柳傳志和任正非的烙印_風聞

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作者|姚心璐  編輯|安心

75歲的柳傳志即將告別他一手創辦的聯想。

12月18日晚，聯想控股（3396.HK)宣佈董事長柳傳志提交辭呈的消息。聯想控股稱，柳傳志辭任公司第二屆董事會董事長、執行董事及提名委員會主席職務，自2019年12月31日結束後生效。

在很多人的感知裏，這並不意外，甚至這只是一種既有狀態的官宣而已。

早在今年5月份時，他初步透露過退休計劃，此後數月，柳傳志陸續卸任了多家企業的管理職務。

在中國民營科技企業發展史上，柳傳志是為數不多的教父級人物。他退休後，留下的是一個35週歲的聯想——正直壯年，整體業務已跨過拐點，發展穩健。此時堪稱一個可以讓柳傳志放心退休的時刻。

許多人喜歡將柳傳志與另外一位教父級人物任正非相提並論。他們的確有很多共同點，比如都出生於1944年；同樣在不惑之年創業；起步時間同為1980年代；他們所創立的聯想與華為，都在經歷了30多年的風吹雨打後，屹立於世界領先的科技企業中。

但他們也有很多不同之處。

柳傳志出生於1944年4月25日，金牛座。星象學上説，這個星座的人比較務實、喜歡穩定，象徵“穩健肯幹的實業家”，這與聯想的風格並無二致。

天蠍座的任正非被稱為“任瘋子”，他強調紀律，也敢於冒險。創立華為32年來，他將華為塑造成了一家業務專注、性格剛硬的企業。

你很難説誰是誰非，孰優孰劣。只是在兩位風格迥異的創始人帶領下，聯想與華為經過30多年的長跑，走出了不同的天地。

貿工技 VS 技工貿聯想成立的第十年，柳傳志與時任聯想“二把手”的倪光南發生了一場巨大沖突，史稱“柳倪之爭”。

那是1994年，此前數年，聯想通過代理國外品牌代理、推出自有品牌電腦的雙管道策略，發展日趨平穩。下一步，擺在柳傳志面前的有兩條道路：選擇“貿工技”，即強化貿易代理，少量研發;或選擇“技工貿”，大量投入研發，對標國際水平，爭取與國際大廠一爭高下。

倪光南當時是聯想的總工程師，也是中國工程院院士。倪光南堅持認為，聯想應當選擇“技工貿”方向，以研發為主，全力投入“中國芯”的研發，以期有朝一日對標英特爾。但作為企業家，柳傳志的想法則是“生存優先”，既然目前實力不足，就應該先以貿易為主，做大規模。

“要利用手中的市場優勢，你想賣產品嗎？我幫你賣；我這裏勞動力成本低，可以加工；然後我再學技術，從實用技術到自主開發，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢。”這是柳傳志的真實想法。

這是一場頗為慘烈的爭執。最終，柳傳志贏得了所有高管的支持時，倪光南被逐出局，從此，聯想取消總工程師一職，在當時，聯想也幾乎取消了全部研發的投入，專心做貿易代理。

從現實層面看，這或許是一個合適的選擇。1994年時，聯想銷售額為47億，第二年便增長至67億，此後5、6年中，聯想始終保持了穩定的增長趨勢，在2000年時達到284億銷售額。

在柳傳志決意帶領聯想走“貿工技”道路的這一年，華為成立了中央研究部，專門研發通訊芯片。

任正非對自研技術有着一種超乎尋常的執着。1992年，華為剛剛挺過第一次“生死關”，藉助模擬控分用户交換機的大賣，營業額首次突破了1億元。還來不及喘口氣，任正非便要求華為投入交換機的ASIC芯片研發中。

自研芯片的成本極高，僅僅是芯片設計的最後一個試生產“流片”環節，便需要幾萬美元。這幾乎是華為當時能支付的所有外匯儲備。

與之相對的是，當時國產技術極低的“流片”成功率，一旦失敗，華為將再次陷入資金危機。從上到下，壓力傳導至每一個人。當時的員工回憶説，在ASIC研發期間，任正非幾乎每天都會前來看望這些工程師。

所幸，堪稱“賭博”的流片一次就成功了，華為第一顆基於EDA的芯片SD509成功問世。在這次研發的基礎上，1995年，華為將ASIC芯片研究室升級為中央研究院，它為華為日後龐大而強盛的研發體系奠定了基礎。

當然，豪賭技術並非每次都能成功，任正非的執着也一度將華為帶上“彎路”。

2000年，小靈通從日本被引入中國，它以極致便宜的話費快速佔領了市場。小靈通所採用的通訊技術是PHS，而當時主流的通信技術已經是GSM。

在任正非看來，這無異於“向後看”，他果斷否定了華為開展小靈通業務的提議——華為是一家“為未來投資”的企業，寧可賠死，也不去做過時的技術。

事後證明，任正非的這個決定不僅給了競爭對手中興、UT斯達康可乘之機，華為先後押寶並投入近60億元研發的GSM、WCDMA技術，也收穫甚少，甚至虧損嚴重。

2002年，華為出現首次業績下滑，淨利潤只有8億元，比上年大幅下滑近60%。同樣在2002年，聯想PC在國內市場的佔有率達到28.9%，實現10.44億港元淨利潤，同比漲幅21.1%。

做大VS做強上世紀90年代便露出的一些端倪，在21世紀的第一個十年變得更加具體。

2004年，柳傳志和任正非分別做了一件大事，進一步將聯想和華為推向不同的道路。

當年一次採訪中，柳傳志表示，“聯想貿工技積累已夠，將嘗試技術突破”。時隔不久，聯想宣佈以總價12.5億美元現金及股票收購IBM的全球PC業務，加上5億淨負債，交易總額達到17.5億元。

這是一次典型的“蛇吞象”式併購，總交易額甚至超過了聯想當時市值。但好處也顯而易見：聯想不僅獲得了IBM在PC領域的市場份額，而且得到了後者全部的PC專利，以及位於美國羅利和日本大和的兩家技術研發中心，技術實力迅速提升。

同樣在2004年，任正非決定將華為研發部獨立，成立全資子公司海思半導體。比起聯想收購IBM“立竿見影”的效果，海思的作用顯然要滯後得多。在成立後的足足5年裏，這家子公司的對外銷售額都接近於零。

那時，中國芯片設計行業剛剛起步，市場一片空白，無人得知未來成敗與否。任正非卻告訴海思總裁何庭波，“華為無論跑向何方，海思都是華為身後最為堅實的後備。”他還向何庭波承諾，每年批給海思20億元的研發費用，不考慮盈虧。

很多年後，得益於海思的積累，華為成為所有國產手機品牌中唯一能夠獨立於高通、三星與聯發科，使用自有芯片的一家廠商。

在2019年的風波中，何庭波一封情緒激昂的內部信走紅，他在信中宣佈，“所有我們曾經打造的備胎（芯片），一夜之間全部轉‘正’！”

事實上，柳傳志“蛇吞象”的收購風險並不低。當時，IBM PC業務已經連年虧損，再加上中外差異、企業文化差異、員工流失等風險，整合難度極大。

柳傳志回憶説，當時，在北大光華管理學院EMBA班的一次演講中，對於聯想能否併購成功，全班90餘人，僅有3人抱有樂觀態度，其中2人還是聯想派來的學員。在十多年後的採訪中，他回憶起這次併購整合，將其稱為 “九死一生”。

但比起自研，收併購的特點是見效快。度過整合期後，聯想立刻享受到了收購的“甜頭”：此前，聯想的PC業務在全球僅居第九位；收購IBM後，立刻躍升至第三名。再過數年後，聯想超過惠普，成為全球PC第一大廠。

多年前，前阿里巴巴參謀長、湖畔大學教育長曾鳴問柳傳志，“未來聯想是想做大，還是做強？”柳傳志思慮後回答，“那還是做大吧。”

聯想此後的歷程裏，幾乎隨處可見這句話的影子。

在2004年收購IBM全球PC業務後，聯想連續收購了巴西企業、德國企業、日本NEC。2014年，聯想再次斥資29億美元，收購了摩托羅拉手機業務；同年，聯想以23億美元買下了IBM的服務器業務。

柳傳志在2001年帶領聯想控股進入到投資領域，通過投資佈局更多領域。如今，這家多元化投資集團旗下除了IT產業，還覆蓋了金融服務、創新消費與服務、農業與食品等多個板塊。

聯想控股業務佈局 圖片來源：官網

收購、併購、投資，多面開花，正應和了柳傳志的那句“做大”。

2018全年，聯想控股實現收入3589.20億元，淨利潤為43.62億元。2019年上半年，聯想控股營收1793. 11 億元，淨利潤26. 65 億元。截至12月18日收盤，聯想控股在港股的總市值為409.51億港元。

華為要做大還是做強？任正非沒有公開回答過這個問題。

但32年來，華為從未離開過通信行業。經過2G、3G時代的挫折後，它逐漸成長為全球最大的通信設備商；從2011年起，華為發力手機業務，在六年後成為國產手機第一名，全球位居第二。

如今，華為對自己的最新定位是“通訊設備提供商”和“智能終端提供商”。2018年年報顯示，華為實現全球銷售收入7212億元，淨利潤593億元。其中，以手機為主要業務的消費者業務全年營收3489億元，佔華為總營收的半壁江山；其次是運營商業務和企業業務。

華為2018年營收構成 圖片來源：官網

現實主義VS理想主義柳傳志曾親口講述過他與任正非的差異。

“很多人老是拿我跟任正非比，我特別佩服任正非，他敢往上（技術）走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了這樣的事。”

在那次採訪中，他形容自己的前進方式是走100米，安營紮寨、休息看路,再走100米，最多隻能損失1/5，其它部分得以保全。“這種求穩的做法，就是適合我的性格，適合此刻在中國的環境”，他認為。

少年時期，柳傳志熟讀《三國》，他印象最為深刻的並非諸葛孔明的學識智謀，而是如此人物最終“卻落得個淒涼下場，讓人不勝唏噓”。

柳傳志與任正非的性格有截然不同之處。創業不久便喊出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”的任正非，曾因此獲得“任瘋子”的名號。他不怕冒險，他提出的理念是“惶者才能生存,偏執才能成功”。

在1992年華為的一次危機中，任正非站在辦公室的窗邊，對着管理層一字一頓地説，“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去，你們另謀出路”。

在移動互聯網時代，他們的性格特徵在兩家公司身上留下的烙印同樣明顯。

十多年前的第一次國產手機浪潮中，聯想火速進軍，做出了第一款國產自研GSM手機。但由於發展不利，2008年便被剝離出售。

2010年，聯想推出智能手機“樂Phone”，市場一度反響不錯，但最終銷量卻只有50萬台；第二年，其手機部門便改組調整，轉做運營商的低價手機，業務少有起色。

後來，聯想仍舊選擇了熟悉的道路——在2014年收購摩托羅拉，手機出貨量一舉達到了9000萬台。

即便如此，聯想對手機的策略仍是盈利為上。在2019年的採訪中，楊元慶直言，手機目前策略是先要盈利，“不管採用什麼樣的手段”。

2011年，樂Phone銷量不佳的同時，華為也新組建了手機業務，也推出了首款旗艦智能手機P1，同樣遭遇滑鐵盧，年度銷量僅50萬台。

只是，這並未使任正非對手機業務產生懷疑。時年底，他取消了手機業務負責人餘承東的年終獎，但送給他一架戰鬥機模型，意喻“從零起飛”。

P1這款“失敗”的初代機，正是日後為華為大放光彩的P20、P30系列手機的鼻祖。

時至2019年，聯想PC業務重回全球第一，各項業務增長良好，被楊元慶稱為“聯想最好的時刻”。

2019年的華為卻似置身驚濤駭浪中。危機中的它海外業務備受擠壓，但國內高漲的消費熱情卻將其手機業務推上巔峯。今年底，華為又因一場“251事件”跌落神壇，形象從“倍受欺凌的英雄”變成“盛氣凌人的惡霸”。

2019年對於柳傳志來説，像是“最為清閒”的一年。而任正非的2019卻是他近年來接受採訪最多，最為忙碌的一年。

兩家看似沒有交集的企業，各自在親歷一場現實主義與理想主義的長跑。不過，他們的終點都還遠。