小米將總角，雷軍知天命：組織架構調整兩年記_風聞

分工不僅能讓國家更強，也讓企業更強。

**來源 |**銀杏財經

作者 | 吳不知  編輯 | 汪小樓

本文僅為信息交流之用，不構成任何交易建議

18世紀的《國富論》誕生出一個分工提升效率的觀點，並在此後逐漸應用在企業管理中。

到19世紀，一種層級明顯、各司其職的管理模式漸漸成為主流，績效與考核成為層級化管理賴以有序運作的基石。

進入20世紀，西方新制度經濟學流派興起，它們發現另一種管理模式同樣有效，因在結構上有扁平化的特點，而被稱之為扁平化管理，該理論締造者是美國經濟學家科斯。

小米是國內科技企業中推行扁平化管理的典型代表。但從公開信息看，並不能肯定雷軍是從科斯那裏獲得靈感。

從2017年底至今，小米經歷了大大小小十餘次組織架構調整：不斷橫向增加部門的同時，也在個別重要部門實現層級化。

其思路大體上沿着供應鏈-分離獨立決策機構-合併冗雜與細化職能的路徑展開，這一系列舉動，不僅讓其內部管理層完成了新陳代謝，也讓小米原有的扁平化管理結構更為豐富。

雷軍在今日正式邁進五十知天命，而小米創立將近十載，“總角之年”觸手可及。

知天命意味着少了折騰，多了謀事在人成事在天的色彩；總角之年則代表着集團從稚嫩逐漸走向成熟。

處在交疊期，回首兩年變革，或許我們能窺探一二，小米是如何從大而雜、到雜而治。

小米補課

“我們什麼都不會留下，只會留下制度文化”。

任正非對企業制度琢磨得十分通透，他今年已經75歲，精力早不負年輕人，但華為依舊維持高速發展。

同樣，這也是雷軍最近幾年一直在思考的問題，“小米需要補課，但絕不反思，也不會向競爭對手學習，而是堅持小米方法論，在顛覆線上之後，再發起一場線下革命”。

雷軍在2017年年初談到自己要補課時，雖然很執拗，但後來的情況表明，雷軍的確是有變化。

當年感恩節次日，一封紅頭文件在內部下發，這一年小米所取得的成績非常喜人：提前兩個月完成1000億年度銷售目標；手機出貨量達到2760萬部，位居世界第五；天貓雙十一手機、電視機以及幾十項生態鏈產品銷量第一，實現五連冠。

不過，這份紅頭文件絕不是為了報喜，給出一顆糖再談正事兒無非將人事變化引發的動盪降到最低程度。

事後才知文件核心內容是一次組織架構調整，姑且稱之為“11·24”調整，主要涉及兩方面內容：一是人事調動，二是增加新業務部門。

小米這次新任命的四位集團高級副總裁，除祁燕之外，洪鋒、劉德、王川都是小米創始八子。

祁燕上位並不是天上掉餡餅，她擁有民主黨派身份與機關工作經歷，在資源、人脈關係的優勢上無與倫比。

小米高級副總裁祁燕

2003年，祁燕接手中關村科貿電子城，迅速打開不利的經營局面，這位“商界木蘭”的能力在當時業界有目共睹。

因此，這次人事調動任命她為小米集團高級副總裁，負責平台與外部公共關係順理成章。

洪鋒是“小米八子”中年齡最小的，當初小米創立時，引薦劉德入夥功不可沒，在2012年後他着手執掌MIUI的開發。

劉德在這次任命中不僅榮升高級副總裁，而且在智能產品部併入生態鏈部之後，他手握小米未來主要的利潤增長點，位高、權大、任重。

一提到小米盒子與電視便能聯想到王川，這個聊起設計就能激情澎湃的男人升任集團副總裁併不讓人感到意外。

漸漸淡出核心權力中心的黎萬強，被任命為品牌戰略官並出任順為資本投資合夥人，這套安排非常有意思：發揮他互聯網新營銷旗手的價值，也妥善給予其積極入局投資運作的機會。

雖然是從一線退居二線，但雷軍給足面子與裏子，阿黎也知進退，明得失，此後不斷在微博為小米助陣。

另一方面是機構調整，小米網改名為銷售與服務部。不過這一調整比人事調動動靜要小很多，唯一亮點在於組建騰訊CDC（用户研究與體驗設計中心）的唐沐逐漸走向前台。

2017年下半年，小米即將上市的傳言沸沸揚揚，但在這次組織架構調整中根本沒有任何體現。

事後來看，雷軍當時很可能是想先在內部搭好台子、找好角，再來安排IPO事宜。

上市與供應鏈

去年4月27日晚10點35分，小米全員收到一條重要消息，聯合創始人周光平與黃江吉（KK）辭去公司職務，CFO周受資升任公司高級副總裁。

早在2015年，雷軍親自出馬解決小米手機供應鏈問題後，周光平的地位就日漸邊緣化。

黃江吉原本與唐沐共同負責小米路由器，應是有功之人，但在米聊與VR業務發展上屢屢難以突破，因而改任戰略副總裁，協助雷軍規劃公司未來三五年內發展方向。

二人都離開一線，在某種程度上講新的職位有更多是務虛色彩，這次離職無疑印證坊間對他們地位弱化的傳言。

真正重要的並非兩位創始人離職，眼毒的人能夠發現周受資上位才是此次組織架構調整的重頭戲。

從周受資走到台前那一刻開始，小米集團已經在着手準備IPO。周曾是投資集團DST的合夥人之一，是DST投資小米的牽線人。這家機構投了Facebook、Spotify、Twitter、WhatsApp等知名企業。

互聯網+電商+硬件被稱為“鐵人三項”，許多科技公司都很難挑戰這個項目。或許是看重小米的定位與佈局，周在2015年加入小米，一直擔任CFO一職。

在小米扁平化體系中，在CEO之下，各職能部門集團高級副總裁以及平行各部一把手才是最重要的角色。而CFO升任集團高級副總裁，意味着“入常”，也在另一層面上看來此舉醉翁之意就在酒。

這次任命起到很好效果，不到三個月，7月9日小米赴港敲鐘。但遺憾的是上市首日便破發，資本市場似乎對小米能否完成“鐵人三項”並未抱有太大希望。

“厚道的人運氣不會太差。”

在小米赴港上市前兩個月，雷軍用這句話作為一封公開信的收尾。那封信的標題是“小米是誰，小米為什麼而奮鬥”。

雖然上市後小米股價走勢並不如意，但雷軍這個厚道人的運氣確實不算太差，至少市場還給了小米足夠多的機會與時間去成長。

上市標誌着企業逐漸走向成熟，在業務上也需要有新的拓展，除了手機業務之外，小米IoT及互聯網業務承擔了下個時代的期許。

上市後18天，小米內部又下發了一條針對生態鏈組織架構的調整。

自2017年，“11·24調整”讓生態鏈部成為一個大部門後，這次調整在該部還增設了貴金屬業務、探索產品以及投資三個分部。簡言之：整合生態鏈部，並建立新的層級。

這對於小米集團組織架構來説無疑是劃時代的，讓此前扁平化管理在某些領域有了層級化趨勢。

人事方面，劉新宇、夏勇峯、高雪成為三部負責人，其中劉新宇還是創始團隊成員。夏勇峯在此任命之前便嶄露頭角，七月曾在極客公園Rebuild創新大會上對小米生態鏈作了一系列解讀。

進入2019年，高雪在投資部上也屢有公開報道。“7·27調整”給了年輕人更多機會，小米集團無疑是在企業傳承這個老大難的問題上做準備。

9·13大變革

如果説此前三次組織架構與人事變動都只是層級化試水，那麼如何在堅持扁平化組織結構下，解決決策機構與職能協調？

答案一定是獨立組建決策與協調部門。

去年9月3日，雷軍發出內部信，開啓小米上市以來最大規模的組織架構變革。此次調整的關鍵詞是重新整合，可以概括為：分置決策、組織與職能部門，橫向拓展業務部門。

首先是三位高級副總裁的去處。負責生態鏈部的劉德成為組織部長，負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵。

為協助CEO制定發展與督導戰略執行成立參謀部，任命王川為參謀長，向徵為副參謀長。

不同於傳統權力關係，CEO、參謀長、副參謀長是線性統屬關係。洪鋒則調任小米金融任董事長兼CEO，開拓新業務。

其次，公關團隊單獨開列為集團公關部，直接向品牌戰略官黎萬強彙報。

原公司市場部（除公關團隊外）、銷售服務部的電商市場組、新媒體組，三個團隊合併，成立銷售與服務市場部。任命梁峯為總經理，向汪凌鳴彙報，有媒體稱他們兩位是“少壯派”代表。

除獨立兩個組織、決策部門之外，原來四大職能部門：電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部，也被重新劃分為十個新部門，部門經理直接向CEO彙報。

最後，汪文俊的MIUI系統底層團隊與王文林的MIUI品質交付團隊悉數併入手機部，直接向林斌負責。

汪文俊是資深小米人，長期擔任小米MIUI首席架構師，也是開源C編譯器項目ucc的作者。

“9·3調整”雖大刀闊斧，但陰謀論也紛至沓來。從結構上看，劉德、王川、洪鋒三位高級副總裁分別執掌決策、組織與金融部門，與之對應的是大量80後進入一線，掌握職能部門。

但文件中真正的關鍵點不是任職去向，而是向誰“彙報”。

品牌戰略官黎萬強、組織部長劉德都有年輕部門掌舵者向其彙報，有助於形成以老帶新的平穩過渡，用雷軍的話説便是“從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航”。

參謀長王川的位置稍顯尷尬，不過雷軍留有後手。

新設的參謀部、組織部本質上是將決策權與人事權向上歸總，保證戰略在實施過程中不走樣，這與扁平化管理的初衷並無二致。

9·3調整的效果十分顯著，IoT與生活消費業務在2018Q4營收創下歷史新高，達149.4億元人民幣，同比增長75.4%，環比增長38.2%。

“現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔”，雷軍在採訪中坦言，接下來就算再努力，但也歲月不饒人。

彼時，雷軍將在一個月後滿49歲。

中國區的層級化嘗試

小米之前所有組織架構調整都未能解決中國區的問題，國內手機市場天花板愈發明顯，國外市場競爭白熱化，為了更好應對變局勢必要做出更多嘗試。

小米在半年時間內兩次調整中國區人事，一次是2018年12月13日（下稱12·13調整），另一次是今年6月12日（下稱6·12調整）。

最終結果讓中國區這個平行部門完成層級化，使之具備獨立運作能力。

在12·13調整中，參謀長王川有了具體業務，這也在事實上打消坊間關於他被邊緣化的傳聞。

此番出任中國區總裁，王川直接向雷軍彙報很有深意：協助雷軍制定的戰略，並貫穿到實踐，保證政令暢通無阻；王既是雷的親密戰友，是挑大樑的不二人選；“2016年下半年，確實是雷總太忙，我過去幫點兒忙”。

2018年9月18日，小米8青春版正式發佈前一天，一幅名為“青春無敵”的產品宣圖，王川“小鳥依人”般直挺挺地靠着雷軍，被媒體解讀為走向C位。

C位與否不重要，他原本就是雷軍的好兄弟。真正重要的是王川對電視供應鏈輕車熟路，12·13調整還為王川配備了四名善戰之人，簡直如虎添翼。

張劍慧負責線下業務，李名進負責線上業務；將銷售運營部一分為二，一部由耿帥為總經理，負責手機銷售運營。另一部由蔣聰為總經理，負責電視與生態鏈產品銷售運營。

四人同時向王川回報，其中張劍慧是小米之家團隊的領導人，線下經驗非常豐富；李進名長期負責電商業務；蔣聰更是王川的老部下，此前一直在電視部門擔任銷售副總裁。

與此同時，原中國區汪凌鳴因為業績原因被調往國際部，向集團高級副總裁的王翔彙報，今年5月24日，因某些個人原因被辭退。

不過到今年以後，中國整體市場不佳，讓小米中國區承受巨大壓力。於是在今年5月17日，雷軍親自出掌小米中國區總裁，任命王川去新成立的大家電部，負責除電視之外的空調、冰箱、洗衣機等大家電品類業務開展與團隊管理。

這次調整是承上啓下，承上指3月7日在制度上為“手機+AIoT”雙引擎戰略打下基礎，大家電作為重要拼圖，勢必需要填補該業務的管理空白。

而啓下則是雷軍在19天介入中國區業務後，進行“6·12”系統調整的前奏。

雷軍這些年更像是救火隊長，疲於奔命各部之間，即便超人也會累，所以“6·12”就是在組織架構上將中國區作層級化調整，尋求制度化解決方案。

首先在中國區下設線下業務委員會，由負責線下業務的張劍慧兼任主席，直接向雷軍彙報，於澎任副主席向張劍慧彙報，同樣是線性權力關係。

如果説線下業務委員會是“給出方案”的決策部門，那麼增設8個分部，便是為其添上手與腳：線下銷售運營部、小米之家、渠道管理部、省代業務部、運營商戰略部、零售市場部、區域管理部、綜合管理部。

單獨剝離線下業務建立委員會，意義相當深遠。

線下問題長期困擾小米，今年盧偉冰下基層，六月的一天在微博上寫下“一天三城、四縣、五鎮”，並向外界傳遞要打造小米線下鐵軍的消息。不論後來是否如他所言實施，至少看出管理層已經十分關注小米線下銷售能力薄弱的問題。

5G時代已來，國內市場將迎來更多變數。雷軍在兼任中國區總裁期間，似乎作好了要打仗、打大仗的準備。

組織架構調整就像是在動“外科手術”，就算再小也會有風險。所以小米在中國區的架構調整看似大勢所趨，實則迫不得已。

但另一側，雷軍採取了比較穩健的策略，運營上選擇保證現金流與清理4G庫存。做好兩手準備後，雷把權力交給盧偉冰，這倒是讓盧撿了個“5G大禮包”。

圍繞技術開展的2·18調整

解決中國區的一系列問題之後，小米組織架構調整在今年更為頻繁，從2月18日到3月7日，光在20天之內小米就調了三次。

其中2·18與2·26調整主要意圖在於整合手機與ABC（人工智能、大數據以及雲平台）業務，在邏輯上講，8天調整的目的是建立制度框架，進一步讓小米技術研發團隊年輕化。

三次組織架構調整在小米內部紅頭文件上分別對應如下：“米組字[2019]”第6號文件對應2·18調整、第8號對應2·26調整、第9號文件對應3·7調整。

2·18調整的核心目的在於解決手機部的問題，在制度上讓雷軍能夠脱身處理其他事務。

在手機部下設參謀部，由“鐵娘子”朱磊任參謀長向林斌彙報。朱磊全程參與了2015年雙十一大戰，一場慘勝讓她在現場哭了出來。

一位經歷過血戰的人負責決策銷售運營、業務經營分析、成本核算等業務，也能看出形勢嚴峻。

此外，手機部之下還有三處調整，不同於參謀部起到更多分析角色，另外兩部着力在科研上發力。

顯示觸控部由那位説“心裏邊兒都是一團火”的劉安昱負責，去年小米發佈了一部由金馬獎紀錄片導演周浩監製的《一團火》，很多小米員工紛紛上鏡，劉安昱明顯是主角。

過了演員癮終歸還是技術人員，專利是他們最大的資本。無線通訊終端供電方法、調整顯示效果方法、調節背光燈亮度的方法等相關技術專利都是劉安昱的資本。

手機核心部件部併入硬件研發部，吳鋒輝和王宗強向張雷彙報，在關係上徹底捋順硬件開發問題。又成立獨立的音頻核心器件團隊，由向迪昀向張雷彙報。

八天之後的2·26調整目的有二：將人工智能與雲平台二拆三，單獨分出大數據部，完成“ABC”的業務線；加強海外互聯網業務。

這次調整湧現了更多新面孔，共計14名總經理或副總經理。

改造首先從高層開始，原小米科技首席架構師崔寶秋擢升集團副總裁，並擔任集團技術委員會主席，直接向CEO彙報。

其次，由葉航軍為人工智能部總經理，負責人工智能領域及小愛產品。新成立的大數據部由季旭任總經理，負責大數據、搜索與推薦。雲平台部由馮宏華為總經理，負責雲技術、小米雲、運維、安全與隱私。

葉航軍則出身谷歌系，也在騰訊有過工作經歷，季旭有20年移動平台與移動互聯經驗曾任新浪副總裁。有意思的是，葉航軍的博士與馮宏華的碩士都是在清華大學拿到的。

海外業務方面，在原有互聯網四部之外，增設互聯網五部，由馬驥任總經理，直接向CEO彙報。該部主要負責海外基礎應用的本地化、瀏覽器、信息流業務以及海外互聯網商業化。

馬驥曾在兩年前的戛納私享會上用“三化一投資”總結MIUI的國際業務。三化之中最重要的是本地化，而投資方面則是依仗小米自己的投資部與順為資本，為海外夥伴提供資本與流量導入。

眾所周知，小米各業務中互聯網增值服務是毛利率最高的，為加強商業化還專門成立互聯網商業部，由白鵬出任總經理，直接向CEO彙報。

AIoT成型與雙輪驅動

AIoT是小米“手機+AIoT”戰略下的另一條腿，但AIoT其實是兩部分：AI與IoT，

“3·7調整”的核心目的是在集團技術委員會下新增一個AIoT戰略委員會，負責其相關業務和技術部門的協同。

AIoT戰略委員會主席由IoT總經理範典出任，人工智能部總經理葉航軍為副主席，他是小米成立最初的13名員工之一。在去年上市前一天由雷軍所發的內部信中，他對9名創始團隊成員挨個兒點名感謝，第一個就是範典。

AIoT戰略委員會委員陣容十分龐大，集合了生態鏈部、互聯網一三部、智能硬件部、電視部、筆記本電腦部、電商部、銷售運營二部、移動部門各負責人。

從人員所屬部門來看，崔寶秋可以直接參與決策，相關技術人員與其他職能部門可以緊密協調，打通各部行政阻隔。

範典在今年8月15日的鳳凰網科技峯會上説“AI更多是給整個IoT帶來了更好交互方式以及智能”，此話雖然是説產品，但用在組織架構上也並無不可。

沒有AIoT戰略委員會，那麼人工智能部與其他IoT部門也不會有交互，更別提智能了。

最後，負責IoT銷售運營的二部、電商部以及移動部門負責人加入委員會，小米傾斜大量內部資源到AIoT這條腿，為之後研-產的結構閉環補上“銷”。

透過這次調整，小米手機+AIoT雙引擎戰略才在內部組織架構上得到確定。此後，5·17調整，又成立大家電部補上IoT最後一塊拼圖。

細細品味今年前四次組織架構調整很容易明白小米的管理邏輯。從問題最多的手機開始，逐漸整合ABC，最後以“戰略委員會”的方式統攝IoT各部。

AIoT戰略委員會其實在本質上是集團技術委員會的下屬部門，看上去更像在這一領域實現層級化。但扁平化的結構尚在卻帶來一個問題：一人身兼數職。

以IoT部門為例，幾乎每一個部門負責人都是AIoT戰略委員會委員，既要抓生產，又要定方針，個個兒都是廠長兼書記。

雷軍本人擁有超凡能力與旺盛精力，小米內部也不乏能人，但制度治理不同於個人治理，能人可遇不可求，制度卻客觀擺在那裏，很容易讓負責人產生疲勞感。

不日之後，小米可能會為解決“疲勞感”問題進行調整。

從五月最後一天開始，整個六月小米再次掀起密集人事與組織變動，與二三月類似，依舊是圍繞關鍵部門層級化。

事後看來，此舉意在安內。

攘外必先安內

去年7月23日由雷軍簽發內部信，原手機部副總裁顏克勝升任集團副總裁，同時兼任集團質量委員會主席，由質量辦主任張健輔佐。

11個月後，小米再次調整質量管理與安全合規部門的組織架構，是為5·31調整。

小米集團副總裁顏克勝

首先是平行機構質量委員會進行層級化改造，顏克勝的工作重心逐漸從手機部脱離，轉向產品品質。委員會之下新增兩個層級，第一個是質量管理部與安全合規部合併為新的集團質量辦公室，由李濤任主任。

第二個是在辦公室下新增五大分支部門，分別是質量運營部、產品質量部、用户體驗部、服務質量部以及安全合規部，全部向質量辦公室彙報。

李濤兼任質量運營部主管，解決員工管理等問題。而蔣喜明的產品質量部與王文林主管的用户體驗部，二者因為業務類似，此番安排有相互監督、雙線並行的特點。

可能前者更偏向產品，後者更偏重用户，王文林先前在MIUI品質交付團隊，屬手機部林斌麾下，此次調整似有“獨立監督”的意味。

胡英帥執掌的服務質量部是為提升產品銷售、服務以及用户體驗而設，目的在於從管理上提升產品品質。張霄霄主管的安全合規部則是為降低業務運營合規風險而設，顯然是應對公家。

一個多月後的6·12調整圍繞中國區展開，先前已有過專門討論，在此不做贅述。七月第一天，小米在組織結構上的調整進入尾聲，是為7·1調整。

7·1調整是給現有制度打上兩塊“補丁”，一個是成立兩個新部門，另一個調整各部門人事。

在新部門方面，成立了集團採購委員會與集團設計委員會。

小米手機很大程度上受限於供應鏈問題，此前一直由雷軍負責，而今轉交給新機構，足以説明小米與上游供應商的信任已十分牢固，可以不再依靠雷軍親自出面就能穩定供給，新機構是集團採購委員會，由集團高級副總裁張峯出掌。

另一個新部門很有意思，在崔寶秋負責的集團技術委員會增設集團設計委員會，由朱印出任主席，目的是“建立設計文化和培養設計人才”機制。這一調整在今年四月就有端倪，整個四月雷軍微博發了幾條回顧小米成長的微博。

朱印借用本田第一個柴油引擎的工程團隊負責人Kenichi Nagahiro的話“恨什麼就改變什麼”表達自己的看法。

這得到了雷軍微博轉評贊。很有意思的是畢業於美國藝術設計中心的劉德也轉發該消息，表達認同。但以工業設計見長的劉德卻未能在委員會任職，依舊管理組織。

很大程度上講，“集團設計委員會”的設立一方面是延續小米產品工業設計的一慣性，另一方面還有打造設計“黃埔軍校”的味道。

該委員會兩位副主席都是少壯派代表，任恬在7·31便嶄露頭角曾擔任創意中心與UI/UE團隊負責人。

而因為王川調任大家電部導致小米“參謀長”一職空缺多日，此次將另一位集團高級副總裁張峯調任參謀部。張峯長期參與集團內部發展戰略的制定工作，此舉也將供應鏈問題擺在“戰略謀劃”位置。

手機部也在這次調整中打上了人事補丁，集團設計委員會主席朱印出任手機部副總裁，向林斌彙報。李俊任手機部供應鏈部總經理，向林斌與張峯雙向彙報。

最後還對南京、深圳分公司平台總經理進行任命，負責當地政府關係、行政工作並協調財務、法務、HR等職能部門在當地的支持，直接向相關最高負責人祁燕彙報。

由於二人情況不詳，根據年末11·29調整來看，應該是為祁燕退休，提拔、鍛鍊新人而準備。

5·31與7·1基本將內部組織架構調整完畢，接下來雷軍將目光放到國際部的調整上，因而可以將五月到七月的兩次調整視為小米集團攘外先安內。

國際化與新老更替

9月30日，據新浪消息，小米對國際部下屬各機構進行了人事調整，意欲在國際市場趁勝追擊。

由於國際收入佔比超過四成，這次調整的目的不用多做論述，唯一需要指出的是國際部也存在層級化趨勢。

在國際部之下，多出西歐、東歐、拉美、獨聯體、中東、日韓、東南亞七個地區總監，每個總監之下設置各國總經理。

地區劃分能夠看出小米管理層對開拓海外市場做足了功課，分區明顯兼顧各地歷史文化、政治制度以及小米業務情況。

例如，西歐很大程度上是新教與天主教文化區。東歐則摻雜東正教與天主教，且西斯拉夫、南斯拉夫地區在整體結構上與以俄羅斯為主的東斯拉夫迥異，因而分出兩大區域。

這次調整見效很快，12月9日，雷軍也不得不感慨“小米把電飯煲賣回日本了”。

11月29日，小米終於在一番組織架構與各職能部門人事安排妥當後，開始調整高層人事徹底完成新老交接，此即截止目前為止最後一次調整。

林斌不僅擔任集團副董事長，並繼續兼任手機部總裁。

自去年開始，無論手機業務出現何種問題、人事與機構如何變動，林斌依舊巋然不動，此番提升到集團副董事長的位置或許還有別的考量。例如阿里陸兆禧調任副主席後，不到一年就光榮退休。

林斌升任讓集團總裁空缺，原集團高級副總裁王翔替補並主要負責集團智能平台。

同樣處在紛繁之年，王翔此前一直負責國際業務部，今年以來小米先後打入西歐以及日本市場，這次提升彰顯“組織”對王翔的肯定。

此外，周受資接替王翔國際部總裁之職，在找到新CFO之前繼續兼任，這次調整後最累的人恐怕非他莫屬。值得注意的是，國際部走出一個集團總裁，又迎來一位高級副總裁兼CFO，此部在小米的地位不言而喻。

在11·29調整中，獲得更多關注的是黎萬強因個人原因離職，而“中關村大姐大”祁燕也因個人要求正式退休，二人雙雙改任高級顧問。

黎萬強的離職早在意料之中，2017年的11·24改革中調任品牌戰略官，兩年之後終於去職，與周光平、黃江吉類似：從一線退居二線，經過兩年光景平穩去職。

不過離開小米不意味着與雷軍無關，黎萬強還可以作為順為資本合夥人，在資本市場馳騁。

祁燕對於雷軍有別樣意義，今年七十週年大慶上讓雷軍登上花車是這位大姐大身後資源與人脈的最好見證。

雷軍從2015年兼任具體事務之後，終於完全從中脱離出來，畢竟歲月不饒人，或許在今年剩下的日子裏會做更多反思與總結。

兩年間頻繁調整組織與人事架構，以前打天下的兄弟們陸續離開，企業也逐漸完成新老交替，雷軍是該高興還是神傷？

箇中滋味不得而知。

結語

11月29日，小米持續兩年的組織架構調整塵埃落定。

“在相對平等的氛圍裏面，每一個業務單元都具備非常強的主動性”。今年獲得復旦企業管理傑出貢獻獎後，雷軍總結自己管理經驗時説，“小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人”。

筆者整理了小米兩年間部分組織架構資料，相互對比能夠直觀感受前後差異。

質量委員會、中國區、集團技術委員會、國際業務部、手機部、生態鏈等六大部門變動最為頻繁，率先完成層級化，個別部門還出現三級線性權力結構。

而這些部門又幾乎無一例外是集團高級副總裁以上管理者充任負責人。

不過並不意味着小米將在組織結構上向華為、阿里一般走向層級分明的垂直與科層化。小米所有平行部門依舊維持扁平化結構，大致可以分為如下四類：研發技術類、企業內部管理類、產品類以及決策類。

架構調整，讓更多年輕人受益，唐沐、夏勇峯、高雪、梁峯、朱印等一干80後走向前台。由於每個平行部門職能明確，任務單一，不但可以鍛鍊新人還能降低風險。

但整套佈局尚存一些有待完善之處，例如諸多平行部門出現一人分飾兩角甚至多角的情況，這將增加負責人的工作壓力，比如周受資既要暫時擔任CFO，還得在國際部管理具體地區事務。

小米在變化，從創業時的以人為中心逐漸過渡到以制度為中心，雷軍無比執拗地堅持扁平化管理，希望用這種模式激發高層永葆創業激情。他自己也逐漸從業務側脱身，真正成為帶將的帥才，從而專注集團戰略決策。

小米之於雷軍也許是最後一次創業，挺像少女與情郎私定終身。好在這個10歲與50歲，沒有“我住長江頭，君住長江尾”的遺憾。

“總角之宴，言笑晏晏”。

參考資料：

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