柳傳志退休前的五個關鍵決定_風聞

來源：燃財經

75歲的柳傳志，終於迎來了正式的退休時刻。

燃財經獲悉，**聯想控股將在今天下午正式宣佈柳傳志卸任聯想控股董事長。**繼任者將是現任聯想控股高級副總裁兼首席財務官、執行董事寧旻。

寧旻現年50歲，1991年加盟聯想，曾任柳傳志助理、助理總裁兼董事會秘書，目前在聯想控股主要負責資本和投資方面的工作。寧旻在2012年成為聯想執行委員會成員，執行委員會是聯想控股的最高管理機構，也是接班人的“候選池”。

過去35年，聯想屬於柳傳志時代。他在40歲的時候參與創辦了聯想，一手打造了這家世界500強公司。

外界對聯想的評價譭譽參半，且往往傾於極端。有人認為它是民族品牌的代表，有人認為它缺乏核心技術正在走向沒落。

無論如何，柳傳志參與並見證了大半部中國科技和互聯網的商業史。這是一部新舊體制劇烈衝突、舊秩序瓦解新秩序重建的歷史。而柳傳志，就是那個在新舊秩序間，尋找到平衡點的人。

柳傳志是一個現實的理想主義者。聯想的歷史告訴我們，夢想和現實，究竟是何面目。柳傳志則用行動指出，夢想和現實的橋樑，究竟該如何搭建。

燃財經選取了柳傳志35年創業過程中，五個決定聯想命運的關鍵決定。這是五個歷史的橫切面，能夠讓我們看清，為何聯想會是今天的模樣。

第一個決定：棄仕從商

“小公司做事，大公司做人。****”——柳傳志

1984年秋，北京中關村的一間小平房裏，11個來自中國科學院計算技術研究所的中年人召開了一次“全體會議”，宣告北京計算機新技術發展公司正式成立，這就是聯想公司的前身。公司的籌備過程相當簡單，計算所的傳達室充當了早期的會議室，石灰牆壁、水泥地面、兩個長板凳、三張抽屜桌。

40歲的柳傳志是其中一員，正是“人到中年”的年紀。在大部分中國人眼中，柳傳志有一份相當體面的“鐵飯碗”，熬到40出頭，可以不用再折騰了。

那個時候經商不是很多讀書人的第一選擇。但就在那一年，關於經濟體制改革的文件從中南海下發，允許一部分人先富起來，改革成了“迫切所需”，追求財富開始變得名正言順。讀書人下海，開始暗流湧動。

實際上，這一年被稱為“中國企業家元年”。跟柳傳志一樣投身創業大潮的大有人在，比如用自己販賣玉米賺到的第一桶金創辦萬科的王石，出任青島日用電器廠廠長，日後成就了海爾的張瑞敏。也是在這一年，柳傳志做出了自己人生中最重要的一個選擇。

然而，跟百度百科中“柳傳志帶領10名科技人員，毅然創辦聯想”的腳本不同，當時在計算所內部，無論年齡，還是資歷和地位，柳傳志都不是最高的——45歲的王樹和是第一任總經理，柳傳志和張祖祥分別擔任副總經理。此外，計算所所長曾朝茂兼着董事長的頭銜。

更重要的是，聯想背後站着中科院和計算所，它們提供了20萬元的啓動資金，以及無法用金錢衡量的資源支持。柳傳志早期在聯想的任命由中國科學院批准，他的職位後邊附加了一個“副處”的括號。這個括號意味深長，表明他並未脱離組織。

種種跡象表明，柳傳志並非“逼上梁山”，而是順勢為之。

柳傳志出身優渥。他的父親柳谷書早年參加革命，是國內最早的知識產權律師之一，也在銀行業頗有積累。相比那些背水一戰、放手一搏的草根創業者而言，柳傳志的試錯成本要低很多。他曾承認，自己在一些人生中的重要選擇上，都得到了父親的指引，包括放棄仕途選擇創業。

而在做科研和做企業這兩條路上，日後聯想的發展證明，柳傳志顯然更適合後者。他聲音洪亮、精力充沛、富有感染力，他很清楚自己在科研領域缺少專注和激情，相比倪光南這樣天生的科學家，他的志向應該是在商界。

他的性格中還有敢打敢闖不要命的野性一面。這也是為什麼在聯想早期的“三人核心”中，最後是他獨攬大權，帶領聯想殺出一條血路。

有這樣一個細節。早年聯想打算從香港進口微機，拿到大陸插上漢卡倒賣，借來的300萬元貨款匯到深圳，發現錢被人拐走了。柳傳志二話不説直奔深圳，紅着眼在對方家門口守了一夜，“當時拿塊磚頭拍他腦袋的心都有”，對方這才退還貨款。

第二個決定：進軍海外

“自己不騙別人也不能被別人騙。****”——柳傳志

1988年1月，張祖祥按照柳傳志的指示，第一次來到香港。他對這片充滿資本主義氣息的土地感到陌生，他聽不懂當地人的廣東話，也不會説英語。但他肩負使命——柳傳志要在這裏啓動“海外拓展計劃。”

柳傳志雄心勃勃。他計劃在六年時間內，在香港完成這樣三件事情：一是在當地成立一家貿易公司，形成“裏應外合”之勢；二是新拓展生產業務，進入個人計算機整合行業；三是在香港上市。這一計劃是他口中的“進軍海外戰略三部曲”，也是當時港媒口中的“大陸表叔又來説大話了”。

日後來看，這個戰略在當時實屬英明，它讓聯想快速打開了局面，並獲得了足夠的利潤。但背後的動機卻遠算不上高瞻遠矚：通過香港公司賣貨，能省去中間商賺差價的環節，增加15%的利潤。

上世紀80年代的大陸，對生產和進口管制極嚴，沒有許可證寸步難行。核心資源被壟斷，老牌計算機廠家可以輕鬆獲得“準生證”，但體系之外的公司要進來分一杯羹，則並非易事。

這多少有些不得已而為之的意味。香港聯想公司在1988年成立，柳傳志任主席。香港聯想的股東有三家：北京聯想、香港導遠公司、中國新技術轉讓公司，各持33.3%的股份。這為聯想打開了一扇海外的門，但這扇門是將海外的產品銷往國內，而不是進軍海外市場。

當時聯想的主要業務是在大陸代理美國AST電腦，同時捆綁銷售其自研的漢卡。AST微機在上世紀90年代初迎來黃金時代，聯想拿下了它在大陸銷售的獨家代理權。香港聯想和北京聯想裏應外合，幾乎壟斷了AST電腦在大陸的貨源。

聯想憑藉規模優勢，搖身一變從貿易商升級為生產貿易一體化的公司。憑藉技轉公司的鉅額貸款，聯想快速崛起，並開始考慮將AST取而代之。柳傳志以“幹部培訓班”的名義，號召手下的銷售隊伍，開始銷售自家產品。

無論如何，創辦香港聯想成為做大聯想的一步好棋。其背後的長遠意義，不僅在於提升了利潤空間，更在於讓聯想首次接觸了全球市場，這讓它和國內魚龍混雜的代理商區分開來，登上中國IT業的頂峯。自1997年起，聯想連續八年佔據中國個人電腦市場份額第一的位置。

沿着這條線，聯想在2005年收購了IBM的個人電腦業務，2014年從谷歌手中收購摩托羅拉移動業務，2018年收購了盧森堡國際銀行。

第三個：“貿工技”路線

“你得明白自個兒是誰。****”——柳傳志

從2004年開始，批評聯想的聲音開始多了起來。批評的焦點大部分集中在：聯想沒有核心技術，不重視科研，過於偏重貿易和投資。相比之下，華為成為中國企業重視研發、自力更生的典範。這就像是一個污點，在聯想身上揮之不去，也成為柳傳志心頭一塊落不下的石頭。

翻開聯想厚重的歷史，我們會發現，“貿工技”路線的確定並非偶然。

聯想曾經重視過自主研發。“柳倪之爭”爆發前，柳傳志負責市場和運營，倪光南負責技術和產品，兩人分工明確同仇敵愾。聯想漢卡和“286微機主板”的研發過程，足以證明柳傳志對技術的尊重。1989年新年，柳傳志曾親自率隊到機場等候從香港研發歸來的倪光南。

但從角色上，或者説從骨子裏而言，柳傳志更像一個商人，而不是工程師。

聯想創辦之初，柳傳志最大的渴望，就是找到一條道路，把計算所裏躺在實驗室的技術方案，做成產品賣出去，變成實實在在的利潤。事實上，當初他邀請倪光南加盟時，最終打動倪光南的點，就是他説“我保證把你的一切研究成果都變成產品”。“成果躺在獎狀上”，正是倪光南當時最大的遺憾。

香港聯想成立後，聯想切入生產的產業鏈條，卻選擇了利潤最微薄的主板生產和整機組裝環節，處於整個利潤鏈的最底端。這符合柳傳志“海外戰略三部曲”的宏偉規劃。在他眼中，中央處理器和操作系統這些最核心的部件，美國公司已經做得很好，聯想沒有任何優勢。與其慷慨赴死，不如先在市場裏搶得一席之地。

田忌賽馬的古人智慧給了他啓發。所以他決定把所有資源集中到自己最擅長的地方，用自己的“上馬”，去拼外國公司的“下馬”。憑藉AST微機的大賣，聯想成了成功的貿易商。所以在某一段時間裏，業內認為聯想就是一家代理商。

柳傳志認為，聯想的最大功績在於“把技術變成錢”，而不在於技術本身，雖然他從未否認聯想漢卡在聯想歷史上立下的汗馬功勞。

在貿易和技術之間的路線抉擇，深刻地影響並決定了聯想的命運。1994年，柳傳志從“柳倪之爭”中勝出，聯想順理成章地走上了“貿工技”的路線。1995年開始，柳傳志在開會時頻繁提起“貿工技”，曾經宣揚的“技工貿”被拋棄。

時至今日，從聯想身上已經很難看到曾經的影子。聯想控股是一個投資平台，旗下有專做投資業務的聯想之星、君聯資本、弘毅投資、聯想創投，主營電腦業務的聯想集團，只是聯想控股的一塊拼圖。

從“貿工技”正式被提出開始，聯想就走上了“做大”而不是“做強”的道路。

第四個決定：聯想改制

“千萬不要把自己的力量估計得過高。****”——柳傳志

1998年，計算所改制，千餘人縮減到百人，大部分人併入聯想集團。聯想員工持股會（640人蔘與）成立，並在這一年獲得了35%的分紅權，可以分享企業經營的淨利潤。

2001年，聯想再次改制，聯想員工持股會出資2.3億元購買了35%的聯想股份，中科院持有65%股份。此舉讓聯想員工也成為了股東。

2009年，聯想又一次進行改制。中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股，從絕對控股股東降為相對控股第一大股東。聯想進一步將身上的國有印記清除。

柳傳志通過這三次改制，讓聯想從一家國有企業，變成了一家市場化運作的民營企業。正是因為這一系列“鋌而走險”的改制，才讓聯想能夠至今保持旺盛的生命力。

在中國商業史上，成立滿35年且存活至今的企業不多，從國有企業改制成功並獲得市場認可的企業更是屈指可數。在摸着石頭過河的市場化改革浪潮中，能夠在體制和市場之間斡旋，功成身退的企業家寥寥無幾。

體制改革是一把雙刃劍，沒有硬功夫往往難獨善其身。在摘掉“紅帽子”的過程中，很多企業家被扣上了國有資產流失的帽子。一方面要有對創業團隊的激勵機制，同時又要把握好跟體制的分寸，這是中國企業在特殊時期的體制之困。

柳傳志用他傑出的經營才能和符合國情的現實哲學，牢牢把控着這家公司的航向，以至於在刀尖上行走亦能全身而退。他決定對聯想進行體制改革的契機，或許比1998年更早，1994年香港聯想上市是一個重要節點，大概是在那個時候，柳傳志開始嫺熟於資本市場的玩法。

毫無疑問，聯想早期與政府有着特殊關係，這也是聯想早期的隱形優勢。但計算所開辦了十幾家公司，只有聯想真正做起來了，僅聯想一家公司的收益，就超過了計算所旗下所有公司的總和。顯然，和政府的特殊關係並非成功的唯一條件。

柳傳志內心清楚，從長遠來看，要保證企業的生命力，改制是必經之路。柳傳志的長處在於，他知道如何把握分寸。

1995年2月，62歲的計算所所長曾茂朝退休。他曾是柳傳志至關重要的支持者，正是在他的支持下，聯想才得以成立並發展壯大。柳傳志做了一個聰明的舉動，他説服中科院，讓曾茂朝繼續擔任聯想公司的董事長。某種程度上，這為聯想日後改制的風平浪靜提供了港灣。

柳傳志曾用這樣一個比喻，來形容他的為人特質：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊來。我想我就是那條線。”

第五個決定：確定接班人

“辦公司就是辦人。****”——柳傳志

柳傳志曾兩度卸任聯想集團職務。2005年，他卸任聯想集團董事長，少壯派楊元慶接棒。但是，2009年聯想集團首次出現虧損，柳傳志出山再次擔任聯想集團董事長，直到2011年才再次卸任交棒。

但他一直沒卸下聯想控股董事長的位置。聯想控股是聯想集團的母公司，它在柳傳志的推動下，於2014年赴港股上市。當時柳傳志説，聯想控股在上市以後兩年之內平穩，自己就“畫句號”。事實是，柳傳志的退休時間比預期的晚了三年。

確定接班人是個嚴肅的問題。某種程度上，它將直接決定這家大船未來的航向。以柳傳志和朱立南為代表的老一代，都將在這次調整中宣佈卸任退休，以寧旻為首的年輕管理團隊，將從老一輩手中接過大船的鑰匙。

柳傳志40歲創業，1994年香港聯想公司上市時，他已經50歲。他在聯想的威望無人能敵，時至今日他一直牢牢把握着這家公司的航向。或許早在20多年前，柳傳志就已經開始物色接班人選。

孫宏斌曾是最有希望的接班人選。1989年聯想成立企業部，孫宏斌迅速建立13個獨資分公司，營業額達到2400萬元。他在20多歲的年紀，就已經開始在聯想實際掌握全國的銷售網絡。

雖然畢業於清華大學，孫宏斌卻改不掉一口的山西腔。業內傳聞，柳傳志為了讓孫宏斌鍛鍊口才，曾逼着他每天講一個故事。但孫宏斌的企業部日漸做大，甚至開始和聯想分庭抗禮，最終孫宏斌被“送進”監獄。

選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。

跟孫宏斌一樣曾有望入選柳傳志“接班人計劃”的郭為，因為聯想內部衝突，接下了從聯想分拆出去的神州數碼。2001年，聯想一分為二，一個是聯想集團，由楊元慶執掌，一個是神州數碼，歸到郭為名下。楊元慶成為聯想集團實際上的接班人。

比柳傳志小18歲的朱立南，也曾是呼聲較高的潛在接班人之一。他在1989年加入聯想，1993年離職自行創業，但在1997年重返聯想，並一路晉升至原聯想集團最高領導機構——執委會成員之一，這是接班人的候選池。

2001年，聯想投資成立，朱立南任總裁。在聯想向大型資本集團轉向的過程中，朱立南充當了排頭兵。2009年，有媒體詢問朱立南是否為柳傳志接班人，柳傳志表示有可能猜想是對的，也有可能是不對的。事實是，他在2012年升任聯想控股總裁，但董事長依然是柳傳志。

寧旻

相比朱立南、楊元慶、郭為等聲量較高的聯想元老，50歲的寧旻要低調得多。

寧旻的職位不是最老，學歷不是最高，甚至入職時間也不是最長的。他的職業起點是柳傳志助理、助理總裁兼董事會秘書，並非業務出身。2012年，寧旻被任命為聯想控股高級副總裁兼執行委員會成員，進入接班人候選池。

隨後寧旻一路晉升。從公開信息來看，雖然寧旻在公眾中發聲較少，但他卻在聯想系的所有核心崗位上佔據要職，手握實權。他在聯想控股的股權比例僅次於柳傳志和朱立南。

如今，柳傳志終於即將迎來退休，新一代領導班子也將完成代際交接，集團層面的架構調整或將不可避免。無論聯想這艘大船未來將駛向何處，帶有濃重柳傳志色彩的聯想時代和聯想故事，將從此一去不復返了。