趙皓陽：曾經懸在勞動者頭頂上的鞭子，現在搖身一變稱為“績效考核”_風聞

 我翻開《管理學原理》這本書，歪歪斜斜的每頁上都寫着什麼“績效”“科學”“效率”幾個字。我橫豎睡不着，仔細看了半夜，才從字縫裏看出字來，滿本都寫着兩個字——“剝削”!

　(一)　　11月23日，網易前員工發表文章《網易裁員，讓保安把身患絕症的我趕出公司。我在網易親身經歷的噩夢!》，一時間輿論掀起軒然大波。這一件事情的要素過多，可以探討很多很多的問題，我們只就一點討論。

　　11月25日網易就暴力裁員事件發佈道歉信，其中指出：“今年3月底，這位前同事的主管因績效原因向其提出解除勞動合同，文章展示的‘業績排名’，實際為工作量排名，不完全反映工作質量。經複核，其績效確不合格。此時，該主管並沒有充分盡責地瞭解其患病情況。”

　　這段話非常有趣，首先等於間接承認了患病員工文章中“11月份我的業績排名在組內7人中排名第2，12月份在組內6人中排名第2，而我負責的功能bug率為全組最低。即便確診後病情嚴重期，我的排名也基本穩定第2名。”是真實情況。

　　但是，網易又辯稱“業績不等於工作質量”，我們姑且相信這説法是真的——也就是説該員工在身體不適的情況下，強行刷到了全組第二的工作量，但是工作質量不合格、不達標，所以我們開除他是理所應當。但是空口無憑如何判斷工作質量呢，該員工可是有切實證據的硬指標——bug率為全組最低，你公司空口無憑就説質量不行唄?

　　所以我們不難看出，所謂“績效考核”最大的命門在哪裏呢——解釋權歸公司所有。也就是説當公司想用“績效考核”這個制度笞杖徒流勞動者的時候，勞動者往往無能為力，這是在現代管理學概念下公司最有力的緊箍咒。

　　前一陣快手有個事情挺有意思，CEO宿華宣佈快手員工的年終獎分兩部分發：大致年底先發個四分之一，當做大家的過年費;剩下的部分四月份回來發，但是發多少要根據績效考核來判定(大意是這樣，具體細節可能有出入)。

　　然後當天就有員工在快手內部論壇實名diss宿華，説這個制度明顯的不合理，相當於員工本來板上釘釘的年終獎，不但有一部分要延時拿到了，而拿到的時候還有打個折扣的風險——因為既然是績效考核就是按比例來的，不可能人人都達標。

　　然後宿華就在下面實名回覆，説這是快手的“商鞅變法”，肯定要損失一部分人的利益，但是為了公司的長遠利益balabala……然後引用了一大堆古文，顯得很有文化很有説服力的樣子，很多員工(舔狗)紛紛點贊。

　　但是宿華的回覆馬上就又被另一個員工實名diss，説商鞅變法誠信為先，商鞅讓人搬動木頭賞金子就是為的“立木取信”。但是你CEO變法咋就先違背誠信了呢：我們合同裏清清楚楚寫的年終獎發幾薪、什麼時候發，你這個連尊重合同的基本精神都沒有談何“商鞅變法”。再往下更有人回覆，説商鞅變法損害的是舊貴族的利益，確立的是軍功立爵制——給了中下層一個上升通道，你這個“變法”為啥拿普通員工的利益開刀呢?

　　最後的結局是一個週末回來，宿華宣佈了新制度的補丁版：該發的年終獎按時發，剩下的年終獎還是按績效考核發給你——相當於多給你發了一筆錢，但是這筆錢要按我的規則來。也算是個皆大歡喜的happy ending。

　　但這其中就有很多我們值得思考的地方：第一，為什麼有些員工肯實名diss宿華呢，因為這些實名發帖的人大多都是技術大牛，隨便跳到哪裏都不愁沒工作的，這就是員工的議價能力。一些沒有這樣能力和勇氣的員工，只敢去脈脈匿名吐槽一下。刺頭不可怕，就怕刺頭有文化。

　　第二，也展現了快手內部管理良好的反饋機制和領導層健康的決策機制，畢竟最後多發一筆錢，這是實實在在的收益，無可指摘。

　　第三，這是最關鍵的一部分了——績效考核。為什麼快手CEO寧可真金白銀多砸錢下去，也要把這個新制度推行，更稱作為“商鞅變法”足見其重視程度。“績效考核”作為從泰勒制、福特製管理制度中提取的靈魂元素，一直以來都是公司“管理”勞動者最有利的“武器”。曾經懸在勞動者頭上的皮鞭，現在搖身一變叫做“績效考核”，雖然遮上了一層温情脈脈的面紗，但本質沒有什麼變化。

　　(二)　　華為公司的“績效考核”在業內可以説是“有口皆碑”——加引號的有口皆碑。首先聲明我對於華為沒有惡意，它被美國人搞的時候我不止發過一篇文章力挺他，我現在手機就用的是華為，微博截圖為證：

　　但是，並不能因為華為在某些領域取得了傑出成就，它做錯了事就不能被批評了，一碼事歸一碼事。今天先不談“251事件”，因為這件事情要説清楚又要大幾千字出去了。今天先談一談我許多在華為工作的朋友們的親身經歷。

　　幾年前網絡曾經有一個傳言：華為開始清退34歲以上的員工——這當然是某一些媒體捕風捉影的標題黨。但是後續華為高層在接受採訪時，並沒有直接否認這個制度，而是大談了一番“年輕化”的好處。這就比較麻煩了，因為這就相當於半公開的肯定了“華為不需要三十五歲以上員工”這一概念。領導沒有否認，那就是肯定，這不是一個正常人能夠接受的邏輯，但這確確實實是一個職場/官場的潛規則。

　　我在華為的許多朋友都反映，很多到了這年齡門檻的員工，都會或多或少的遭到HR的刁難。我們可以説這是HR部門“揣摩上意”，但這就是一個不能明説的默契——既然領導層沒有否認，又贊成年輕化，那我們怎麼工作豈不是很明顯了?我在以前的文章裏也説過，HR這類工作的性質非常尷尬，它是一種去人格化的工作，做得好的HR説好聽點叫“公司意志的完美代表”，説難聽點就是“領導的狗腿子”。而華為的HR們用什麼工具來完成他們“揣摩上意”的任務呢?績效考核。

　　前一陣華為HR胡玲實名在華為內部論壇發帖，內容直指部分HR領導、績效考核政策以及華為的企業文化。其中一些言論發人深省：“奉勸各位兄弟，不要相信HR，他們沒有誠信”“激勵原則講不清楚、績效原則講不清、退出原則講不清，一切都是暗箱操作”“有誰對HR體系進行監督?有誰對HR的專業性進行評估?在績效評價中HR説誰平庸誰就平庸?”。這位胡玲同志明顯是一位好人，但她做不了一名“好”HR，這就是上文所説的矛盾所在HR是一種去人格化的工作，一個對公司來説“好的”HR不能是人，只能是狗。

　　胡玲洋洋灑灑這篇文章其實用一句話就可以很好地總結：“為人進出的門緊鎖着，為狗爬出的洞敞開着。”其中有很多細節都值得我們分析，比如説有員工的被清退理由竟然是這個“應該看看反饋問題的人是誰?天天有時間琢磨班車食堂的，清退算了?”再比如説“年輕化”政策的選測性貫徹：“研發32歲，績效B都被認為是發展緩慢，被勸退，而HR為什麼可以40歲的高齡，三連B卻可以作威作福?”

　　我這些在華為工作的朋友們都有一個共同的擔憂：未來。因為華為的淘汰機制非常嚴苛，很多跟不上高強度工作的老員工都被“績效打分”卡住了，這個卡是真金白銀的減少你收入，嚴重的一年70%的收入就泡湯了。而老員工正是成家立業養孩子還房貸的檔口，這就相當於軟性逼你離職。

　　一旦老員工們不堪忍受這種“求生不得求死不能”的生活而選擇離職，那麼對人事部門來説，超過年齡的員工主動滾蛋，公司沒有給補償金，又完成了“上面”默認的指標，這就是HR的業績啊!而幫助他們卡住員工喉嚨的，就是績效考核這一工具。

　　不過近幾年來華為也做了很多管理制度上的優化，比如一些核心研發部門裏，HR的權限被無限縮小，而績效打分的權重更多向業務領導傾斜，這確實讓“外行領導內行”“研發被HR噁心”的現象有所改觀。但是沒有改變的是績效考核依然是束縛在基層勞動者身上的枷鎖，業務領導想用績效卡你依然隨便卡你，所以區別只不過在於枷鎖的鑰匙在誰手中而已。

　　那位網易員工的遭遇就可以看到大公司在“績效考核”上面有一萬種方式來做手腳，甚至於修改你的考勤記錄都可以，如果不是這位員工足夠機警提前截圖，那可就是跳進黃河洗不清了。

　　清代詞人顧貞觀有一名句：“魑魅搏人應見慣，總輸他覆雨翻雲手”。這裏的魑魅就好比大公司的HR，而勞動者們在與公司的博弈中，也往往是在對方高高在上的“覆雨翻雲手”中敗下陣來。

　　我在《兩個生命逝去，靜悄悄輕若鴻毛》這一篇文章中講述了一個清潔工之死的故事。我們不難看出，這一出悲劇也與嚴苛的“績效考核”有關係。

　　根據網站尖椒部落的相關報道：環衞站《員工守則》中關於扣分細則規定多達44條，扣分規定“細緻入微”到工人的衣着、保潔工具的擺放、在崗位上休息等，扣分分值1分至10分不等。環衞站《績效考核辦法》規定，扣除1分扣50元績效獎。扣分，被環衞站制定的《員工守則》以“作業規範”、“勞動紀律”的名義正當化了。

　　文章繼續指出，在悲劇發生的餘有德所在的長興街環衞站中：在路邊略作休息要被扣分;上個廁所離崗10分鐘要被扣分;崗位太長把落葉掃到路邊等機械車，要被扣分。神奇的是，撿廢品也會被扣分，環衞工人在處理垃圾過程中回收“廢品”又有何過錯呢?一位工作了5年的工友説，曾經撿廢品被質檢員發現，她索性把廢品丟掉，説：“我不要廢品了!”即使這樣，還是被扣分了。”一位廁所環衞工人曾控訴扣分的霸道：“這些扣分，是巡查員拼命尋找各種理由來壓制性、懲罰性扣分，刁難我們。

　　環衞工人反映，垃圾桶太滿要扣分，不夠滿也要扣分，垃圾桶裏的垃圾一定保持與蓋沿同等高度。這樣的作業要求根本就不能實現，因為隔夜的垃圾總會下沉，總會騰出空間。而且，這樣的作業要求真的是為實現保潔工作高效、整潔、有序而設的嗎?

　　尖椒部落：被“以罰代管”的制度殺死的環衞工

　　説起環衞工人，不知道大家還記不記得這個新聞：“最近，南京河西區域的環衞工人被配發了一款有定位功能的智能手錶。工人們只要在原地停留休息20分鐘以上，手錶就會自動發出“加油”的聲音……這聲“加油”不是鼓勵，而是警告。原地停留20分鐘被管理人員定義為“違規停留”，一旦發現環衞工人有任何摸魚的跡象，手錶就會自動給環衞監控指揮中心報警，處罰也就跟着來了……不管是不是午休時間、不管工作做沒做完，只要停留就等於偷懶的邏輯，也難免有一刀切之嫌。用這位環衞工人的話説：‘如果半小時內路上都乾乾淨淨的，難不成我還要專門來回跑不成?’”

　　這些種種荒謬的制度，在許多大公司、高新技術公司中其實都有所體現，只不過披上了一張“温情脈脈的面紗”，不似他們欺負沒有話語權的環衞工人這樣赤裸裸，但本質上還是拴在勞動者頭上的緊箍咒。

　　(三)　　當然我們要承認，績效考核作為現代管理學成果的一部分，肯定有提高生產效率、完善企業管理的積極意義於其中，但是在應用中，“績效考核”又往往成為了懸在勞動者頭頂上的皮鞭。這其中的根源在於勞動者與資方的地位不平等，就如前文所述，“績效考核”的最終解釋權在公司和管理者，勞動者往往只能笞杖徒流任人宰割。

　　所以這就是“績效考核”最大的問題——公司和勞動者地位不平等。我在《馬雲、傳教士與996：意識形態的窗户紙，快要被捅破了》這篇文章裏講解過，如果要讓契約產生道德性，那麼必須保證兩個條件：第一，契約方雙信息對等;第二，契約雙方地位平等。

　　勞動者與公司簽訂契約——勞動者付出勞動，公司支付報酬，看似是平等的存在，但是在實際操作中雙方很難獲得對等的地位。在這一場不平等的契約與博弈中，勞動者們僅僅是餓死而已，但資本家們失去的可是寶貴的剩餘價值啊!

　　這一種不平等的地位在“績效考核”中被無限放大：本來績效作為防止摸魚、划水、偷懶等行為的存在是有其必要性的，但是這是公司制約勞動者的工具，勞動者有反制約公司的方式麼?就如我們上面所列的眾多例子，每一個都是資本和管理者飛龍騎臉為所欲為，勞動者任人宰割毫無還手之力，唯一的制衡只能是上網吐槽，指望網絡輿論發酵來制衡一下公司的特權。

　　有的公司會説，你覺得受了委屈，你可以走法律途徑啊，你可以勞動仲裁、可以起訴啊。這其實是很不負責任的甩鍋言論，因為勞動者和公司地位是嚴重不對等的。勞動者走一個法律途徑，其漫長的訴訟過程、昂貴的律師費用、繁瑣的手續，足以拖垮一個家庭;但對於大公司來説實在是和風細雨的小場面，我專門養的法務部門幹啥吃的啊?不就是這時候用得上嘛。你要是不起訴我法務的KPI還愁完不成呢。

　　這不是笑話，當年樂視公司以拖款欠款而聞名，他們法務部門“績效考核”的指標就是在這類糾紛或訴訟裏給公司賴了多少錢、拖了多久的賬期。當年多少供應商被樂視拖垮，多少小公司因為樂視欠款發不出工資來。同理可得，小公司和大公司的地位如此不對等，勞動者和資本也如出一轍。

　　有一個比喻就非常恰當：大象踩了你一腳，然後非常慷慨的對你説——你可以踩回來。

　　(四)　　最後再從理論的層面上講一講“績效考核”的歷史。我是經濟學專業，大一學的《政治經濟學》，裏面專門有一小節，講西方工廠的血汗工廠的代表制度，就是泰羅制和福特製。然後我們大二學《管理學》，第一章濃墨重彩地介紹了泰勒制，並把泰勒稱為“科學管理之父”。我看着名字覺得好眼熟，結果一查才知道，泰羅和泰勒就是一個人的不同譯名。我就問老師，為啥政治經濟學批判地這麼深入的血汗工廠制，到了管理學這裏就成爸爸了?當時老師也沒説出來個之乎所以然來。經濟這門學科，要是學人深入了，是會學到精神分裂的。

　　血汗工廠泰勒制——或者稱作為“科學管理”，維基百科中的定義是這樣的：“是西方管理學理論的開創性肇端，在很多方面有所應用。泰勒是第一位提出科學管理觀念的人，因此被尊稱為科學管理之父，他詳細為記錄每個工作的步驟及所需時間，設計出最有效的工作方法，並對每個工作制定一定的工作標準量，規劃為一個標準的工作流程;將人的動作與時間，以最經濟的方式達成最高的生產量，因此又被稱為機械模式。”可以看出，當今公司的績效考核制度，其實是脱胎於泰勒的“科學管理”。

　　在當代《管理學》的研究與教學中，會有意無意地可以忽略泰勒創造“科學管理”這一理論的靈感與啓發是從何而來的。在1911年美國國會召開的一場關於科學管理制及其他工廠管理制度的聽證會上，泰勒和他出席這場聽證會的同僚們，默認了“科學管理”的理論來源之一，就是奴隸制。

　　一位來自馬薩諸塞州華特城兵工廠(Watertown Arsenal)的工作經驗豐富的鋼鐵工人向委員會表示，科學管理讓他覺得“彷彿退回了奴隸制”——管理者們對工人施加了高度控制，“在你工作時跟隨着你……當你俯身撿幾根棒子時，就拿着秒錶站在你身邊……這太令人難以忍受了。”機械工工會的會長論道，這個體系“幾乎把工人還原為拿着低工資的奴隸……而且它在人們當中產生了一種猜忌的氛圍，所有人都覺得其他人可能是叛徒或探子。”聽證會後，儘管委員會沒采取多少行動，但承認了這一體系“就像奴隸監工抽打黑人的鞭子一樣，讓他一直感到緊張不安。”

　　科學管理與奴隸制之間最驚人的相似之處在於“任務觀念”(task idea)的提出，泰勒將其描述為“現代科學管理中最為重要的因素”。提到任務體系不得不提到亨利·勞倫斯·甘特(HenryLaurence Gantt)，以他命名的時間表工具甘特圖(the Gantt chart)令他聞名至今。任務制有着更長的歷史，它是奴隸制下組織勞動的主要手段之一……甘特的新體系幾乎在每一方面都與一些奴隸主採用的任務制一樣，而甘特也毫不掩藏這一事實。相反，他承認“任務”一詞因其與奴隸制的關係而令“很多人不喜歡”，並視這一負面印象為他所提出的任務體系的“主要缺陷”。

　　Caitlin Rosenthal：How Slavery Inspired Modern Business Management | Boston Review 翻譯：沈今語

　　科學管理的批判者們認為，泰勒和甘特所創造的理論，與奴隸制所展現的特性如出一轍，唯一的改善也就是加入了工人的基本工資和辭職的權利。美國社會學家佈雷弗曼指出：泰勒制的核心元素就是工作的去技能化和對工人的嚴密控制，其工時與動作研究剝奪了工人對生產過程知識的控制，並將這些知識牢牢地控制在管理者手中，讓手工業者失去了與僱主博弈的實力，只能任由擺佈。這就類似於，古希臘只有祭祀能夠翻譯“神諭”，擁有神諭的最高解釋權;也類似於我國封建社會中只有士人是識字的，所以一切意識形態的解釋權都在士人手中，知道新文化運動時白話文的普及，才真正的讓這一少數人的特權變為了普世權利。

　　“科學管理”的外皮並不能改變其“血汗制度”的本質。即便在管理學的理論體系中，“泰勒制”和“福特製”都被稱作為“低信任體制”。在這樣一種體制中，工人沒有工作的自主權，一切任務都由管理方規定，並且依賴於機器實現，同時工作過程受到嚴密的監控;而且這種控制系統和監視系統的效率都遠遠地超過了奴隸與封建社會，真的是“科學控制”與“科學監視”——就好比我們以前分析過的，像釘釘這樣的軟件，你打卡的地理定位都能收集，還能搞一個什麼“早到排行榜”“加班排行榜”。管理學中的有識之士早就開始反思這種“低信任體制”是否真正能夠帶來效率的提升、是否真正能讓公司整體收益。絕大多數學者都認為，這一種監控體制會造成職工的投入和士氣的損害，更嚴重的還會更加激化勞動者的牴觸情緒。許多奉行“低信任體制”理念的公司，勞資衝突比率明顯高於平均值。

　　恩格斯就描述過英國工廠中的這種現象：在19世紀的工廠，工人是禁止攜帶自己的鐘表的——對於時間的定義也成為了資本家的“特權”。於是工人的工作時間要以工廠的時鐘為準，而資本家和他的監工們往往會常常在時鐘上做手腳：上班時先把時鐘撥早一些，下班時又把時鐘撥晚一些，通過增加工作時長剝削過多的剩餘價值。這就是工業時代版的“半夜雞叫”，自古以來的剝削者們都沒有什麼新鮮事。

　　我翻開《管理學原理》這本書，歪歪斜斜的每頁上都寫着什麼“績效”“科學”“效率”幾個字。我橫豎睡不着，仔細看了半夜，才從字縫裏看出字來，滿本都寫着兩個字——“剝削”!