OPPO崛起背後：陳明永的五個關鍵決策_風聞

礪石導言：相對OPPO的高光業績，OPPO掌門人陳明永卻一直保持低調，讓外界很難對其經營思想有系統瞭解。本文從陳明永在OPPO發展過程中幾個最關鍵時刻作出的關鍵決策出發，來探尋其帶領OPPO轉型、崛起的經營之道。

劉學輝、張軍智、秦珊 | 文

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近些年，中國商業界表現最突出的行業當屬智能手機行業，以華米OV為代表的中國智能手機廠商一舉打敗了海外跨國巨頭，不僅佔據了中國智能手機市場近九成的市場份額，還一起攜手位列全球智能手機廠商前六位，這是其他任何行業都未曾做到的。 

在這四家智能手機企業中，OPPO是表現最為出色的主角之一，尤其在2017-2018年，其連續兩年蟬聯中國市場智能手機單品牌銷量冠軍。 

但相對OPPO的高光業績，OPPO掌門人陳明永卻一直保持低調，在參加2013年的一次發佈會後，其長達6年時間沒有公開露面，而這6年是中國智能手機產業發展最波瀾壯闊的6年，這導致外界對其領導OPPO的經營思想很難有系統瞭解。直到最近，陳明永亮相OPPO在深圳舉行的未來科技大會，引起行業廣泛關注。 

《礪石商業評論》在對全球諸多企業進行商業案例研究時發現，一個企業最終的結果其實是企業家一個個關鍵決策累加的結果，而每一個決策背後最能體現企業家深層次的商業思想。如果要想了解一個企業家的經營之道，覆盤其在企業發展過程當中最關鍵時刻的關鍵決策，是一個可行的方法。 

所以，我們試圖從陳明永在OPPO發展過程中幾個最關鍵時刻作出的關鍵決策出發，來探尋其經營之道。 

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關於OPPO，許多年輕人對其印象是從智能手機開始的，年齡長一點的對其早期的MP3、MP4產品印象深刻，但OPPO有一段極為重要但已經被大多數人忽視的歷史。

2005年左右，OPPO當時主營的MP3與DVD產品分別遇到了支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產品的大規模替代，這給OPPO的發展前景帶來巨大危機。 

為了彌補MP3與DVD等主營產品的市場下滑，OPPO創始人陳明永被迫啓動了液晶電視項目，試圖拯救深陷危機的OPPO。但在開展液晶電視業務時間不久，陳明永便將其叫停，全面轉向手機業務。  

從今天電視與手機兩個行業的發展現狀來看，陳明永的這個決策絕對是OPPO發展歷史上最至關重要的一次戰略選擇。如果OPPO當時選擇在電視產業長期發展，現在則大概率陷入與創維、海信、康佳、長虹等傳統電視廠商的紅海競爭中，盈利艱難，也就不可能有今天在智能手機領域的高光表現。 

陳明永當時做這個決策並不容易，因為OPPO前身是步步高視聽電子有限公司，主要定位在與視聽相關的消費電子產品，電視是與視聽更相近的產品類別，而手機是OPPO兄弟公司步步高通訊（vivo前身）的主營產品，並非OPPO所聚焦的視聽賽道。另外，OPPO已經在液晶電視業務進行了很多投入，放棄電視業務，意味着過去的巨大投入都將成為沉沒成本。 

但當時陳明永深刻地洞察到了液晶電視產業存在的一個致命問題，就是電視產品最核心的零部件屏幕面板佔據了電視整機近八成的成本，並且當時液晶面板幾乎完全由三星、LG與夏普等日韓台廠商壟斷，電視整機廠商面對這些上游面板廠商沒有任何議價能力，如果OPPO將電視作為主營產品，註定很難有好的生存空間。 

而陳明永在深圳華強北研究手機行業時發現，市場中沒有一款自己喜歡的手機。諾基亞的用户體驗好，但做工很粗糙，不夠漂亮；三星的外觀細節一流，但用户體驗又不夠好，“你先存了辦公室號碼，之後再存手機號碼，會發現不顯示已有號碼”。並且手機比液晶電視市場空間更廣闊，也沒有液晶電視那樣嚴重依賴某一上游供應商的情況，具有更為可觀的發展前景。 

在對電視與手機產業的未來發展趨勢進行了理性分析後，陳明永認為手機才應該是OPPO轉型的正確方向，於是果斷停掉了電視業務，帶領OPPO進入手機領域。 

陳明永的這次關鍵決策，一方面體現了陳明永對未來產業趨勢的深度洞察，另一方面體現了其難得的理性品質。一般人在電視業務進行大量投入後，即使發現其不是一個好的市場，也會因為巨大的歷史成本而很難割捨，但陳明永在判定電視不是一個好的產業時，便果斷選擇止損。有冒險勇氣的企業家很多，但具有止損魄力的企業家很少。 

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如果説只是在電視與手機產業的選擇上，作出了一次正確的決策並不能説明太多問題，但在進入手機產業後，陳明永又在多個關鍵時刻，連續作出了多個極為正確的關鍵決策。 

2006年OPPO進入手機產業時，諾基亞、三星與摩托羅拉等海外手機巨頭在國內如日中天，OPPO作為一個新進入者要想在手機市場佔據一席之地極為艱難。當時國產手機廠商普遍採用聯發科的“交鑰匙”方案，自己只需要做好手機外殼，就能上市銷售。很多國產手機廠商都是一年推出幾十款型號，導致手機品質低下，口碑不佳。

陳明永認為這種方式不可持續，希望做出讓消費者驚喜的精品。經過近兩年研發，2008年5月才推出了自己的第一款手機——OPPO A103。陳明永將這種精品戰略，稱為“英雄產品戰略”。 

為了達到比諾基亞還高的品質，OPPO A103選用的是昂貴的日立顯示屏；為了更好的音樂播放效果，OPPO A103內置了獨立音樂解碼芯片；為了更適合中國國情，研發了號碼歸屬地查詢工具，阻止垃圾短信和電話的防火牆功能；此外，OPPO A103主要面向年輕時尚用户，特別強調產品的設計美學，在手機背後通過攝像頭，自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉，成為“至美科技”理念的最早代言。 

最終憑藉亮眼的設計、精緻的做工以及眾多國人喜歡的人性化功能設計，OPPO A103一上市，很快就成為手機市場上的明星，也讓OPPO在中國手機市場上贏得了一席之地。 

後來，雷軍做小米手機時提出了“精品爆款”策略，這與陳明永口中的“英雄產品戰略”如出一轍，只不過陳明永提出要比雷軍早上很多年。並且根據之後發佈的產品來看，OPPO一直是“英雄產品戰略”的堅定執行者。 

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在OPPO 2008年發佈第一款手機A103的前一年，大洋彼岸的喬布斯帶領蘋果發佈了第一代iPhone手機，次年穀歌也發佈了第一款安卓手機，正式掀起了全球智能手機時代的大幕。2009年1月7日，中國工信部也正式發放了3G牌照，3G時代的到來，催生了中國智能手機市場的快速崛起，功能機很快就成為了市場棄兒。 

但當時在智能手機領域佔據先發優勢的主要是海外品牌，中國國產手機廠商大多在面對智能手機時代到來時準備不足，不僅在渠道中形成大量滯銷的功能機庫存，在上游供應商也形成大量的原材料庫存。OPPO也不例外，其在下游就有200多萬台功能機庫存積壓在渠道商和門店裏；在上游還有大量已下單的供應商物料需要買單，而這些電子元器件，都已經在智能機時代過時。 

當時，針對上游供應商手中已經過時的物料，很多二三線手機品牌選擇不提貨也不支付費用，給上游供應商造成了巨大損失。但陳明永找到供應商，説貨不要了，你們自己處理，貨款照常付，OPPO為此支付給供應商7億多元。 

OPPO公司在渠道政策上有一個很重要的規定，就是優先零售商賺錢、其次是省級代理商賺錢，最後才是OPPO公司賺錢。在下游，渠道庫存積壓的功能機價格的迅速下滑，OPPO支付了3億人民幣給省級代理商，對代理商的庫存機器進行現金補差價。而各個省級代理商又將OPPO與自己的補差價承諾，兑現給二級代理商與終端零售商。 

在功能機向智能手機轉型的關鍵時刻，OPPO選擇了犧牲自己利益，保障合作伙伴利益，雖然付出了很大的代價，但是贏得了供應商、代理商與零售商的信任，這讓他們之後與OPPO保持了更加緊密的合作關係。從這次經歷他們深信，“OPPO不會關鍵時刻坑你”。 

後來，很多競爭對手在佈局線下渠道時，都無法達到OPPO的效果，核心原因是，“OPPO的渠道體系是基於共同的價值觀和長期信任建立起來的，不是一朝一夕能學會的”。 

而其他很多國內手機廠商在功能機向智能手機轉型過程中，大量損害了上游供應商與下游渠道商的利益，最終失去了這些合作伙伴的信任，也失去了在智能手機時代東山再起的機會。 

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渡過了2011年從功能機向智能機轉型的陣痛後，OPPO在智能手機領域開始發力，先是推出了第一款智能手機X903 ，但由於過於求新，OPPO特意避開iPhone的直板造型，採取了雙層滑蓋，厚度超過1釐米、重達199g的X903並不成功。

經歷X903產品的市場遇冷後，陳明永作出了深刻反思，轉向“用户需求”和“前沿科技”雙輪驅動的方式，隨着多代產品的迭代，之後便一路高歌猛進，先後推出了R7、R9、R11、R15、Reno等多款暢銷機型。2012年，在小米、華為、中興與聯想等國內品牌都已經位居中國智能手機行業前十時，OPPO還未進入前十，但到了2013年與2014年，OPPO已經穩定在行業前八的位置，2015年進入前五，在2016年更是成為中國智能手機出貨量冠軍 。 

從2011年發佈第一款智能手機，到2016年成為銷量冠軍，OPPO只用了不到6年的時間，這堪稱中國商業史的一個奇蹟。 

在中國智能手機發展前幾年的最大明星其實是小米。2011年10月，小米公司面向智能手機發燒友，發佈了第一代基於MIUI操作系統的智能手機，售價1999元，採用線上營銷與銷售的模式，憑藉超高的產品性價比，流暢的MIUI操作系統體驗與當時堪稱顛覆性的互聯網營銷與銷售模式而成為現象級的企業。 

此時，大多數中國智能手機廠商都將小米視作效仿對象，紛紛推出互聯網品牌，但今天來看，這些簡單效仿小米模式的企業大多都已經沒落，而OPPO在那幾年卻反小米模式而行之。 

首先，在渠道上，當主流國內手機廠商都以低價主攻線上市場時，OPPO卻看到雖然智能手機線上銷量增長迅速，但其在整體市場的份額較線下市場小得多，並且線上競爭高度依賴低價與流量，誰的產品價格低，誰在流量獲取上投入更多預算，誰就能獲得更大銷量，但這種銷量並不穩定，一旦競爭對手推出更低價格的產品或者企業減少流量獲取的預算投入，銷量就會出現大幅下滑，很難形成業務護城河。

而線下的優勢在於，只要你有零售店面在，就會有可持續的人流與穩定銷量，並且線下渠道也是OPPO的固有優勢，所以，OPPO聚焦三四線及以下市場，大力拓展線下渠道，並在線下佈下重兵構建了一個密集的銷售網絡，OPPO的線下銷售人員每天穿行在大街小巷各類手機賣場，從廣告位爭搶到組織各類促銷活動，為線下渠道提供精細化的“保姆式”服務。 

另外線下零售的商業規律，要求手機廠商提供的產品要有足夠的毛利空間，並且價格要穩定，讓渠道能賺到錢，渠道才有動力去售賣，而這與互聯網品牌依靠性價比與節日降價促銷的打法是違背的。所以，OPPO充分保障了線下渠道的利益，給到渠道較高的毛利，且保持產品的價格穩定，這讓OPPO受到更多零售店主的青睞，最高峯時期擁有超過25萬家店面。而在佔據中國智能手機7成以上的線下市場佔據絕對優勢，是OPPO能在2016年實現銷量登頂的重要原因。 

如果説線下渠道是OPPO成功登頂的陸軍，那麼營銷就是助力OPPO登頂的空軍。OPPO打廣告，求精不求廣，其把廣告當成一件藝術品去打磨，音樂、畫面、製作都精益求精，然後找準目標用户羣體，精準投放。由於OPPO渠道主要面向三四線市場以下的年輕時尚用户，所以OPPO選擇大量冠名了精準覆蓋這些用户的頭部綜藝節目，形成了巨大的品牌勢能，為OPPO在渠道中的熱銷提供了保障。  

除了在營銷與渠道上的策略讓行業印象深刻，OPPO成功的根基其實還是產品。在產品上，當時各家智能手機廠商紛紛陷入對處理器參數與跑分的比拼，但大多數消費者更看重的還是手機的使用體驗，更關心的是手機外觀漂不漂亮，照相效果是不是清晰，音質是不是動聽，續航是不是長久，充電是不是快速。

所以OPPO沒有與競爭對手陷入處理器參數的比拼上，而是專注在用户真正關心的外觀、拍照與充電等需求痛點上，例如，OPPO的“充電5分鐘通話兩小時”閃充技術，美顏拍照功能，都幫助OPPO成功贏得大量用户的青睞。

另外，OPPO在產品上還有兩個值得一提的重要策略，第一個是在國產品牌都集中於2000元以下時，OPPO率先在2000-3000元價位發力，其中，OPPO R11S更是一舉在2000-3000元檔位獲得手機產品可用性、手機通信能力及手機整體穩定性等四個維度最高分（數據來源：《中國移動2017年終端質量報道》），足以證明OPPO在這個價格區間大獲成功。第二個是3G轉4G期間，陳明永從用户角度考慮，率先在行業普及真正5模的4G手機，在4G市場取得了先機，這兩個策略都加速了OPPO市場份額的獲取。

有一段時間，外界輿論認為OPPO模式的核心就是“天上打廣告、地下鋪渠道”，這其實是巨大的誤解。線下零售商都是一個個小的個體老闆，這些零售店面決定着他們一家的生計，所以他們在選擇經銷什麼品牌時，都是一個高度理性的決策，不是廠家希望讓商家開設自己的店面就能實現的。 

OPPO之所以形成鋪天蓋地的線下門店，正是源於渠道與經銷商對OPPO的高度信任，信任背後是OPPO在產品、營銷與渠道上的系統性能力。包括華為手機後來在研究OPPO模式時也聲稱，OPPO的崛起不僅僅是渠道那麼簡單，而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。 

在產品、營銷與渠道等關鍵業務領域，堅持自己獨立判斷的同時，OPPO也取人之長，補己之短。比如，2013年4月發佈的ColorOS操作系統，不僅讓OPPO的產品體驗得到了較大提升，還讓OPPO在硬件銷售收入外，獲得了較為可觀的互聯網服務收入。另外，陳明永還於同年引進並大膽啓用80後高管沈義人，將互聯網的一些先進思維與OPPO相融合。 

在智能手機這場戰爭中，OPPO上演了一場教科書式的經典商業案例，陳明永也將其在面臨複雜商業局面時的冷靜與理性，演繹得淋漓盡致。 

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OPPO在2016年成功登頂後，雖然在2017年與2018年繼續蟬聯了中國智能手機單品牌銷量冠軍，但在這個時期，中國智能手機行業也開始出現了一些新的變化。

2017年，隨着聯想、酷派、中興、金立、樂視、魅族、錘子與360等諸多智能手機品牌敗退手機市場，中國智能手機開始形成了華為、小米、OPPO與vivo四足鼎立的局面，同時中國智能手機整體市場也在2017年開始出現下滑，所以中國智能手機市場就變成了華米OV四個巨頭的存量之爭，各個巨頭都制定新的策略，進入對方的腹地掠奪市場 。 

最突出的一個表現是華為、小米開始大規模佈局線下渠道，這讓OPPO與vivo很難再獨享過去線下市場紅利，另外，OPPO以年輕女性為主的目標用户，也成了華為與小米等競爭對手競相爭搶的市場。這決定了OPPO在新的時期，需要轉型為線上與線下更均衡，年輕時尚與商務科技用户兼備的全面型企業。 

另外，傳統的線下零售渠道也在發生重大變化，其中最主要的是購物中心業態的大規模崛起，傳統商業街的沒落。購物中心的特性決定了手機門店需要具有更豐富的產品門類來支撐門店的人流與高頻交易，小米、華為紛紛憑藉較為豐富的品類優勢在購物中心佔據了先機，OPPO也需要豐富產品品類以應對渠道的變化。

OPPO過去屢屢在關鍵時刻作出極為正確的關鍵決策，讓我們相信其一定會敏鋭地觀察到這種變化。果然在2019年12月10日，OPPO創始人陳明永在未來科技大會現場，公佈了OPPO未來的三個核心策略。 

第一，打造世界級的核心技術；第二，在以智能手機為核心入口的基礎上，建設多入口智能終端生態；第三，持續升級用户服務思維，把更多、更優質的內容與服務帶給用户。 

從上述三個策略來看，OPPO對目前環境的變化是極為敏鋭與反應及時的。第一個策略背後是OPPO將從過去一家依靠局部功能差異化取勝的公司，轉向一個依靠核心技術取勝的全球領先的科技公司，未來三年，OPPO將投入500億研發預算，除了持續關注5G、人工智能、AR、大數據等前沿技術，還要構建底層硬件核心技術以及軟件工程和系統能力。 

第二個策略是OPPO從一家專注智能手機的企業，變成一家擁有多個核心產品品類的企業，以形成跨場景、跨設備的生態。 

第三個策略背後是OPPO從過去的一家硬件企業，轉變成一家硬件、軟件與服務相融合的生態型企業。 

雖然陳明永是在未來科技大會上第一次宣佈了OPPO的這三個核心策略，但其實OPPO內部開啓這場戰略轉型已經有較長一段時間了。先在業務上做好準備，再對外公佈，這也是OPPO的一貫風格。 

例如，在研發投入上，2019年OPPO以217件發明專利授權量位列國家知識產權局公告的發明授權專利榜第二位，同時在細分排名中蟬聯高位。在如今全球矚目的5G領域，OPPO共完成2500+族全球專利申請，並在ETSI宣稱1000+族5G標準專利。OPPO在3GPP提交標準文稿數量累計超3000+，排名前列。另外，在閃充、影像與軟件優化等領域也具有大量創新技術成果。 

在多終端領域，OPPO已經確定了智能手錶、智能耳機與CPE等多個新品類，並完成了產品準備，在2020年將陸續面向消費者發售。 

在內容領域，OPPO每天的內容曝光量超過150億次，去年上線的短視頻現在月活已經達到6000萬，人均每日使用時長近一小時。 

另外，OPPO在每個策略上都有着自己的深刻思考。例如，在IoT領域，小米提出1+4+X戰略，華為提出了1+8+N戰略，OPPO則在IoT的品類選擇上更為理性與剋制，其只會聚焦用户高頻使用的核心終端。從OPPO即將推出的CPE與智能手錶可以看出，都是極為謹慎的選擇。這些產品不僅都具有一定的技術門檻，還具有較大的市場空間，OPPO不會進入太多門類，但每進入一個新品類，都是致力於成為該品類的市場領導者。 

從深耕線下到線上、線下一體化，從專注手機到多品類佈局，從依靠局部功能的差異化到突破核心技術，從硬件企業到硬件、軟件與服務相結合的生態企業，我們發現OPPO從不會在戰略上畫地為牢，而是在不同階段做對於企業更正確的事。 

這次戰略的迭代進化，也為OPPO的下一個十年，打開了想象力空間。 

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通過覆盤OPPO的發展過程，我們發現陳明永其實一直都沒有作過什麼驚人之舉的決策，但其與眾不同之處在於，幾乎在OPPO發展每一個關鍵時刻，都作出了最正確的關鍵決策，這些決策不一定在當時是最被看好的，但都是最合適OPPO自身的。 

歷史上，能在一兩次關鍵時刻作出關鍵決策的企業家很多，但能連續作出正確決策是很艱難的。

當陳明永這些連續性的正確決策累計在一起，就形成了巨大的複利效應，最終讓OPPO成為這個時代最傑出的企業之一，並且陳明永在戰略決策上可怕的穩定性，讓我們相信他在接下來的關鍵時刻，依然會持續作出正確的關鍵決策，把OPPO帶到更高遠的位置。

OPPO早期主營的MP3與DVD等視聽產品，如同柯達的膠捲相機一樣，都是消費電子發展史上最典型的幾個被時代淘汰的產品，但就是起步於這樣一個同期競爭對手大多都已經消失的賽道，陳明永卻能屢屢在關鍵時刻作出正確的關鍵決策，帶領OPPO不僅擺脱主營業務下滑危機，實現轉型，還達到了大多數企業都無法達到的高度，在此背後，陳明永始終堅持着一條價值觀主線，就是“本分”。 

在未來科技大會現場，陳明永解釋OPPO的本分主要包括兩點，一方面是要隔絕外力，抵制誘惑，堅持做正確的事情，有所為有所不為；另外一方面是要利他，追求共生共贏，讓整個社會更加美好。如果回望OPPO的這些關鍵時刻，陳明永總能作出正確決策的背後原因其實很簡單，那就是他總是在重複的“本分”二字。 

當MP3與DVD行業出現下滑時，陳明永果斷止損，放棄電視而選擇手機作為轉型方向，這是在做正確的事情，屬於恪守本分。 

在進入手機領域後，陳明永沒有和其它國內手機廠商一樣選擇行業通用的方案，而是選擇通過“英雄產品戰略獲取市場與口碑”，這是隔絕外力，抵制誘惑，是在堅持本分。 

在功能機向智能機轉型過程中，陳明永沒有因為自身利益選擇失信合作伙伴，而是犧牲自己利益，保障合作伙伴利益，這是抵制誘惑，是利他主義，也是本分。 

在智能手機決戰的關鍵時期，陳明永選擇專注手機，聚焦目標用户的核心需求，深耕線下，這是有所為，有所不為，依然是本分。 

在智能手機行業發生鉅變時，陳明永又適時推出核心技術，多終端與服務升級三個領域的核心策略，是在新的時代背景下，堅持做新背景下最正確的事情，仍然是本分。

陳明永在OPPO未來科技大會現場表示，本分就是OPPO的商道，“本分可深奧了，有興趣的可以找我私聊，即使聊一天也説不完”。陳明永對“本分”的恪守源於步步高創始人段永平先生的啓蒙，段永平在雪球上的網名為“大道無形我有型”，雖然沒有向其本人求證，段永平雪球網名的“大道”應該與其倡導的“本分”有內在的相通。 

無論陳明永還是段永平，都將企業的本分哲學與“道”關聯，“道”即萬物初始的本質規律，而本分的核心其實是遵循事物的本質與規律，去做正確的事情。 

不過就像陳明永所講，“本分”極為深奧，我們也很難窺其全貌。但通過其在OPPO發展歷史上這五個關鍵時刻的關鍵決策，能幫助我們較為準確地理解其“本分”經營哲學背後的真實內涵。