略不合理，經營管理不善等原因陷入了嚴重的危機。

▪ 面對嚴重的虧損，無印良品首先通過清除不良庫存和關閉出現赤字的海外門店及時止血，隨後圍繞“可視化、計算、行動”三個要點進行結構化改革。

▪ 當進一步提升毛利率變得困難時，無印良品通過將銷售管理費用的比例降到30%以下以繼續推進改革步伐。

在之前的深讀欄目文章《雙十一的促銷套路，這家公司50年前就在用了》中，我們覆盤了零售傳奇沃爾瑪的成功之道——以低價優質的商品贏得消費者青睞是沃爾瑪幾十年來的成功法則。

大洋彼岸的日本，無印良品的宗旨也是為消費者提供價廉物美的商品，但營造的消費場景卻與沃爾瑪截然不同。

與沃爾瑪熱鬧粗放的大賣場式截然相反，無印良品店鋪裝修精緻而温馨，充滿着日式美學氣質。除了優質又充滿設計感的商品，無印良品打造了以崇尚自然、簡單樸素的生活方式為核心的品牌印記。

但今天國內追捧無印良品模式的學徒們鮮有人知，21世紀伊始無印良品也曾面臨着一場生死危機。

成立二十年來發展一直順風順水的無印良品2001年的經常淨利潤卻鋭減了一半，嚴重的虧損加速了店鋪關門的速度，業績一度陷入低迷。一些同業人士甚至私下議論，無印良品的時代可能就此終結了。

新社長松井忠三臨危受命，進行了一系列大刀闊斧的結構化改革，危機邊緣的無印良品展開了刮骨療傷的自救大計。

無印良品緣何突然衰落？面對危局又是怎樣向死而生？

這部日本作家渡邊米英所著的《無印良品的改革》對無印良品的崛起、衰敗、重生的全過程進行了總結，揭開了導致業績下滑的根本原因，並詳細介紹了無印良品採取的以可視化、計算、行動為關鍵的結構化改革。

透過這本書，你能看到無印良品是如何將文化和感性與科學合理的管理理念有機結合，促進企業成功發展，締造一代零售傳奇。

無印神話的締造

無印良品的誕生是日本時代發展的必然結果。

伴隨着1978年第二次石油危機的爆發，日本經濟增速嚴重放緩，市場出現了物價高漲、生產相對過剩的現象，消費者開始更加關注商品價值和價格的平衡。

與此同時，戰後嬰兒潮時（1946-1949）出生的新一代人類開始登上舞台。他們追求個性的表達，對品牌的推崇前所未有。

各大超市察覺了消費動向的變化，為了在競爭中先人一步，開始開發自有品牌。但整體來説，這些自有品牌除了價格低廉，並沒有太多的特色可言。

1980年，伴隨着“因為合理，所以便宜”這一衝擊性的廣告標語，西友超市的自有品牌無印良品閃亮登場。

有趣的是，無印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”。

“因為便宜，所以合理”的海報

面對逐漸蔓延的“品牌熱”，無印良品選擇站在它的對立面。

無印良品提出了商品開發生產的基本理念，即選擇優質原材料、改良生產工序、簡化商品包裝。通過以上三點，無印良品能夠以低於同類品牌三成的價格為消費者提供優質的商品。

除了價廉物美的商品，無印良品販賣的更是崇尚自然，簡約質樸的生活方式。無印良品開發一件商品要經過幾層嚴格的篩選，確定它完全符合“無印良品的理念”後，才可以放在店鋪裏出售。

1989年，無印良品從西友公司中分離，成立了獨立的良品計劃株式會社。僅僅半年後，日本地產泡沫破滅，經濟陷入嚴重低迷，消費迴歸理性。

時代終於追上了無印良品的理念，在消費降級的大環境下，無印良品的業績卻勢如破竹。1993年到1999年的七年時間裏，無印良品每年的利潤和銷售額都維持兩位數的增長，店鋪數量和麪積持續攀升，無印神話拉開帷幕。

而且不僅日本本土的市佔率不斷提高，無印良品還開始進軍海外市場。1991年7月，無印良品的第一家海外店鋪MUJI West Soho在倫敦正式開業。簡單優質的特性加上人西方對“日本式”的新鮮感，無印良品也獲得了海外消費者的高度評價。

無印神話的急剎車

但好景不長，剛剛進入21世紀，無印良品就遭遇了嚴重的危機。

從2000年開始，無印良品的店鋪銷售額持續下滑，到2001年2月，甚至出現了歷史上的首次虧損。

2001年，松井中三接手風雨飄搖的良品株式會社。對於公司的窘境，他認定是公司急性發展的反作用導致了衰落，並列舉了八條原因。

這八條原因又可以歸結為以下三點：

首先，是在與對手的競爭中，無印良品“懈於打造品牌，專於製造”的初衷發生搖擺。

2000年前後，無印良品的競爭對手強勢崛起。服飾領域，優衣庫颳起的旋風對無印良品造成了極大的衝擊。生活用品方面，大創等百元店的興起也對無印良品的營業額造成了極大的影響。

為了在競爭中佔據優勢，無印良品打起了價格戰，它下調了部分商品的價格，但商品的總銷售額無法彌補降價帶來的損失，而且價格戰略又與品牌形象極不相稱。無印良品尋求開發符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專於製造的軌道。

其次，採用了不合理的店鋪開發戰略，追求店鋪規模和數量的同時，忽視了公司商品開發能力的遠遠跟不上店鋪擴張的步伐。

運營一家門店需要有完備的供給體制。但當時相較於完善供給體制，無印良品選擇優先擴大店鋪規模。擁有了大規模的店鋪後，才建立與之匹配的商品供給體制。

事實上，當無印良品的店鋪規模達到500坪（1坪≈3.3平方米）時，這種開發模式的弊端就已經顯現，業績開始下滑。但無印良品並未停下擴大店鋪規模的腳步。

2001年3月，無印良品規模最大的一個店鋪在京都的近鐵百貨開張，佔地3365平米。無印良品首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，其上一年的商品只有4232種，顯然是不夠的。

於是無印良品相當於是被動加快了商品開發的步伐，商品種類數量一年內增加了1094種，總計5326種。

原本無印良品的商品開發能力就算不上非常強大，開發速度的提升勢必會造成商品的品質感和設計感的下降。

幾年後，有顧客在接受採訪時回憶道，不知從何時起，無印良品的店鋪和商品失去了特色，變得沒有那麼吸引人了。

上世紀90年代，無印良品的發展飛速，各大購物中心的開店邀請紛至沓來。無印良品的回應態度也十分積極，只要條件合適，就會開設超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。店鋪數量激增的情況下，問題也隨之顯現，在客流量較高的地域，大型店鋪的業績還差強人意，但在人流並不密集之處，無印良品的經營便陷入了苦戰。

與此同時，無印良品的海外擴張也並未停歇，甚至打出了“2003年，30家店鋪，200億日元”的口號。但海外經營高成本結構的問題尚未解決，無印良品的店鋪實際上一直處於虧損狀態。

第三，公司內部組織僵化，過分強調縱向組織結構導致效率降低。

無印良品飛速發展的同時，一些大企業的通病也在悄然腐蝕着公司。不僅董事會議流於形式，極為重要的店鋪開發審議也成了例行公事，社長作為最高決策人並未發揮領導作用。另一方面，公司過分強調縱向組織結構。當時，呈交給高層管理人員的文書需要相關負責人蓋章確認，而這樣的印章竟有7枚之多。

如此僵化的組織對商品開發產生了極大的負面影響，導致公司無法對暢銷商品進行準確回應。

先止血，再治療

在分析了無印良品業績下滑的原因之後，松井社長下定決心進行大刀闊斧的結構化改革。他在公司內部設立了“2001年經營改革項目”，該項目包括以下7個部分：

改革經營流程激活現存店鋪經營能力謀求合理的店鋪租金人事與教育一元化顧客管理重建歐洲業務品牌經營

無印良品首先要做的是“不管怎樣，先止血”，控制眼前不斷虧損的狀態是當務之急。

第一個需要“止血”的地方，就是堆積如山的不良庫存，這些庫存大多是累積下來的過時衣物。為了達成計劃的銷售額，服飾雜貨部常常過量生產。

放置在貨架上的積壓貨物失去了對消費者的吸引力，不僅店鋪的銷售額開始出現下滑趨勢，也給公司財務造成了負擔。松井上任後，果斷的進行了清庫存處理，一口氣清空了價值約為38億日元的不良庫存。

第二個需要“止血”的地方就是持續虧損的海外店鋪。無印良品一年內關閉了歐洲的5家店鋪，包括法國4家和比利時1家。閉店“止血”的同時，無印良品還將法國和英國的物流體制集中起來，並從日本派去專業人士提高當地的銷售效率。

成功“止血”後，無印良品已朝着重生邁了一大步。但想要完全復甦，還需要在公司內部進行結構化改革的“大手術”。

無印良品結構化改革的關鍵詞是“可視化、計算、行動”。

當時的改革最先從問題最為嚴重的服飾雜貨部開始。前文提到的清庫存只是治標不治本，從根本上改變造成服飾雜貨部過量生產的機制才是關鍵。

今天我們難以想象的是，之前無印良品商品的生產和銷售情況只儲存在銷售總監的腦中，旁人根本接觸不到。松井改革的第一步就是實現從商品開發到庫存管理的所有業務“可視化”，將生產商品的信息以數據的形式進行記錄。

基於可視化的生產數據，無印良品設計一套計算系統，能夠對商品的生產銷售進行準確、迅速的控制。這套系統可以預測每件商品最合適的首次生產量，並根據銷售情況判斷是否需要追加生產。

去掉了生產數據的“黑盒”，以更科學的方式進行銷量的預測以此倒推產能，降低了貨品積壓所導致的庫存問題，無印良品才得以邁出業績V字復甦的第一步。

實施新的開店戰略

生產銷售數字化以外，緊迫需要得到改革的另一個問題則是開店戰略。

以前無印良品的開店戰略是被外部力量所牽引的，哪裏發出開店邀請就在哪裏開店，店鋪規模越大越好，並沒有建立以公司開發戰略為基礎的開店戰略。

吸取了先前失敗的開店教訓，無印良品着手重構自己的店鋪開發戰略。

在公司內部的商討會上，無印良品首先明晰了自己的品牌定位。無印良品有着獨特的品牌理念，只有理解其理念併產生共鳴的人才能夠到店鋪購買商品，所以追求年銷售額達到大型綜合超市的水平是不現實的。

基於此，無印良品試着算出了國內剩餘的市場空間，結果顯示在150個商圈尚有開店餘力。公司討論後認為每年新開20家店鋪是一個合理的擴張速度，店鋪規模應在200坪左右，並規定了店鋪租金的上限。

新的開店戰略確立後，無印良品花了一年的時間完成了原創的開店標準手冊，其中的項目包括商圈內的零售業銷售額、人們收入差距、與車站距離等等。

開店之前，調研人員需要根據手冊中的項目對開店目的地進行逐一評分。最終無印良品結合總分和多次現場調查得到的信息，判斷此處開店是否合理。

新的開店戰略帶來的成效立竿見影，2002年到2006年期間，無印良品共新開設86家店鋪，成功率高達85%。

根據松井的推算，日本國內店鋪數量達到500家幾乎就是無印良品的極限，按照平均每年20家的開店速度，無印良品遲早會觸到增長天花板。於是，在構築國內開店戰略的同時，無印良品也在緊鑼密鼓地重建海外市場。

無印良品將歐洲的擴張戰略由快速開店轉為穩健發展，先着力於擴大品牌影響力，再尋求品牌滲透速度。另一方面，無印良品推行本土化的商品供應。例如，啓用當地的設計師，打造符合歐洲人身形尺寸的服裝樣式。

通過以上的努力，無印良品英國的店鋪馬上扭虧為盈，法國店鋪也緊隨其後。到2006年末，歐洲店鋪數量平穩增長到43家，是原來的兩倍。

無印良品米蘭店

節約費用的“30%委員會”

隨着各部門結構化改革進程的深入，無印良品的毛利率也逐漸攀升，2005年更是達到了42.8%之高，成功建立起了高收益的市場企劃體制。

而當無印良品的毛利率在業界已屈指可數，今後想要通過進一步提高毛利率來擴大利潤規模很難實現後，無印良品決定從銷售管理費用下手。

2005年2月，松井在公司內設立了“30%委員會”，力求將銷售管理費用的比例降到30%以下。為此，委員會設立了店鋪內作業、物流、總部業務、直接貿易、店鋪租金、保安和財產管理、人工費8個改善項目。而縮減經費的核心就在於改善工作內容和提升工作效率。

以店鋪內作業為例，從前只要貨架上有空位，員工就會不斷地補充貨品。公司經過調查發現，除了個別的暢銷品，大多數商品只需要早晨上架一次就可以維持一天的銷售。於是無印良品根據數據分析，制定好補充商品的辦法，大大提升了員工的工作效率。

另外，店鋪一天中銷售額一般從下午三四點開始升高，上午和中午銷售量都比較小。如果全時段無差別的安排員工數量，勢必會造成人力資源的浪費。因此，無印良品修改了員工的上崗制度，採取了在銷售額曲線開始上升之前才增加人手的策略，節約了不必要的人工費。

此外，無印良品還在物流配送方面加大改革力度，通過將物流中心由“存儲型”轉為“通過型”、採用海外存儲、加強店鋪與物流中心的聯繫等方式，順利縮減了物流經費。

2005年春季，松井社長在接受媒體採訪時發表了復活宣言“本公司的業績可以説已經完全恢復了！”從連續4年銷售額增長為負，到成功轉虧為盈，經營狀況穩步前進，無印良品打贏了這場戰役。

今天無印良品的店鋪數量已超過900家，覆蓋全球32個國家和地區，年收入規模近260億元，紅底白字的招牌遍佈全球各大城市，在國內也引來了一眾跟隨與簇擁。

而比起簡單地學習無印良品紅底白字的招牌、自然原生態的產品形象，無印良品在V字反彈中從組織管理方式、企業擴張戰略以及成本控制這幾個方面所做出的改革努力才更值得我們深思。

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