餘承東五十，華為知天命？_風聞

來源：騰訊深網

作者：馬關 李越

中國市場會是華為手機的終極答案嗎？

8 月 9 日，華為開發者大會，餘承東登台面向全球宣佈華為正式發佈鴻蒙OS。那是農曆立秋的第二天，也是餘承東50歲的生日，在中國傳統文化裏，他將由此踏入一生中知天命的年紀。

當天早些時候，餘承東罕見的在社交平台發文談及自己。“時光飛逝，今天是我加入華為後的第27個生日，50歲生日…回首一路走來，記憶最深的，還是從無線至今各個階段的艱難困苦，成功的喜悦都是很短暫的，而各種挑戰總是一個接一個。”

這個幼時就敢朝別人頭上拍板磚的男人，在華為似乎只有台前沒有幕後，更少有真情流露，卻在50歲生日那天感慨了起來：“50 歲了，年過半百，我有時會思考什麼時候退休。但是當前中美關係下，我們還有得幹，鴻蒙操作系統的發佈，在未來 10 年、20 年，是華為里程碑一樣的存在。”

2012年，虎嗅推出專題《今年，會是這些CEO在任的最後一年嗎？》，“餘承東”三個字郝然在列，理由之一是“張揚率意與華為長年積澱下來的穩健、慎言的內部文化有衝突”。那一年，“讓餘承東下課”的言論充斥着華為管理層，直到2018年，“餘承東調崗”的傳言依舊時而出現。

餘承東一次次成功越過山丘。24歲加入華為，從基礎研發員工做到無線部門核心高管；38歲遠赴歐洲，助力無線產品收入躍居世界第二；42歲接下最棘手的消費者業務，6年時間將其打造成第二個華為。在外界看來，餘承東也是最典型的華為式人才：出身平凡，但堅守在體系內部做到最好。

今年5月，華為經歷了成立32年來的最大考驗，非常時期華為內部艱難自救，營收佔比過半的消費者業務扛起拉動公司前行的大旗，餘承東也真正走到了舞台中央。

年初，餘承東定下了年內成為全球第一大手機廠商的目標，當華為手機由於眾所周知的原因在海外市場受挫時，他調整槍頭、加碼國內市場。

越過海外市場被打壓的山丘，華為卻收穫了國內消費者“情懷”空前加持：

餘承東五十，中國市場會是華為手機的“天命”（終極答案）嗎？

然而，華為不久前因為李洪元事件遭遇的輿論風波或許是個警示：中國消費者的態度隨時可能改變，“情懷”顯然不能支撐華為手機國內市場佔有率的持續攀升。

當無條件的民意加持到達巔峯，必然會回落，這是客觀規律，對於華為而言，能做的就是儘量延緩它並最終維持在一個穩定值。

任正非認為，批評聲讓華為恢復了本色，“華為過去一段時間紅得發紫，如果大家黑一下華為，華為的顏色就變灰一些，恢復了本色。華為本色就是灰色，並不是什麼紅得發紫。”

這位華為的精神領袖承認，在社會認為華為很好的時候，實際上華為本身也是矛盾重重的。

其實餘承東對此也看得清楚，他一直試圖刻意迴避把華為與愛國劃等號的輿論，在50歲生日當天也不忘對媒體強調**“只愛國，大家不會買賬的，大家在掏錢的時候，關注的還是產品本身好不好，這才是核心。”**

為華為奉獻了27年，餘承東已不再年輕。正如他本人所説，成功的喜悦都是很短暫的，各種挑戰總是一個接一個。而華為下一個最大的挑戰很簡單：華為能穩住中國手機市場接近50%的市場份額嗎？

解禁

**“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡説八道！誰再胡説，誰下崗！”**伴隨着怒吼聲，任正非將手掌重重地拍在桌上，辦公室頓時安靜下來。

2002年10月，張利華試圖通過分析利弊讓任正非做出立項3G手機的決定，此舉險些讓她丟了工作。“華為的3G設備只能賣一次，但消費者一年會換幾部3G手機，中國有數億手機消費者……”

做好離職準備的張立華還是準備好了手機的立項材料，華為正式召開手機終端的立項討論會，只是這一次，任正非不再固執，而是情緒和緩地説了句：“紀平，拿出10億元來做手機！”

緊接着他又補充了一句：“為什麼中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！你們幾位籌劃一下怎麼搞。”

華為手機歷史上最重要的一次會議開完了，幾個人，簡短而波瀾不驚。

事實上早在1997年，華為無線產品線推出GSM系統時，公司內部便有研發GSM手機的想法，但遭到了任正非的堅決反對。同年，國家為了發展自主的知識產權手機終端項目，主動請求華為做手機終端的自主研發和生產，也遭到了任正非的堅決拒絕。即便是在2002年成立獨立的手機部門，華為自主研發手機以及手機產品的生產和銷售上，任正非一直持反對意見。

此後六年，無線業務部立項手機項目的報告，經不同的負責人輪番上報，全部被否定。

沒有人敢糾正任正非的決策失誤，除非任正非在教訓面前想明白：華為公司靠一人決策的模式，已走到了盡頭。從華為公司成立起，任正非帶領隊伍，從戰場到商場，身經百戰。任正非對於華為公司，已實現了“政”“教”的統一：“政”是指任正非擁有最高決策權，力排眾議，獨自決策；“教”是指任正非樹立起的精神教父作用。

任正非的獨斷險些讓華為走向毀滅。2002年，華為與中興共同遭遇全球通信業務受阻，中興依靠小靈通完成了30多億銷售收入，但是華為因痛失PHS、CDMA、手機當時的三大通信增長點，而陷入停止增長甚至首次出現負增長。

10年後，任正非在一篇文章中寫道：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。每天10多個小時以上地工作，仍然是一頭霧水，衣服也是皺巴巴的，那真是一段內外矛盾交集的時期。”

高壓的狀態讓任正非第一次能夠理解那些高管為什麼會選擇自殺。在出售了旗下重要業務華為電氣，獲得65億元的現金後，任正非才為華為找到了過冬的“棉襖”。

更深層次的“寒冬”來自華為內部，管理層在經歷了高速發展後驕傲自滿，開始故步自封。1999年，華為啓動的內部創業計劃，本想憑藉豐厚的條件誘惑走手握股票但喪失奮鬥精神的沉澱層，沒曾想到優秀的業務與技術骨幹反成為創業流失的主體。響應“內部創業”的號召，李一男帶着公司200多人和價值1000萬元的設備，創立北京港灣網絡有限公司，任正非還舉辦了一場盛大的歡送會。“絕不做華為敵人”的講話稿還沒有在內部學習完，港灣便成為華為在數據通信領域最強勁的競爭對手。

2001年10月，任正非在上千人的幹部會議上主動承認自己過去這些年犯了三大決策失誤，並發表著名的講話“華為的冬天”，彼時華為的生產線到了只有1/3的工人上班的地步。也正是由此開始，任正非相繼主導建立EMT決策機制和輪值CEO制度讓華為走向開明，逐步完成決策權力下放。

正名

2004年，靠做DVD起家的台資電子企業聯發科發佈了一種MTK芯片，把MP3、手機芯片、照相機、收音機、觸摸屏全部集成在一個平台上，讓造手機變成了一件很“傻瓜”的事。初創廠商只需要加上電池和外殼，就可以拼出一部手機。手機初創廠商的投資額從幾個億一下降到了數百萬。

華為分析自我形式，憑藉在B端建立的優勢，最終選擇了同運營商合作定製貼牌的方式迅速打開市場。華為生產，不貼商標，不用推廣，看似輕鬆這個活兒卻做得很心酸，一款手機，淨利潤大概只有5個點，一做就是10年。

對於消費者來説，如果不是去運營商營業廳，就不知道華為手機的存在，更搞不清楚由看不懂的字母拼湊而成的手機型號和品類。款式千篇一律，消費者很難相信，充話費贈送的華為手機，竟是世界500強企業華為生產的。而華為內部員工，也鮮少有人用自己公司生產的手機。

彼時的手機終端不是華為主營業務，卻是經濟不景氣時適合賣掉的資產。

2008年5月，華為向包括貝恩資本、黑石集團和KKR等五傢俬募股權基金髮出競購邀請，企圖出售手機終端至少49%的股權。接下來的兩個月，9.11事件和雷曼兄弟公司破產讓全球颳起的金融海嘯導致計劃最終流產。

關鍵時刻蘋果啓發了華為。

從2007年開始，iPhone風靡全球，幾乎憑一己之力將世界從2G時代拽入3G無線互聯網時代，華為3G通信業務大放異彩。而在此之前，華為在3G研發上地投入佔據了1/3的研發力量，卻沉寂了七年之久。

華為也開始反思，過去20年，自己一直致力於“信息高速公路”的佈局，最終也只是給別人修路。蘋果公司依靠iPhone四年做了四款手機，做成超過2600億美元的公司市值，消費者寧願10倍高價購買iPhone，也不要運營商白送的華為手機，激起了華為管理層的求變之心。

“我認為在終端上，我們創新不夠，能力不夠！”2010年12月3日，任正非召開“高級座談會”，將自己近2年對終端的思考一一道出。現場聚集了徐直軍、郭平、陶景文、鄧飈、萬飈、餘承東等200多名核心骨幹。

在這次會議上，任正非對終端業務重新進行了定位，勢微的終端業務上升到重要戰略地位，與運營商管道業務、企業網並列成為公司三大核心業務。

餘承東在會議上發言雖不多，但是卻根據如何執行任正非的指示做了誓要背水一戰與終端公司共存亡的講話。

華為終端業務重新起航之時，餘承東歐洲片區總裁的職務被任正非“罷免”，正式接手消費者BG。

“這麼多年，在華為人的心中只有第一，沒有第二。在我手裏，華為終端要麼做沒了，要麼做上去，沒有第三條路！”餘承東就任時，拋下狠話。

2005～2008年郭平接管華為終端公司，2008年陳朝暉接替郭平上任，但在2009年又換成陶景文，華為終端公司管理層人員波動頻繁。終端業務已經在華為總體營收中的比重達到了20%，但顯然任正非及華為高管層當時對華為終端下一步的發展方向不明。

餘承東這個被內部戲稱“CHO”（首席吹牛官）的粗糙男子接手華為終端時，很多人都在等着看一場笑話。

探索

2011年10月17日，夜色籠罩下的斯坦福大學顯得格外安詳。

一行身着黑色衣裝的人陸續抵達這裏，比爾·克林頓、比爾·蓋茨、拉里·埃裏森……他們默而不語，匆匆穿過幽暗的燭光徑直來到教堂。走廊裏迴盪着鮑勃·迪倫的名曲《Every Grain of Sand》，這亦是喬布斯生前最喜愛的歌曲。

喬布斯離世的前一天，蘋果公司推出了iPhone第五代產品——iPhone 4s，卧病在牀的喬布斯堅持看完了這場新品發佈會，而這也成為他個人生命中的最後一場發佈會。

第二天的太陽照常升起，喬布斯的離開雖沒讓蘋果停滯不前，卻成為全球智能手機格局變化的轉折點。

這年12月，雷軍的小米1正式開售，5分鐘內就賣出了30萬台，全部交易都在網上完成，沒有任何線下渠道，這樣的開局讓雷軍滿心歡喜。

M1開售前的1個月，東莞一家名為vivo的公司正式發佈智能手機vivo V1，這款支持SRS音效的音樂手機深入人心，之後1年，它將和另一品牌OPPO包攬國內手機出貨量前兩名。

正是在這樣一個移動互聯網大潮來臨前夜的2011年，任正非將華為手機業務交給了皮糙肉厚的偏執狂餘承東。

只是與楊元慶相比，餘承東接手終端業務從一開始就欠缺“公平”，彼時，華為手機只有摳掉電池才能勉強看到“華為製造”的字樣。

從2011年轉攻開放市場後，華為一改往日低調風格，任正非還批評終端的人不要瞎低調：“低調是王者心態，天下都是你的，你就低調。終端你都落後了，你還低調。”

同時，華為還專門批准了十位高管在新浪開微博，餘承東便是這一批開通，時刻更新工作相關動態，**“餘大嘴”的外號由此聲名遠揚，一堅持就是7年後。**反觀當下，同一批開微博的高管，微博主頁早就無人打理。

2012年3月9日，華為終端董事長餘承東的一條微博，被轉發了4000多次，評論5000多條。餘承東公開宣稱：“最近被那些盲從的跟風者搞火了，我在此不謙虛説一次，我們今年年底明年年初將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機！無論外觀、客户體驗和性能，尤其內在性能上！”

為了實現華為手機向中高端的品牌聚焦和利潤目標，餘承東在2012年砍掉了3000萬部不賺錢的功能手機。

此舉在華為內部激起很大爭議，由於內部的派系政治，各懷心思所導向的效率低下，餘承東所做出的每一個重要決策，都要在集團內部反覆博弈。每隔半年，“餘承東調崗”的傳言都會出現一次，“餘承東被任正非敲打”的文章時而在網絡上流傳。餘承東似乎不厭其煩，一次下崗呼聲總會對應一遍華為手機的精品戰略：“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去”。

“讓餘承東下課”的官司最終鬧到了任正非那裏，還是這位華為的創始人一錘定音：“不支持餘承東的工作就是不支持我”。任正非似乎也知道，能夠拯救華為終端的只有偏執狂。

一位接近華為內部高層的人士曾告訴《深網》，華為輪值總裁徐直軍在華為手機早期發展中扮演了重要角色。他不僅為餘承東協調內部資源，在任正非處爭取支持，還很好平衡了趙明和餘承東最早的矛盾，奠定了榮耀和華為雙品牌的發展路線。

2012年，餘承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評，被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣譁眾取寵”。回顧這一年的轉型，餘承東頗有感慨：“當華為從白牌廠商向自有品牌轉型，很多人就説華為手機要死掉了，一個歐洲運營商砍掉了華為所有的訂單，但我們活下來了；當華為從功能手機向智能手機轉型，又有很多人説華為要死了，但我們不僅沒有死掉，還活得很健康。”

這年，華為年終獎總額達到125億元，同比增長了38%，餘承東只收到了一架殲-15戰鬥機模型。任正非給他頒發了一個特別的獎項——“零起飛獎”。雖然只完成了3200萬部智能手機發貨量，卻讓華為終端在2012年的淨利潤增長80%以上。

整個2012年，華為終端以消費者為中心，實現了華為發展的三個重大轉變：從傳統B2B業務模式向B2C模式的轉變，從ODM到OEM華為品牌的轉變，產品從中低端拓展到中高端。

從12.3毫米機身厚度的iPhone 3GS到9.3毫米的iPhone 4s，從9.9毫米的三星Galaxy S1到8.49毫米Galaxy S3，華為找到了第一款手機的賣點——薄。設計部門借鑑埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，實現了第一款手機的超薄量產，並將其命名為“埃菲爾”。但當餘承東第一眼看到樣機卻不留情面地質問了一句：“這是個什麼東西？”

巴黎第一高塔沒有成為設計團隊的“救世主”，沒有絲毫妥協的餘地，華為工程師們又開始了第二次設計研發。這一次，“埃菲爾”的代號被取消，新產品以Ascend P系列代稱。

2012年年初，Ascend P1首次亮相CES。餘承東站在一塊小小的講台上，面對台下的國外記者們，用蹩腳的英文介紹着華為首款高端智能機，首先提到的特點便是“slim”。整個2012年餘承東走到哪就會把P1宣傳到哪，不管是在新浪微博還是接受媒體採訪，自己還親自掏腰包買了100多台P1送朋友。

隨後，華為第二個高端系列——Ascend D亮相西班牙巴塞羅那，MWC會展大門前矗立的一匹六米高黑色飛馬雕像吸引了不少人駐足觀看。走近之後發現，原來這匹黑馬是由3000台黑色的華為手機組合而成。這一次，華為大膽投入了自主研發的海思K3V2芯片，由此開啓了自主芯片應用之路。

與小米第一款手機就受到廣泛追捧不同的是，華為最初的幾款產品都難以稱得上成功。

華為最初推出的P1、D1兩款機型都賣不動，根據成本定價被證明是一個錯誤，售價跳水後，銷售仍然慘淡，慘到只賣了幾十萬台。緊接着推出的P2、D2手機，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價處理。

崛起

2013年下半年，P6的放量銷售使得華為品牌真正開始崛起，疲於應付的華為消費者業務看到希望。

P6之前，小米正迅速崛起，對於華為來説，雖然產品上並不需要對標小米，但是戰略上卻需要。面對90%和10%的市場份額，華為手機不可能放棄龐大的線下市場，雙品牌雙渠道問題的想法開始在內部孕育。與此同時，高層決策面也對這一個蒼白的現實——華為連自己的品牌都還沒站穩。

據《中國企業家》報道：“華為消費者業務CMO張曉雲見證了這個過程，‘那一年都是吵過來的’，沒有人可以指出明確的道路，團隊間充斥着無休止的爭論。她那段時間特別害怕晚上被叫到公司開會，她給夜間會議起了個名字叫“夜總會”，吵到最後一定會有人拍桌子，也會有人摔門而去。”

最終的轉機得益於P6良好的市場反應，2013年12月16日，榮耀品牌正式獨立。餘承東從不否認華為的轉型是受小米的啓發，但從沒認為“小米是華為競爭對手”。華為手機的定位就是中高端路線，也不計較和小米一時的勝負，“華為要成為世界第一，它要超越的是蘋果和三星。”

一年後，Mate7的大獲全勝成為華為消費者業務的歷史神話，研發部門再次揚眉吐氣，每天被銷售追着要求增加貨源。但在問世之前，產品經理李小龍做了一個史上最大銷量預測：120萬部，心中卻嘀咕着能賣個八、九十萬台，就已經是大大的翻身仗了。

2014年8月，銷售代表們彙集到上海認領Mate7的銷售份額。標配版2999元、高配版3699元的定價宣佈時，台下一片寂靜。

幾乎所有人都認為華為的品牌能力不足以支撐超過3000元的手機，並認定它會延續Mate系列的失敗“傳統”。國內最大代表處的同事上台，伸出一根手指只認領了一萬部。此時，其他代表處同事還在喊：“這麼多，兄弟你悠着點啊。”

誰都沒有想到，險些被“腰斬”Mate 7創造了700萬台全球銷量的神話，使得華為在品牌、營銷、渠道、零售等各方面能力都得到進一步積累和提升。

經歷了手機野蠻發展，全球手機增速開始出現放緩趨勢，技術創新卻為華為打開了新局面。華為研發實力的最直接體現便是海思麒麟芯片，直到麒麟920的發佈，這把華為磨了近十年的“利劍”開始驅動手機。餘承東難掩激動：“海思接下來的芯片功能將更加完善，甚至超過高通和MTK。”

2015年，時隔三年虎嗅再次推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最後一年嗎？》，並在導語中主動向餘承東道歉：餘承東，算是我們看走眼，判斷失誤，沒有想到華為手機在過去兩年能夠爆發出這麼大的能量，在此，向餘總表示道歉！取而代之的是聯想CEO楊元慶，同樣在這三年，楊元慶將聯想由全球PC出貨量的巔峯帶向了虧損，聯想手機在國內市場盡顯頹勢，收購而來的摩托羅拉移動業務也不見起色。

有趣的是，如今聯想通過聚焦核心業務和智能化改革也重回了正常增長軌道，楊元慶也依然穩坐CEO崗位。

2018年，華為全年銷量2億部，問鼎國產手機排行榜。同樣在這一年，華為消費者業務銷售收入首次趕超運營商業務。6年的時間，餘承東領軍消費者業務完成了從B端到C端的切入，幾乎再造了第二個華為。

餘承東再放狠話，未來五年全球智能手機市場會只剩下三家：蘋果、三星和華為。在不到一年的時間，華為全球出貨量超越蘋果，擋在前方的大山只剩三星，也少有人再提及“餘大嘴”式的半嘲似稱呼。

遇襲

任正非對華為旗下運營商業務（CNBG）、消費者業務（CBG）和華為海思半導體三大業務的定位十分清晰：運營商業務是主戰部隊，而無論是營收最高的消費者業務，還是備受關注的海思半導體都是助戰部隊。

在任正非看來，只有網絡聯接部門才能稱霸世界，華為旗下的三大業務不是哪個掙錢多就地位高。

任正非今年五月接受多家國內媒體羣訪時解釋，“網絡聯接部門（運營商業務）是主戰部門，將來銷售額不一定是最高，因為“珠穆朗瑪峯”可能容納不了這麼多產值，但是“珠穆朗瑪峯”對世界意義很大，是一個戰略高地。”“海思是華為的一個助戰隊伍，跟着華為主戰隊伍前進，就如坦克隊伍中的加油車、架橋機、擔架隊一樣。”

任正非似乎對運營商業務有偏愛，但任正非説“它（消費者業務）畢竟是輔助產業，目的就是賺錢，把錢輸送到過來，幫助CNBG稱霸世界。CNBG拿到錢就衝鋒，佔領“珠穆朗瑪峯”。即使沒有糧食種，佔住高峯也是對的，就是這個原則，不是偏愛。”

4月3日，華為“心聲論壇”刊登了一份任正非在內部的講話，點出了今年華為的改革重點，一方面是運營商BG（CNBG），二是消費者BG（CBG）。CNBG改革是集團親自抓的戰略重點，集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地，同時，授權CBG“軍團作戰”，自主改革，改革的內容包括組織結構設計和薪酬體系。

在一段流傳甚廣的華為消費者業務“軍團作戰”誓師現場視頻中，餘承東喊出了5年營收1500億的目標。

一位對此心情複雜的華為業務線負責人對《深網》説到，“我們還是羨慕餘總啊，動不動就增長百億美元。”

與此同時，餘承東還公開宣佈了華為手機的全年目標：華為單品牌實現全球第一，榮耀實現全球前四、中國前二。

就在餘承東信心滿滿的帶領華為手機邁向全球第一時，5月16日,美國商務部將華為列入“實體清單”,禁止美企向華為出售相關技術和產品。

美國的禁令對準了華為已登頂“珠穆朗瑪峯”的運營商業務部門，任正非對此早有“備胎計劃”，在最為核心5G、光傳輸、核心網等領域，華為受到的影響並不算大。

但由於缺乏GMS（谷歌移動服務）等應用軟件的支持，首當其衝的反而是餘承東的華為手機終端業務。

華為手機在西歐等海外市場隨之出現大幅下滑，據彭博社6月報道，華為預計海外市場手機出貨量將面臨40%至60%的下滑，華為的銷售經理也在內部預計今年手機銷量將減少4000萬至6000萬部。

餘承東做全球第一大手機廠商的目標暫時得先放一下了。

任正非相比上半年更密集的與外部媒體見面，向外界展現真實的華為。他喜歡用一架千瘡百孔的爛飛機比喻華為現在的處境，這架二戰中被打得像篩子一樣渾身傷痕累累的伊爾-2，依然堅持飛行，最終安全返航。

伊爾-2得以安全返航的核心在於子彈並未擊中油箱，而芯片和軟件無疑是華為這架飛機的兩個“油箱”。

被例入實體清單的第二天，華為旗下芯片公司海思半導體女掌門人何庭波發佈的一封員工內部信曾刷屏朋友圈。何庭波在內部信中表示，海思將啓用“備胎”計劃。公司在多年前就有所預計，並在研究開發、業務連續性等方面進行了大量投入和充分準備，能夠保障在極端情況下，公司經營不受大的影響。為了兑現公司對於客户持續服務的承諾，華為保密櫃裏的備胎芯片“全部轉正”，是歷史的選擇。

過去十餘年間，華為以遠超同行的持續高強度投入，將海思這個“燙手的吸金娃娃”，打造成了可與高通、三星同台競技的半導體公司。海思旗下保證華為各項業務在極端情況下仍能維持生存的“神獸軍團”，如今也日漸成為同行們難以超越的技術護城河。

經過多年迭代，華為最新款旗艦手機Mate30 5G系列所搭載的麒麟990 5G SoC芯片，餘承東毫不謙虛的稱其“領先對手半年到一年。”

子彈擊中的是軟件這個“油箱”。華為目前最大的挑戰是應用生態，華為9月在歐洲首發的Mate30系列手機，就因為未搭載GMS而遲遲未在該市場正式上市。儘管餘承東已代表華為發佈了鴻蒙操作系統，並推出了10億美元級的華為移動服務（HMS）生態扶持計劃，但應用生態的缺失仍是華為眼下最大的軟肋。

一個略顯無奈的現實是，華為手機在海外市場面臨的阻力短期內或許難以徹底改善，加碼國內市場是實現突圍的唯一選擇。

突圍

5月16日以後，華為迅速加大對國內市場的投入，海外市場部分人力被調回支援國內市場，部分受影響的To B業務員工也轉崗至消費者業務。

大規模的調整始於渠道層面。早在今年4月，華為就提出了“渡江戰役”，要求渠道商50%的銷量都是華為的產品，華為也給了返點等優惠政策，來刺激渠道商的積極性。而5月16日之後，“渡江戰役”的規模和強度都有所加大。總體來説就是“華為下沉，榮耀下線。”

配合“渡江戰役”，華為和榮耀同時加速線下渠道佈局，兩者線下零售店今年下半年呈井噴之勢。此前已在高端市場站穩腳跟的華為，把銷售渠道鋪到了更多的五六線城市及鄉鎮市場，同時以自營的高端旗艦店對標蘋果。

而從互聯網起家的榮耀也徹底告別純粹的互聯網品牌，線上線下佈局趨於均衡。榮耀趙明近日透露，榮耀品牌的線下銷量年內將超過線上。

產品層面的調整也同步展開。據《深網》觀察，華為和榮耀一方面在手機的定價上更為激進；另一方面在新機的發佈頻率上也明顯提速。

華為10月23日在深圳召開的5G全場景發佈會上，更是把此前已發佈的Mate 30 系列、Mate X、 Watch GT 2等產品又重新發布了一遍。

或許是當天發佈的產品太多，華為手機產品線總裁何剛隨後接受《深網》等專訪時，回顧當天發佈的重點產品時數次停頓思考。一位行業觀察人士對《深網》感慨“華為賣貨的壓力確實不小。”

在一系列的策略調整和消費者情懷的加持下，華為手機的國內市場份額迅速攀升。市場調研機構Canalys的數據顯示，今年第二季度，華為手機中國市場份額達到38%，幾乎與巔峯時期的諾基亞並駕齊驅。

到了第三季度，這一數據進一步攀升至42.4%，較去年同期大漲66%。海外受挫的華為在國內市場獲得了重生。

餘承東距離“佔國內市場50%份額”的目標越來越近，而這並非小米OV所樂見。國內手機市場早已到達存量競爭的階段，華為市場份額的迅速增長，也意味着競爭對手同比例的下降。以Canalys第三季度數據為例，華為增長66%的同時，小米OV分別大幅下滑33%、20%和23%。

小米OV壓力山大，新加入小米的紅米品牌負責人盧偉冰第一個旗幟鮮明站出來回應華為，“友商已經喊話了，要拿下50%的市場佔有率和80%的價值銷售額佔有率。在這樣一個情況下，我覺得就是競爭吧，也沒有什麼，我們就去應戰！”

小米OV在今年8月成立“互傳”聯盟，不過並未邀請華為，業內普遍分析認為，同為一線手機廠商的三者抱團取暖的趨勢十分明顯。

餘承東雖是出了名的糙漢，但心思卻極為細膩。除了此前對外“吹牛”要拿下國內手機市場50%的份額，情商極高的他為了避免刺激友商，近半年來在公開場合一直刻意迴避這一話題。

此外，餘承東刻意迴避的還有把買華為手機與愛國劃等號的輿論。儘管外部高壓下的華為獲得了國內消費者的聲援，但餘承東對此考慮得極為透徹，他在8月9日鴻蒙發佈會後對媒體説“只愛國，大家不會買賬的，大家在掏錢的時候，關注的還是產品本身好不好，這才是核心。”

餘承東對上述話題的看法也是華為上下的共識。任正非面對外部媒體時多次解釋“我從來不是什麼民族英雄”、“愛國不等於愛華為手機”。多位華為內部人士也告訴《深網》，華為不希望外界把公司與愛國相捆綁。

然而，現實來看，華為手機今年的增長很大部分原因和國民心態有關。

在華為的文化基因裏，打造內部能力的優先級一直高於刻意的對外宣傳。

外部環境一直在變，而任正非的想法是“我們改變不了外部環境，先把內部改好來迎接外部環境。”

在這個過程中，華為內部普通員工的心態也發生了微妙的變化。

一位在華為任職多年的員工告訴《深網》，事件發生最初他的同事都很擔心，有人甚至已經開始尋找退路，但慢慢發現其實什麼事也沒有，工資和獎金都照發，華為終端今年利潤不錯，雙十一還多發了一個月工資。現在大家都不擔心了，同事們平時也會通過媒體和心聲社區關注事態的進展，看看任總又説了什麼。

“現在確實比以前忙，但就像任總説的，這件事讓公司上下更加團結，大家擰成一股繩，也更有戰鬥力。高層認為最難的可能是2020年，如果能順利過渡，華為肯定會更好。”該員工對《深網》説道。

在任正非頻繁展示的那張伊爾-2飛機的照片上，印着19個鮮紅的大字：沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。

“覺得很像我們公司的情況，發給大家。運營商BG認為自己就是這架飛機，他們就自己拿來廣播了。後來梳理下來發現，運營商BG反而還沒有大的問題，因為有十幾年的準備充分。我們現在的情況就是一邊飛一邊修飛機，爭取能夠飛回來。”

時至今日，美國商務部工業和安全局仍將華為列入該部門實體名單。而2020年，華為也將會迎來和另外中國三家手機廠商最艱苦的鏖戰。

參考資料：

【1】張立華 《華為研發》

【2】李亞婷 《華為手機闖關》

【3】芙蓉王 《死於公元2011》

【4】卜祥 《華為聯想手機風雲》

【5】吳曉波 《激盪十年，水大魚大》

【6】芮斌，熊玥伽 《華為終端戰略》

【7】紐約時報 《iPhone為何中國製造？》

【8】田濤、吳春波 《下一個倒下的會不會是華為》