柳傳志退休前的五個關鍵決定_風聞
你相信光吗-爱比丽屋2019-12-18 10:43
來源:燃財經
75歲的柳傳志,終於迎來了正式的退休時刻。
燃財經獲悉,**聯想控股將在今天下午正式宣佈柳傳志卸任聯想控股董事長。**繼任者將是現任聯想控股高級副總裁兼首席財務官、執行董事寧旻。
寧旻現年50歲,1991年加盟聯想,曾任柳傳志助理、助理總裁兼董事會秘書,目前在聯想控股主要負責資本和投資方面的工作。寧旻在2012年成為聯想執行委員會成員,執行委員會是聯想控股的最高管理機構,也是接班人的“候選池”。
過去35年,聯想屬於柳傳志時代。他在40歲的時候參與創辦了聯想,一手打造了這家世界500強公司。
外界對聯想的評價譭譽參半,且往往傾於極端。有人認為它是民族品牌的代表,有人認為它缺乏核心技術正在走向沒落。
無論如何,柳傳志參與並見證了大半部中國科技和互聯網的商業史。這是一部新舊體制劇烈衝突、舊秩序瓦解新秩序重建的歷史。而柳傳志,就是那個在新舊秩序間,尋找到平衡點的人。
柳傳志是一個現實的理想主義者。聯想的歷史告訴我們,夢想和現實,究竟是何面目。柳傳志則用行動指出,夢想和現實的橋樑,究竟該如何搭建。
燃財經選取了柳傳志35年創業過程中,五個決定聯想命運的關鍵決定。這是五個歷史的橫切面,能夠讓我們看清,為何聯想會是今天的模樣。
第一個決定:棄仕從商
“小公司做事,大公司做人。****”——柳傳志
1984年秋,北京中關村的一間小平房裏,11個來自中國科學院計算技術研究所的中年人召開了一次“全體會議”,宣告北京計算機新技術發展公司正式成立,這就是聯想公司的前身。公司的籌備過程相當簡單,計算所的傳達室充當了早期的會議室,石灰牆壁、水泥地面、兩個長板凳、三張抽屜桌。
40歲的柳傳志是其中一員,正是“人到中年”的年紀。在大部分中國人眼中,柳傳志有一份相當體面的“鐵飯碗”,熬到40出頭,可以不用再折騰了。
那個時候經商不是很多讀書人的第一選擇。但就在那一年,關於經濟體制改革的文件從中南海下發,允許一部分人先富起來,改革成了“迫切所需”,追求財富開始變得名正言順。讀書人下海,開始暗流湧動。
實際上,這一年被稱為“中國企業家元年”。跟柳傳志一樣投身創業大潮的大有人在,比如用自己販賣玉米賺到的第一桶金創辦萬科的王石,出任青島日用電器廠廠長,日後成就了海爾的張瑞敏。也是在這一年,柳傳志做出了自己人生中最重要的一個選擇。
然而,跟百度百科中“柳傳志帶領10名科技人員,毅然創辦聯想”的腳本不同,當時在計算所內部,無論年齡,還是資歷和地位,柳傳志都不是最高的——45歲的王樹和是第一任總經理,柳傳志和張祖祥分別擔任副總經理。此外,計算所所長曾朝茂兼着董事長的頭銜。
更重要的是,聯想背後站着中科院和計算所,它們提供了20萬元的啓動資金,以及無法用金錢衡量的資源支持。柳傳志早期在聯想的任命由中國科學院批准,他的職位後邊附加了一個“副處”的括號。這個括號意味深長,表明他並未脱離組織。
種種跡象表明,柳傳志並非“逼上梁山”,而是順勢為之。
柳傳志出身優渥。他的父親柳谷書早年參加革命,是國內最早的知識產權律師之一,也在銀行業頗有積累。相比那些背水一戰、放手一搏的草根創業者而言,柳傳志的試錯成本要低很多。他曾承認,自己在一些人生中的重要選擇上,都得到了父親的指引,包括放棄仕途選擇創業。
而在做科研和做企業這兩條路上,日後聯想的發展證明,柳傳志顯然更適合後者。他聲音洪亮、精力充沛、富有感染力,他很清楚自己在科研領域缺少專注和激情,相比倪光南這樣天生的科學家,他的志向應該是在商界。
他的性格中還有敢打敢闖不要命的野性一面。這也是為什麼在聯想早期的“三人核心”中,最後是他獨攬大權,帶領聯想殺出一條血路。
有這樣一個細節。早年聯想打算從香港進口微機,拿到大陸插上漢卡倒賣,借來的300萬元貨款匯到深圳,發現錢被人拐走了。柳傳志二話不説直奔深圳,紅着眼在對方家門口守了一夜,“當時拿塊磚頭拍他腦袋的心都有”,對方這才退還貨款。
第二個決定:進軍海外
“自己不騙別人也不能被別人騙。****”——柳傳志
1988年1月,張祖祥按照柳傳志的指示,第一次來到香港。他對這片充滿資本主義氣息的土地感到陌生,他聽不懂當地人的廣東話,也不會説英語。但他肩負使命——柳傳志要在這裏啓動“海外拓展計劃。”
柳傳志雄心勃勃。他計劃在六年時間內,在香港完成這樣三件事情:一是在當地成立一家貿易公司,形成“裏應外合”之勢;二是新拓展生產業務,進入個人計算機整合行業;三是在香港上市。這一計劃是他口中的“進軍海外戰略三部曲”,也是當時港媒口中的“大陸表叔又來説大話了”。
日後來看,這個戰略在當時實屬英明,它讓聯想快速打開了局面,並獲得了足夠的利潤。但背後的動機卻遠算不上高瞻遠矚:通過香港公司賣貨,能省去中間商賺差價的環節,增加15%的利潤。
上世紀80年代的大陸,對生產和進口管制極嚴,沒有許可證寸步難行。核心資源被壟斷,老牌計算機廠家可以輕鬆獲得“準生證”,但體系之外的公司要進來分一杯羹,則並非易事。
這多少有些不得已而為之的意味。香港聯想公司在1988年成立,柳傳志任主席。香港聯想的股東有三家:北京聯想、香港導遠公司、中國新技術轉讓公司,各持33.3%的股份。這為聯想打開了一扇海外的門,但這扇門是將海外的產品銷往國內,而不是進軍海外市場。
當時聯想的主要業務是在大陸代理美國AST電腦,同時捆綁銷售其自研的漢卡。AST微機在上世紀90年代初迎來黃金時代,聯想拿下了它在大陸銷售的獨家代理權。香港聯想和北京聯想裏應外合,幾乎壟斷了AST電腦在大陸的貨源。
聯想憑藉規模優勢,搖身一變從貿易商升級為生產貿易一體化的公司。憑藉技轉公司的鉅額貸款,聯想快速崛起,並開始考慮將AST取而代之。柳傳志以“幹部培訓班”的名義,號召手下的銷售隊伍,開始銷售自家產品。
無論如何,創辦香港聯想成為做大聯想的一步好棋。其背後的長遠意義,不僅在於提升了利潤空間,更在於讓聯想首次接觸了全球市場,這讓它和國內魚龍混雜的代理商區分開來,登上中國IT業的頂峯。自1997年起,聯想連續八年佔據中國個人電腦市場份額第一的位置。
沿着這條線,聯想在2005年收購了IBM的個人電腦業務,2014年從谷歌手中收購摩托羅拉移動業務,2018年收購了盧森堡國際銀行。
第三個:“貿工技”路線
“你得明白自個兒是誰。****”——柳傳志
從2004年開始,批評聯想的聲音開始多了起來。批評的焦點大部分集中在:聯想沒有核心技術,不重視科研,過於偏重貿易和投資。相比之下,華為成為中國企業重視研發、自力更生的典範。這就像是一個污點,在聯想身上揮之不去,也成為柳傳志心頭一塊落不下的石頭。
翻開聯想厚重的歷史,我們會發現,“貿工技”路線的確定並非偶然。
聯想曾經重視過自主研發。“柳倪之爭”爆發前,柳傳志負責市場和運營,倪光南負責技術和產品,兩人分工明確同仇敵愾。聯想漢卡和“286微機主板”的研發過程,足以證明柳傳志對技術的尊重。1989年新年,柳傳志曾親自率隊到機場等候從香港研發歸來的倪光南。
但從角色上,或者説從骨子裏而言,柳傳志更像一個商人,而不是工程師。
聯想創辦之初,柳傳志最大的渴望,就是找到一條道路,把計算所裏躺在實驗室的技術方案,做成產品賣出去,變成實實在在的利潤。事實上,當初他邀請倪光南加盟時,最終打動倪光南的點,就是他説“我保證把你的一切研究成果都變成產品”。“成果躺在獎狀上”,正是倪光南當時最大的遺憾。
香港聯想成立後,聯想切入生產的產業鏈條,卻選擇了利潤最微薄的主板生產和整機組裝環節,處於整個利潤鏈的最底端。這符合柳傳志“海外戰略三部曲”的宏偉規劃。在他眼中,中央處理器和操作系統這些最核心的部件,美國公司已經做得很好,聯想沒有任何優勢。與其慷慨赴死,不如先在市場裏搶得一席之地。
田忌賽馬的古人智慧給了他啓發。所以他決定把所有資源集中到自己最擅長的地方,用自己的“上馬”,去拼外國公司的“下馬”。憑藉AST微機的大賣,聯想成了成功的貿易商。所以在某一段時間裏,業內認為聯想就是一家代理商。
柳傳志認為,聯想的最大功績在於“把技術變成錢”,而不在於技術本身,雖然他從未否認聯想漢卡在聯想歷史上立下的汗馬功勞。
在貿易和技術之間的路線抉擇,深刻地影響並決定了聯想的命運。1994年,柳傳志從“柳倪之爭”中勝出,聯想順理成章地走上了“貿工技”的路線。1995年開始,柳傳志在開會時頻繁提起“貿工技”,曾經宣揚的“技工貿”被拋棄。
時至今日,從聯想身上已經很難看到曾經的影子。聯想控股是一個投資平台,旗下有專做投資業務的聯想之星、君聯資本、弘毅投資、聯想創投,主營電腦業務的聯想集團,只是聯想控股的一塊拼圖。
從“貿工技”正式被提出開始,聯想就走上了“做大”而不是“做強”的道路。
第四個決定:聯想改制
“千萬不要把自己的力量估計得過高。****”——柳傳志
1998年,計算所改制,千餘人縮減到百人,大部分人併入聯想集團。聯想員工持股會(640人蔘與)成立,並在這一年獲得了35%的分紅權,可以分享企業經營的淨利潤。
2001年,聯想再次改制,聯想員工持股會出資2.3億元購買了35%的聯想股份,中科院持有65%股份。此舉讓聯想員工也成為了股東。
2009年,聯想又一次進行改制。中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股,從絕對控股股東降為相對控股第一大股東。聯想進一步將身上的國有印記清除。
柳傳志通過這三次改制,讓聯想從一家國有企業,變成了一家市場化運作的民營企業。正是因為這一系列“鋌而走險”的改制,才讓聯想能夠至今保持旺盛的生命力。
在中國商業史上,成立滿35年且存活至今的企業不多,從國有企業改制成功並獲得市場認可的企業更是屈指可數。在摸着石頭過河的市場化改革浪潮中,能夠在體制和市場之間斡旋,功成身退的企業家寥寥無幾。
體制改革是一把雙刃劍,沒有硬功夫往往難獨善其身。在摘掉“紅帽子”的過程中,很多企業家被扣上了國有資產流失的帽子。一方面要有對創業團隊的激勵機制,同時又要把握好跟體制的分寸,這是中國企業在特殊時期的體制之困。
柳傳志用他傑出的經營才能和符合國情的現實哲學,牢牢把控着這家公司的航向,以至於在刀尖上行走亦能全身而退。他決定對聯想進行體制改革的契機,或許比1998年更早,1994年香港聯想上市是一個重要節點,大概是在那個時候,柳傳志開始嫺熟於資本市場的玩法。
毫無疑問,聯想早期與政府有着特殊關係,這也是聯想早期的隱形優勢。但計算所開辦了十幾家公司,只有聯想真正做起來了,僅聯想一家公司的收益,就超過了計算所旗下所有公司的總和。顯然,和政府的特殊關係並非成功的唯一條件。
柳傳志內心清楚,從長遠來看,要保證企業的生命力,改制是必經之路。柳傳志的長處在於,他知道如何把握分寸。
1995年2月,62歲的計算所所長曾茂朝退休。他曾是柳傳志至關重要的支持者,正是在他的支持下,聯想才得以成立並發展壯大。柳傳志做了一個聰明的舉動,他説服中科院,讓曾茂朝繼續擔任聯想公司的董事長。某種程度上,這為聯想日後改制的風平浪靜提供了港灣。
柳傳志曾用這樣一個比喻,來形容他的為人特質:“有的人不是珍珠,不能像珍珠一樣閃閃發光,但他是一條線,能把那些珍珠串起來,做出一條光彩奪目的項鍊來。我想我就是那條線。”
第五個決定:確定接班人
“辦公司就是辦人。****”——柳傳志
柳傳志曾兩度卸任聯想集團職務。2005年,他卸任聯想集團董事長,少壯派楊元慶接棒。但是,2009年聯想集團首次出現虧損,柳傳志出山再次擔任聯想集團董事長,直到2011年才再次卸任交棒。
但他一直沒卸下聯想控股董事長的位置。聯想控股是聯想集團的母公司,它在柳傳志的推動下,於2014年赴港股上市。當時柳傳志説,聯想控股在上市以後兩年之內平穩,自己就“畫句號”。事實是,柳傳志的退休時間比預期的晚了三年。
確定接班人是個嚴肅的問題。某種程度上,它將直接決定這家大船未來的航向。以柳傳志和朱立南為代表的老一代,都將在這次調整中宣佈卸任退休,以寧旻為首的年輕管理團隊,將從老一輩手中接過大船的鑰匙。
柳傳志40歲創業,1994年香港聯想公司上市時,他已經50歲。他在聯想的威望無人能敵,時至今日他一直牢牢把握着這家公司的航向。或許早在20多年前,柳傳志就已經開始物色接班人選。
孫宏斌曾是最有希望的接班人選。1989年聯想成立企業部,孫宏斌迅速建立13個獨資分公司,營業額達到2400萬元。他在20多歲的年紀,就已經開始在聯想實際掌握全國的銷售網絡。
雖然畢業於清華大學,孫宏斌卻改不掉一口的山西腔。業內傳聞,柳傳志為了讓孫宏斌鍛鍊口才,曾逼着他每天講一個故事。但孫宏斌的企業部日漸做大,甚至開始和聯想分庭抗禮,最終孫宏斌被“送進”監獄。
選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。
跟孫宏斌一樣曾有望入選柳傳志“接班人計劃”的郭為,因為聯想內部衝突,接下了從聯想分拆出去的神州數碼。2001年,聯想一分為二,一個是聯想集團,由楊元慶執掌,一個是神州數碼,歸到郭為名下。楊元慶成為聯想集團實際上的接班人。
比柳傳志小18歲的朱立南,也曾是呼聲較高的潛在接班人之一。他在1989年加入聯想,1993年離職自行創業,但在1997年重返聯想,並一路晉升至原聯想集團最高領導機構——執委會成員之一,這是接班人的候選池。
2001年,聯想投資成立,朱立南任總裁。在聯想向大型資本集團轉向的過程中,朱立南充當了排頭兵。2009年,有媒體詢問朱立南是否為柳傳志接班人,柳傳志表示有可能猜想是對的,也有可能是不對的。事實是,他在2012年升任聯想控股總裁,但董事長依然是柳傳志。
寧旻
相比朱立南、楊元慶、郭為等聲量較高的聯想元老,50歲的寧旻要低調得多。
寧旻的職位不是最老,學歷不是最高,甚至入職時間也不是最長的。他的職業起點是柳傳志助理、助理總裁兼董事會秘書,並非業務出身。2012年,寧旻被任命為聯想控股高級副總裁兼執行委員會成員,進入接班人候選池。
隨後寧旻一路晉升。從公開信息來看,雖然寧旻在公眾中發聲較少,但他卻在聯想系的所有核心崗位上佔據要職,手握實權。他在聯想控股的股權比例僅次於柳傳志和朱立南。
如今,柳傳志終於即將迎來退休,新一代領導班子也將完成代際交接,集團層面的架構調整或將不可避免。無論聯想這艘大船未來將駛向何處,帶有濃重柳傳志色彩的聯想時代和聯想故事,將從此一去不復返了。