遭萬達拋售後一年，AMC迎來轉機_風聞

作者 | 吳小瓊

“我們要成為大公司，不僅在中國、是全球的大公司。”

“這一交易將幫助萬達成為真正的國際影院所有者。”

這兩句話是2012年萬達豪擲26億美元（不包含額外用於影院技術翻新的5億）收購美國最大連鎖影院AMC大多數股權時王健林給出的理由。

在當時，外界並不買賬，很多國內分析師和KOL提出了質疑。外界普遍認為這個收購對萬達沒有太大意義，且機會成本巨大。因為當時萬達集團的總市值也才160億美元而已，且國內電影院基礎建設處於非常原始的狀態，萬達本可以付出更小的成本在中國投資建設更多電影院，樹立絕對壟斷地位，結果卻選擇用市值的五分之一買下成熟的AMC。

外界的擔憂很快被證實。隨着國家對資本外逃的嚴查和對國內公司債務情況嚴控，以及AMC虧損加劇，上市後市值縮水等一系列問題出現，2018年，萬達集團以6億美元出售了所持的較大一部分AMC股份，出售後萬達的剩餘股份從之前的約60%降至約38%。

北美影院業務近幾十年來一直被認為是夕陽產業，因為產業過於成熟，增長早就到了瓶頸。然後隨着幾輪大的資本動作清洗，以及流媒體競爭威脅，AMC一系列自救運動似乎起了效果，雖股價還沒有高峯增長，但被外界普遍認為其到了置之死地而後生的歷史轉折點。

隨着萬達管理層對AMC的放權，AMC的經營很快迎來了好轉。財報顯示，AMC2018財年第一財季營業收入為13.836億美元，同比上漲8%，其中淨利潤為1770萬美元。目前，AMC在美國會員數已經超過了1300萬。

AMC雖仍然揹負着沉重債務，但在2019年好萊塢整體票房下跌明顯的情況下，鞏固了市場領導地位，且隨着公司運營情況改善、支出成本削減和在線會員業務的增長，迎來很多投資者買入評級。

AMC似乎找到克服票房增長停滯的辦法

據外媒，北美電影院的票房總收入20年的複合年增長率僅為2.8％。儘管增長率極低，還不是票房總額推動，而是由票價推動。

在總票房增長瓶頸和大量流媒體競爭威脅下，AMC主要做了三件事來扭轉股市下跌。一是，鞏固高級屏幕和座椅帶來的競爭優勢，二是改善管理和提升經營效率減少成本；三是有目的的拓展沙特等盈利水平更高的國際市場。

北美電影院業務一直是寡頭壟斷，三個主要參與者為AMC，Cineworld和Cinemark，共佔全球市場份額的64％。

AMC是全球最大的電影院鏈，總部位於堪薩斯城。它在2018年在全球運營了1,006個地點，在美國佔63％，在國際地點中佔37％。AMC的兩個主要收入途徑為電影票房收入和食品、飲料售賣，分別佔2018年總收入的62％和31％。費用則主要為電影放映費和租金。

2019年，北美總票房總銷售額預計將比2018年的創紀錄水平下降約3％。但AMC的表現要好於平均水平。

AMC管理層希望明年能夠至少降低5,000萬美元的運營成本，這在很大程度上要歸功於該公司對技術的投資。節省的部分費用將來自公司人數的減少以及數字預訂應用程序的優化屏幕時間的能力。

此外，AMC的座椅和屏幕升級以及其他戰略投資的大部分工作已經完成，這意味着2020年總體資本支出應該下降。管理層表示，過去四個季度的資本支出總計為5.5億美元，2019年的總資本支出最多4.15億美元，到2020年，這一數字將再次降至僅3億美元。

明年AMC還將增加在沙特阿拉伯許可的電影院。該公司目前在沙特擁有一家運營中的公司，該公司的收入是美國或歐洲影院平均收入的11倍。沙特第二家電影院將於今年12月開業，預計到2020年底將有12到20個電影院，未來五年將有40到50個電影院。

高收入影院的增加意味着將大大提高AMC的盈利水平。

 

AMC的幾大穩定優勢

目前有幾點向好趨勢值得關注：

1、AMC具有比其他公司更優越的地理位置和更高質量的影院，從而創造了可持續的競爭優勢，且進入門檻極高。

2、訂閲計劃大大提升定價能力，大大增加貨幣化能力。

3、高度活躍的管理層發揮重要作用。

首先，“地理位置+高級硬件”彰顯上座率優勢

由於每個電影院的租賃和翻修成本高以及寡頭們極具競爭力的營銷計劃，電影院業務的進入壁壘比以往任何時候都要高。

與競爭對手相比，AMC的兩個基本優勢是其優越地理位置+高級屏幕、座椅的強強組合。

從常識來看，電影觀眾會更喜歡去離家最近且屏幕質量最高的電影院。根據屏幕質量和消費者喜好，門票價格將有所不同。AMC具有強大的定價能力，因為其在市區的優越位置，且配備了更高級屏幕和躺椅。

獲得重要的市場份額至關重要，因為大都市佔據了電影院院收入的絕大部分。紐約，芝加哥和洛杉磯（相當於中國的北上廣深）佔美國總票房的20％，AMC佔總市場份額的36％，使其在競爭者中遙遙領先。

該公司還通過收購Carmike將電影院的業務範圍擴展到郊區。結果，截至2018年12月，有52％的美國人口居住在AMC電影院之一的10英里範圍內。

與競爭對手Cineworld和Cinemark相比，AMC的高級格式屏幕（杜比，IMAX和3D）數量要多得多。它擁有49％的3D屏幕，而Cineworld（第二大市場領導者）只有1％。該公司在美國IMAX屏幕總數中也佔有51％的市場份額，更重要的是，杜比屏幕被視為對電影觀眾來説最有價值的屏幕，其在消費者評論中的滿意度最高，而在高級屏幕中保留率最高。

座位在吸引顧客方面也起着至關重要的作用。根據AMC的介紹，躺椅可提高流量和溢價，在美國平均投資回報率超過25％，在國際上超過50％。躺椅座椅翻新完成後，一年的上座率平均增長25％，而運營現金流則增長100％。

AMC的資產獲利能力來自每個影院，每個銀幕和每個顧客的收入，自2016年以來，這三個領域均大幅增長。最重要的是，下表顯示了AMC的定價能力。

該公司的人均餐飲收入和平均機票價格分別比同行的平均水平高出約14％和23％。

其次，訂閲業務增長提升貨幣化能力。

通過公司資產獲利的關鍵是名為Stubs A-List程序（“ A-List”）的訂閲服務。A-List計劃是一項按月訂閲服務，訂户可以每週觀看三次任何屏幕，包括付費屏幕，視狀態而定，價格為$ 21- $ 24.99。

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與倒閉的MoviePass相比，Stubs A-List在經濟上遠不可行。MoviePass成立於2011年，允許在任何電影院位置以每月10美元的價格無限購買電影票。它通過炒作在投資者和客户之間創造了一種Netflix級的訂閲模式而出名，短短兩年就獲得了300萬訂閲用户。但是，其母公司Helios和Matheson遇到了現金流問題，最終被迫關閉其訂閲計劃。

從MoviePass獲得的教訓是，訂閲是一個了不起的概念，但不能以燒錢為代價。

對於AMC，通常每月會看一次電影的人可能會被部分激勵加入訂閲計劃，因為該人每月可以觀看2.5-3次（A-List節目的平均值），但費用為每月1.5部電影。例如，她每月可能會花費$ 13- $ 18觀看一部電影，A-List服務可讓她每月可以看超過12部電影，但費用僅為1.5部電影。訂閲計劃產生的電影放映費用不會導致費用的大幅增加，在90萬名A名單成員中，只有2700名（或0.3％）一個月看電影超過10次。

AMC在月度訂閲領域的競爭中遙遙領先。

最後，高度活躍的管理層發揮重要作用。

此前，AMC管理層與萬達隔閡始終存在。2015年，AMC的CEO格里·洛佩茲（Gerry Lopez）提出辭職，理由之一，就是對萬達文化不適應。萬達有着“中國式流程”，董事長作報告，近千位年輕的總經理提前半小時到場，國外高管莫能外，候場，鼓掌。聽完後還要談心得體會。

這種情況隨着萬達拋售大部分股份後，有所緩解。

自2016年1月以來擔任公司首席執行官兼總裁的亞當·阿隆（Adam Aron）以及管理團隊是近期收購的一些列舉動來看，雖然AMC處於高風險高負債狀態，但成本和負債已經初步得到收窄。

首先，亞當是一位行業資深人士，在酒店業務和私募股權領域都有背景。在一個增長平穩且創新不斷受到威脅的行業中，電影院公司需要迅速擴大其業務範圍，以顯示增長率並防止被寡頭壟斷。在某種程度上，亞當及其團隊追求的收購策略被外界認為是合理的，更聚焦長期收益的做法。

其他高管團隊成員也基本都超過5年任職期，這在穩定性上是同行的佼佼者。但萬達集團的所有權仍有可能會阻礙AMC現有管理層的決策，特別是在一些列收購和債券發行上，未來雙方的博弈仍將繼續。