日本企業全球化人才管理的問題、對策及案例分享【走出去智庫】_風聞

△知行合一，運籌帷幄——韋萊韜悦2019中國企業全球化論壇

走出去智庫觀察

近日，由走出去智庫（CGGT）戰略合作伙伴——全球性諮詢、保險經紀和解決方案公司韋萊韜悦（NASDAQ：WLTW）主辦的“知行合一，運籌帷幄——韋萊韜悦2019中國企業全球化論壇”在深圳成功舉辦，韋萊韜悦日本獎酬業務負責人Sumio Morita在主旨演講中，分享了日本企業的全球化人才管理格局，為中國企業管理者走出去帶來了極具價值的經驗總結和啓迪。

本次論壇還邀請了《經濟學人》首席經濟學家Rachel Morarjee、香港保險業監管局執行董事林瑞江做主旨演講，中國化工農化有限公司、中石化保險、華泰財產保險、摩根士丹利、傳音控股、阿里雲、金杜律師事務所、國復諮詢、泰昇集團、RIMS東盟等嘉賓圍繞中國企業全球化的機遇與風險，聚焦企業全球化最佳實踐案例，探索全球化踐行中的反思，近200位來自各行業的中國企業全球化先鋒代表共同參與探討。

今天，走出去智庫(CGGT)刊發韋萊韜悦日本獎酬業務負責人Sumio Morita的演講內容，供關注全球化人力資源管理的讀者參閲。

要 點

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

**1、**日本本土高管的薪酬水平普遍低於其他國家地區，大概是美國的十分之一。總部的高管薪酬可能會低於海外分公司高管及競爭對手的薪酬，這可能會對員工敬業度造成負面影響。

**2、**最新趨勢是全球長期激勵，考量全球所有分支機構範圍內與公司價值觀相應創造了多少價值，將長期激勵定位為“全公司和全球增長”的象徵性獎勵。

**3、**在管理風格上，日本和中國的企業都趨向於保守。而對於最好的頂尖級人才，要提供非常有吸引力的薪酬，同時提供富有挑戰性的責任和授權。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

△韋萊韜悦日本獎酬業務負責人Sumio Morita

隨着中國經濟的騰飛和中國企業的高速成長，全球化戰略成為必然選擇。然而，全球化之路絕非坦途，面臨諸多風險和挑戰，全球化人才管理正是其中一個關鍵議題。**如何吸引、保留和管理具有國際化思維的人才？如何搭建高效的全球化人才管理框架？**這一系列問題逐漸成為每一個全球化企業高層管理者的關注焦點。

作為曾經的全球第二大經濟體，日本企業在全球化之路上積累了豐富的經驗。韋萊韜悦日本獎酬業務負責人Sumio Morita在近日舉辦的韋萊韜悦2019中國企業全球化論壇上分享了日本企業的全球化人才管理格局，為根植於當前第二大經濟體的中國企業管理者們帶來了極具借鑑價值的經驗總結和啓迪。

日企全球化背景

由於本土市場的萎縮，很多日本大型企業做了大量“走出去”的嘗試，在全球尋求更多的增長點。這些公司在日本之外建立了很多分支機構，而當地的管理模式往往與總部有所不同，公司總部沒有足夠資源管理當地層面的分支機構，同時在總部也很難找到合適的人才並將他們外派出去，因此就需要在當地尋找對商業環境有更好了解的本土人才，這時就需要有綜合及戰略性的方案來實現跨國人力資源的整合，建立全球性質的人力資源管理體系。

全球化薪酬管理

為了確保全球薪酬治理的有效性，日本公司正在加強運營和計劃方面的工作，這是一項艱難的工作。因為他們之前的大部分經驗偏重於在當地培養人才，而海外分支機構和總部的互動有限。如果希望在全球層面建立運行良好的人力資源體系，並且更公平有效地分配獎酬，當前50%-70%的結構都需要改變。對於獎酬和激勵來説，變化是非常巨大的。

案例分享

A公司，大型製造企業，有幾百家分支機構。他們要在全球層面拿出薪酬方案非常困難，因為在日本之外有太多的法律實體存在。但他們正在努力去做，因為全球化的治理模型被認為是非常合理且必須的。A公司實施了一系列對分支機構的要求和規定。對高層管理者、中層管理者、初級管理者和普通員工，每一層都有相應的要求。將廣泛的人力資源政策定義為全球計劃，A公司代表着日本企業全球一體化的總體趨勢。

B公司也有獨特的狀況。這家公司的特點是，不管是在日本總部還是地區總部，高層管理者的權利非常集中。每一個地區總部都有幾個領導人制定相應的政策，或者做相應的決定。薪酬的相關決定都由區域或地區層面的薪酬委員會做出，之後經總部CEO審核，最終由總部的薪酬委員會進行審批，整個過程非常嚴格。但由於每個地區由單獨的委員會做決定，會造成一些不協調的地方。另外一個嚴峻的問題是這家公司高層管理者的權利過於集中，而在更廣泛的管理層面則參與的人員很少，一些本地事務總部沒有完全參與或者説完全沒有參與。

C公司則有一位特別有魄力的領導人。對這家公司來説，並沒有好的全球層面的規劃，大量決定由CEO個人做出，包括到底要派多少員工去海外？到底要制定怎樣的薪酬計劃？這位CEO的考慮非常周全，想到了如何留住員工，如何制定內部的股權激勵，想法非常好。但存在的一個大問題是，透明度不足、溝通欠缺。這些公司政策是由總部HR傳播給所有分支機構的，而溝通過程中出現了一系列的問題。在總部之外，很多人沒辦法理解政策背後的原理或者基本想法。如何在全球範圍內更好地溝通，對這家公司來説是一個大問題。

**在日本全球化企業中，尚存在很多薪酬及薪酬全球化引起的問題。**例如，日本本土高管的薪酬水平普遍低於其他國家地區，大概是美國的十分之一。總部的高管薪酬可能會低於海外分公司高管及競爭對手的薪酬，這可能會對員工敬業度造成負面影響。總部高管應該有更高的薪酬水平，以達到更合理的整體人員架構和更平衡的內部環境。

在全球化過程中，日本公司薪酬水平和薪酬結構方面的問題都需要進一步解決，需要考慮總部和分支機構之間如何更好地協調，制定更合理的全球化獎酬政策。

全球化長期激勵

在長期激勵方面，傳統的方式是日本公司會在總部層面管理海外的長期激勵，每家分支機構都有長期激勵，與當地的財務目標掛鈎。這會導致當地的分支機構只關心當地市場，形成一些孤島。

而**最新趨勢是全球長期激勵，考量全球所有分支機構範圍內與公司價值觀相應創造了多少價值，將長期激勵定位為“全公司和全球增長”的象徵性獎勵。**作為一個全球性組織，必須為整個組織設定共同目標，在全球層面實現長期激勵和更廣範圍的績效提升。

全球的長期激勵可以更多地通過權益的形式來實現，比如股權。很多日本企業都在推行基於股權的長期激勵，作為確保吸引力和保留力的有效措施。

僱主品牌和企業文化

儘管海外分支機構和總部之間有一些割裂，但日本全球化企業因為提供穩定的工作機會和有競爭力的薪酬，在當地員工中非常受到歡迎。這值得中國企業借鑑，如何在全球市場樹立統一的、高品質的僱主品牌。

而日本企業在全球化人才管理中也遇到一些問題，例如如何吸引並留住頂尖人才，則值得中國企業反思。這個問題的背後其實有兩方面，薪酬和發展機遇。**在管理風格上，日本和中國的企業都趨向於保守。而對於最好的頂尖級人才，要提供非常有吸引力的薪酬，同時提供富有挑戰性的責任和授權。**這方面需要更加激進的方式，中國企業應多向西方成熟全球化企業學習，避免過於保守的管理風格。

企業文化在全球分支機構的推廣和融合，都需要進一步的努力。要清楚定義價值觀、使命、價值定位，並通過各種渠道在全球範圍內有效溝通，讓各地的員工都能理解公司的價值觀和文化，這將幫助整個公司在不同的國家和地區取得更多的成功。

人力資源全球化發展要點

面向未來的全球化之路，日本企業和中國企業都應該更好地建設全球統一的人力資源治理結構，一種不論其來源國家都受到同樣對待的制度。這裏重要的是定義資格，基於業務和組織需求的判斷，將資格的要求明細化。在實施一個新的全球人力資源平台時，需要藉助海外管理層和人力資源部的幫助，以獲得認可。可以嘗試更多地邀請海外員工到總部參觀學習，或者將總部人力資源人員輪換到海外，以瞭解當地分支機構的實際情況，實現人力資源職能的全球化，而不應該各自為政。

在選拔和培養全球管理人才方面，首先要以“全球思維”選拔頂尖人才。同時，要提供一個可以在職業生涯早期獲得全球化管理經驗的環境，例如提供機會與不同國籍的部屬交流溝通，或者提供全球化績效管理和薪酬決策方面的工作機會。

來源：韋萊韜悦