騰訊變革150天全記錄
本文經授權轉載自微信公號“故事硬核” （ID：thecorestory），文|林珊珊、李炫特。
“是時候變革了”
馬化騰快步走進北京西三環的一間會議室，沒有停頓，開始接受故事硬核的採訪。這是2018年12月18日下午，4小時前，他還坐在人民大會堂主席台第二排，在軍樂聲裏接過獎牌，獲得了“改革開放四十週年先鋒人物”的稱號。
馬化騰已經想的很清楚了。他會禮貌地傾聽我們插入的問題，簡潔答完，又迅速回到自己的思路上。他不怎麼表露情緒，也很少展開身體語言，但態度直接，甚至於坦白。
很難説這是他人生中第幾個高峯，在改革開放40週年、騰訊公司20年的歷史節點，提到即將逝去的2018，馬化騰説，“（這是）危機感很強的一年。”
馬化騰有種天生的理性。騰訊高級顧問楊國安説，聽到不同意見，馬化騰的典型反應是“也有道理”。當他表達不滿，通常會説“還行”，説“不太好吧”已經算非常嚴厲。共事十多年的總辦成員們也説，很少見他情緒波動。
然而在剛剛過去的2018年，幾位夥伴都提到感受到了馬化騰的壓力。
劇烈變動從年初就開始了。1月以來，騰訊股價下跌40%，市值蒸發萬億；政策方面，遊戲版號停發，行業一片哀嚎；不利輿情順勢撲來，蔓延進4萬員工的內網，引發了對於公司戰略的困惑：騰訊究竟有沒有夢想？
做一家受人尊敬的公司是騰訊最大的願景。但外部批評在內部輕易引發了員工的共鳴，讓騰訊高層意外。“我們對內、對外溝通都存在問題。”一位騰訊高管説，過去這一年，“壓力慢慢、慢慢蓄積起來”。
騰訊的危機究竟是哪一種？問題傳遞到公司總辦（騰訊的最高管理層），總辦成員們激烈討論，“到底我們現在是傷風感冒了，還是一個比較嚴重的病？”楊國安在騰訊濱海大廈辦公室裏回憶。他組織一連串會議，一個月後得出診斷結果：不是傷風感冒，而是真正的、重大的危機。
楊國安找到騰訊集團總裁劉熾平，關於危機應對的討論最終聚焦到一個問題上：是時候架構變革了嗎？
巨頭公司一旦變革總是需要大決心、伴隨大風險，好比疾馳中的重卡換引擎，換的過程還不許減速。在騰訊20年的歷史上，總共只進行過三次組織架構調整，上一次還是在3Q大戰之後，以一系列自省動作及一場架構調整，將自己推上了移動互聯網的浪潮之巔。
“我們經歷了一段很好的時間。”回憶那個節點，劉熾平説。而眼下，他感覺，“這個好日子有點被打破了。”
他感慨道，“大家一起打江山的時候，凝聚力相當強的。到後面好像大局已定，江山已穩了，反而凝聚力是有所下降的。”他的結論是，公司管理需要升級，團隊心態需要提升。
劉熾平對楊國安説，“是時候了。”
談話到了馬化騰那裏，他意識到，4萬員工渴望變革，期待公司“有一個求變的心態，而不是聽着外面指責，無動於衷”。
架構調整的想法他已經醖釀了一年，“是時候了。”他説。
△2018年12月18日下午，馬化騰接受故事硬核的採訪。 攝影 | 吳家翔
在香港餐廳的小包廂
十多年來，騰訊最高決策機構“總辦”，保持着隔週週二開例會的傳統。2018年9月第二週，總辦會卻被轉移到香港一家餐廳的小包廂。
對開會選址，馬化騰進門時有些迷惑。然後他被沒收了手機。其他人也是。包廂只有一張圓桌，為了全員上桌，十幾位總辦高管只好依次卡進座位，“胳膊肘挨着胳膊肘”，團成一個圈。
但全新的會議制度立刻使他們忘了這些。設計議程的是楊國安，他準備了一枝儀式感小花，按次序推向桌沿。收花人被要求診斷騰訊——“你現在就是CEO了”——必須正面回答公司面臨什麼真問題，應該如何解決。
首輪小花發給了馬化騰。“他先講困擾，要打開尺度，”回憶時楊國安眨眨眼睛，“這樣大家就知道能夠講到多深。”
馬化騰一口氣講了數個真問題，其一如戰略問題，雲到底是不是騰訊最重要的、一定要做的？其二如組織架構問題，確實需要調整——他停住，提問，“騰訊一兩千個總監級幹部裏，30歲以下的有多少？”
答案是不到十人。
“這事兒對Pony（馬化騰）、對我們刺激都很大。”騰訊的與會高級副總裁郭凱天回憶，“你想想當時創辦騰訊的時候幾位創始人多大呢？”——回到深圳後，每位總辦成員都接到了裁撤中幹、為年輕人騰位置的任務。
在騰訊公司20週年的會議上，劉熾平表態，在未來一年內，有10%不再勝任的管理幹部要退。“尤其在中幹這個領域，”他態度堅決，“我們幾個月之內很快地會完成10%的目標。”他希望公司能真正形成“能上能下”的新文化。
像楊國安希望的那樣，領到小花的每個人都“講了心裏話”，有很多問題很尖鋭。比如一個以社交為優勢的公司竟出現了溝通障礙。
總辦成員們困擾於員工心態“脆弱”。這種脆弱是，內部不能很好地理解公司真正的戰略和意圖，業務一旦不順利，士氣就開始波動。管理方式是時候改變了。
尺度前所未有。午餐被拖到3點，晚餐則是9點。那種感染力是真實可觸的，在場的每個人都知道，有些內核的東西從此刻起不同以往了。“所有這些事兒彙集到一起，你會覺得歷史時期變了。”一位騰訊高管説，“就是要變革的時間點到了。”
△騰訊總辦成員在組織架構調整後的合影。
騰訊史上最重要的戰略
在香港會議上，當馬化騰問雲是不是騰訊一定要做的，他心中早有答案。如果過去還要猶豫爭吵，現在則是十幾位總辦成員都達成高度共識：互聯網已經進入TO B 下半場，雲是最重要的戰略工具。
只是還有一個問題要想清楚，騰訊人能否適應新戰場？
在騰訊，高管們喜歡拿戰爭做比喻。TO C部隊是空軍，做個爆款產品，一呼百應，“炸彈一投，整個地盤都是你的，你是很舒服”。
“你不可能只做空軍了，”馬化騰很堅決，“做TO B壓力還是蠻大的。苦活、髒活嘛，連車都沒有了。但你沒辦法，而且我們的步兵還是有優勢的，就是C TO B。我們還是有空軍支援步兵。”
地面戰爭，騰訊志在必得。國家在發生深刻轉型，全面的數字化、智能化的時代已經來臨，每個產業都在擁抱雲、大數據與人工智能，“跟以前擁抱電一樣”。不及時跟進，騰訊也要變成“傳統互聯網了”。離騰訊戰略提出互聯網+已經過去5年。幾年間，各部門按着各自生存優勢開拓了地面戰場——交通、安全、醫療AI 、智慧零售……打造着各自的“陸軍戰隊”。
而今覆盤，如果説騰訊錯過了什麼，也許是沒有更早對雲重兵投入。但馬化騰運氣一直不錯，極少失手，在雲戰略上也維持了好運——雲自己悄悄長出來了。
雲，被稱為“信息能源發動機”，為各行業提供動力與能源。
作為騰訊史上最重要的戰略之一，雲的故事最初也是一個宅男/程序員故事：一款偷菜小遊戲的副產品。2009年夏天，全年齡段QQ用户幾乎都在“農場”裏瘋狂“偷菜”。
“不斷加服務器，一個月內要加4000台”，湯道生回憶時，臉上有種程序員們能心領神會的快樂。他是QQ前掌門人、現在的騰訊雲與智慧產業事業羣掌舵人。
“偷菜”成功讓QQ引進了更多外部遊戲，催生了開放平台。雲正是在對外開放流量和計算能力中誕生的。“我覺得騰訊做事兒有時候好像是被大的時代推着，你不做不行。”湯道生説。
那時，馬化騰還沒看清雲業務的方向。但他對暫時看不清的東西，會默許它存在，不輕易表態。騰訊的許多產品都不是在計劃之內的，而是生長於這種包容。後來，馬化騰把它稱為“管理的灰度”。
雲業務的誕生被默許，但云業務的發展得靠自己。很長時間裏，雲業務看不清前景，湯道生能調動的資源只有“人品”。“我很幸運，人緣不錯，攢了一些人品，給團隊畫餅……放心放心，我覺得這個事兒還是有的做的，你相信Dowson（注，公司內習慣叫湯道生的英文名）。”
賣雲毛利低，投入高，有規模效應前要虧非常久。服務器成本過高，資金投入就會顯得小心謹慎（為了節省成本，到了2019年，湯道生和小夥伴們直接採購回CPU、內存、硬盤，自己設計、自己組裝服務器）。與此同時，阿里雲高舉高打，已經收割了移動互聯網第一波爆發的紅利。
那段時光非常難熬。湯道生説，“很多是早期做QQ秀的，在騰訊打過仗蠻久，剛好雲（出現），有四五年大家賭在上面，最終機會就是給那些願意預先投入、在前景不明時就去闖的人。”
那時留下來的，都是跟了湯道生多年的鐵桿。現在騰訊雲的總裁邱躍鵬，在那時是幫湯道生做運維的業務負責人，現在騰訊雲副總裁王慧星，那時是QQ秀的骨幹。
從開放平台到孵化出一個公有云原型花了快十年。王慧星2014年底加入雲時，部門只有三百多人——之後四年裏這個數字增長了10倍——加入不久，亞馬遜公司的雲AWS正式發財報宣佈盈利，淨利率達到20%。“Pony會發現，這個東西原來還是挺有前景，規模很大。”
馬化騰有一種天然的温和，你不會害怕挑戰他。在雲這件事上也是。“他知道你在做，他未必完全認同然後馬上給你很多資源，但他也不會按住你説你不要做。”湯道生説。
先行者帶動了國內的雲競爭，除了騰訊，阿里、百度、Ucloud、金山等公司全部發力，加大投入。
雲的重要性在國家層面也越來越清楚，“互聯網+”“數字中國”成了國家戰略，雲是數字化的基礎。來敲門的還有騰訊投資的公司們，他們需要雲，需要數據安全有可靠保障的雲。時機變化，湯道生開始鼓勵團隊主動彙報，申請資源，甚至必要時，“跟老闆吵吵架”。
2016年騰訊雲峯會，馬化騰出現在會場，給雲站台——他的鮮明風格之一就是不給騰訊任何產品站台——一個例行邀請，“竟然來了”，湯道生回憶，雲團隊像過節一樣開心，“關鍵他不僅僅是給雲的團隊看，他出來是給整個行業看”。
那天的演講中，馬化騰明確説，“互聯網+基礎設施的第一要素，就是雲”。
具備了人工智能、安全、大數據處理這些能力後，雲不再是一個獨立業務，“而是作為整個平台戰略來考慮”。
騰訊集團總裁劉熾平在一次和員工的溝通會上説，騰訊雲是“非常重要的、一定要攻上去的戰略高地”，態度上非“長期吃定”不可，“一定要把雲的業務看成是我們一個生死存亡的業務來做，全公司一起去聯動”。
劉熾平是一個樂觀的人。他分析美國亞馬遜公司的雲業務AWS，畫它的增長圖，“要説什麼是一個最美好的商業模式，畫出來的就是AWS”——規模大、增長快（每年穩定增長40%-50%）。這給他注入了信心，不止在一處場合，他把那條美好的曲線打到PPT上，讓同事們一起欣賞。
騰訊要把失去的時間追回來。雲團隊一路狂飆。2016年騰訊雲收入比上一年增長逾兩倍，2017年同比增長一倍多，2018年Q3財報顯示，又同比增長逾一倍，前三季度收入逾60億。居國內雲市場第二。
但地面戰場形勢險峻，將各分散的“陸戰隊”和雲合併，齊心作戰，已是必選之舉。
最終，“香港共識”達成了最重要的幾項：一、進行組織架構調整，成立雲與智慧產業事業羣（CSIG），主攻產業互聯網。二、從TO C 到 TO B，繼續鞏固消費互聯網，重兵投入產業互聯網。
湯道生被推舉為雲與智慧產業事業羣的掌舵人。結果是自然而然的，他所負責的社交網絡事業部拆解，QQ業務交給新成立的平台與內容事業羣。沒有討價還價，沒有爭論抵抗，全桌達成共識，所有TO B業務整理、合併、打包，全體移交給他。
技術工程事業羣總裁盧山説：“要往死裏幫（產業互聯網）”。
劉熾平不止一次強調對於這個新部門寄予的厚望。有時是開玩笑式的。他與馬化騰、湯道生等人花了好多個晚上，為新事業部起名兒。他笑道，“CSIG是公司唯一一個有四個英文字母的BG（Business Group，事業羣）。四個英文字母代表了一個很特殊的地位。”
湯道生卻過分安靜，到最後，他乾脆沉默了。
△馬化騰在2018年度員工大會上。
湯道生準備好了嗎？
湯道生的辦公室曾擺着很有年輕人氣質的鋼鐵俠和美國隊長等漫威公仔（如今又改成了由雲與智慧產業事業羣自研的產品智能音箱騰訊叮噹）。8年前，微信橫空出世，QQ跌至谷底，這名斯坦福電子工程系畢業的香港籍高管作為救火隊長空降，自學內地年輕用户的穿衣風格，追他們追的網劇（“看《花千骨》時自己也能跟着爽一把”），從自我減齡開始幫QQ年輕化。很快，手機QQ活躍用户達到7億。
採訪這天他穿着墨綠色夾克、牛仔褲和黑色休閒鞋，看上去從容有活力，的確比實際年齡年輕許多。湯道生屬於“解決問題使我快樂”的那類人，他總是興致盎然，提到騰訊課堂的“母羊如何順產課”時簡直樂不可支。共事多年，楊國安沒見過“想不通”的湯道生——除了香港會議結束後那半個小時。
對新任務湯道生欣然領命，但直到香港會議，他才知道自己經營多年的QQ業務將剝離出去。他非常不捨。會上發言像一個新時代裏不合時宜的懷舊者那樣，講了他與QQ的往事。
最後那半小時，人走光了，湯道生留下來問楊國安，為什麼做出了這樣的安排。
連續三天湯道生在腦子裏推演怎麼讓馬化騰理解他對QQ的感情。太太理解他，允許他在想通前“不承擔一些家務”。腦中演習進行到第四天中午，湯道生約了馬化騰午餐。
湯道生記得，他第一次跟馬化騰“爭論”發生在剛進騰訊幾個月時。馬化騰擔心韓國一個叫Cyworld的社交網站會給QQ空間帶來威脅，建議增加部分功能應對。湯道生不能共情馬化騰的焦慮，走進辦公室，告訴他這麼做意義不大。馬化騰不置可否，但沒有勉強他。
2010年3Q大戰發生時，湯道生還沒進入總辦，他在一旁看着每個人都像被什麼巨大的着了火的東西砸中了，而整個過程中他“完全能感受到Pony是所有總辦裏最焦慮、最敏感的”。像遊戲裏切換視角，他忽然能夠理解，過度反應源自責任帶來的恐懼。
馬化騰曾有這樣一句話來表達危機感，“巨人倒下的時候，身體還是温的”。3Q大戰已經過去8年，騰訊仍然視安全為命脈，“雖然巨大的投入之下看不到它能變現，但要有一個很強的團隊去保護我們，它就像騰訊的‘國防工程’那樣重要”——如果是你要為四萬人的職業夢想與生計負責，所有人隨時都會問你“接下來有何打算”時，這種反應過度就沒那麼令人費解了。
採訪中，在騰訊超過十年的員工幾乎都主動提起了3Q大戰。也許是因為，人們再一次被巨大的着了火的東西砸中了。有一位騰訊高管説，他看着馬化騰這一年，雖然“沒有特別的語言”，但頂着這麼多事，這麼大的壓力，“還依然在水裏”。
回想時湯道生才發現，這是近期他和馬化騰唯一一次單獨吃飯。
演習了幾個晝夜，但從進門的一刻起，馬化騰根本沒給他開口的機會，“他不斷跟我講新的事兒應該怎麼做……我看他是很興奮、很激動，對新的TO B、TO G有很多想法。”湯道生感到意外。
像不少接近馬化騰的高管所認為的，馬化騰是特別靈敏的人，照顧他人感受幾乎是他的本能。
他從來不是一個自負的管理者。不是那種瘋子式的天才——他不贊成甚至明確地反感“傳奇敍事”，儘量迴避接受採訪，能做事就不想説話，公司文化也是“反drama”的。採訪中，人們談起騰訊風格和這位創始人性格時經常使用同一個詞：淡淡的。
很少有人見到馬化騰沉浸自我的時刻。那是一次有點兒魔力的午餐。湯道生自始至終沒有提他的演習。他只是聽着，聽着，甚至有點兒開心——朋友式的。而馬化騰飯也顧不上吃，“就不停地跟你講，應該怎麼做，應該和哪些部門合力……”湯道生説，那個畫面也給了他信心：“他真對那件事是很在意的”。
這一切都在説，馬化騰已經準備好了，以改革的方式帶領夥伴們去新的戰場。他希望湯道生也準備好了。
就在那一刻，湯道生覺得原本想説的話已經沒必要再説。
他準備好了。
△湯道生在騰訊新成立的CSIG 2018年度員工大會上。
改革歷程
改革的部隊繼續向前推進。想來有些矛盾，騰訊沒有一個強勢的主宰人物——一位騰訊高管回憶和馬化騰共事十餘年，即使在爭得面紅耳赤的時候，也沒聽馬化騰説過一句，“聽我的，就這麼辦”——但如此重大的改革卻很順利。也許是温和開放的氛圍聚合了志趣相投的人，在總辦形成了一種羣策羣力的文化。他們年紀相仿，大多四十多歲，從某些角度看上去，竟有着相似的純真氣息。
這種純真氣息，有時讓“總辦”們自己都覺得不可思議。
一次總辦會議散會後，臨出門，一位總辦高管忽然問高級副總裁郭凱天：“我感覺咱們這麼大的公司，在高管裏沒有政治鬥爭。是真的沒有，還是我被排除到了政治鬥爭之外？”郭凱天愣住了，回家細想，越想越困惑，高管們會吵架，會為部門爭奪資源，但從未在暗地裏互相搞破壞。被這麼一問，他也琢磨，“難道我也被排除在了鬥爭之外？”他思考良久，終於很高興地確認：應該真沒有。
香港會議後，總辦成員帶着共識返回深圳，第二天，40個副總裁參與的擴大會議已經組織起來。目標非常明確：圍繞TO B業務，調整公司管理。
“我先問大家一個問題。”騰訊集團總裁劉熾平開門見山，“覺得雲的業務對公司未來發展非常重要，公司一定要去做的，請舉手。”
40隻手全部舉了起來。
“好，你們説的，這都是你們説的，你們支持的。”劉熾平笑了。劉熾平在公司有着“超人”的名聲，臉上總掛着一種親和的微笑。在這家以務實平淡文化著稱的公司裏，他通常是最有激情，最帶動氛圍的那個人。
會議往後進行，副總裁們才明白過來為什麼劉熾平設計了這麼一個表態環節：這是一個“繳槍”大會。
“這個事他也搞得比較戲劇性，”一位在現場的高管笑着説，預料到“繳槍”可能遭遇到抵抗，來這麼個環節，就是要告訴眾人沒有討價還價的空間。“該從哪個部門收走，合到雲（CSIG事業羣），都不要講條件。”
“公司的挑戰是什麼”“為什麼會產生這個問題”“怎麼改善”……問題拋向了副總裁們。9月20日、21日，在“戰略管理大會”，問題又拋給了騰訊的幾百位中層幹部。
中幹們挨個發言後，總辦點評：不夠尖鋭、不夠尖鋭、不夠尖鋭。會議氛圍越來越激烈。有人開始挑戰馬化騰。一位員工説，“Pony（馬化騰），整天在外面站台，為什麼不多點時間在公司內部?”
“時間我自己管理。不用你擔心。”馬化騰反駁。他的時間管理可能是騰訊公司最大的謎團之一。
過去幾年，他給TO B和TO G業務不斷站台，一天輾轉多個城市，與各地官員、合作伙伴會面（具有產品經理氣質的馬化騰，過去是不愛露臉甚至容易臉紅的人）。新產品他也關注，產品經理會收到他關於字號大小之類的反饋；公司推出《如懿傳》後，他竟看完了，完了還給高管們推薦，分享自己的領悟。
馬化騰“電話、短信、微信，任何界面，全部及時回覆”，總辦成員都很困惑，他通常在夜裏12點後下班，但員工經常在夜裏兩三點收到他的郵件；每週末他都去爬山，出差就在城市周邊爬。“一看他朋友圈兩萬多步數，就知道肯定又去爬山了。”
全面TO B後，連效率超人的時間管理也遇到了挑戰。一位中幹甚至嚴肅地建議設立一個機制，解決處處都期待馬化騰站台的問題。
一個月來，馬化騰和總辦成員花了更多時間開會和動員。
騰訊開始啓動公司史上第三次架構調整。這是歷次改革以來，動作最大、最艱難的一次。
9月29日，馬化騰、劉熾平等總辦們，加了一晚上的班，準備了員工公開信、新聞稿。等到寫完已是日出時間。
9月30日6點14分，騰訊正式對外公佈了架構調整的消息。6點40分，一封署名“Pony、Martin &全體總辦”的郵件送達4萬員工的郵箱。七大事業羣調整為六大，新成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）、平台與內容事業羣（PCG）的同時，騰訊還成立技術委員會，打造具有騰訊特色的技術中台。
CSIG亮相了，現在全世界都知道了騰訊TO B 的決心。但一個廣為流傳的觀點是： 作為一家成功的TO C 公司，騰訊沒有TO B基因。
△ 2018年底，深圳騰訊員工大會，劉熾平上台講話。攝影 | 吳家翔
騰訊想通了
“跟基因沒有關係。”馬化騰不掩飾對那個廣為流傳觀點的不屑。
恰恰相反，他相信騰訊在TO B上有先天優勢。“有些工作不難，就像施工隊，誰都能施工，質量也不會差到哪去，但問題是：施工完有人用嗎？做出來的東西跟消費者是不是連接？而我們能連接好用户。我有很多用户羣跟你合作來連接，有巨大的優勢。”
早在2013年底，馬化騰就提出互聯網+的概念。他去國家發改委演講，向主任、各司局局長、處長將近600人，講用互聯網去“+”傳統的各行各業。兩場重要演講之後，這個概念流行開來。
2015年兩會前，馬化騰受邀向政府智庫提交了“互聯網+”的意見。這個概念被寫入了政府工作報告。那正是互聯網+如日中天的時候，互聯網+打車顛覆出行，互聯網外賣改寫餐飲，互聯網支付入侵金融……一時間互聯網人都在説賦能、顛覆，彷彿新的大革命已然來臨，正大刀闊斧重組人類社會的命運。
騰訊業務團隊很快聽到相反的聲音。互聯網當主角，傳統行業不服氣，説“我+你還差不多” 。他們的憂慮在於，一旦開門歡迎互聯網，下場會不會是把自個兒顛覆了。
行至深水區，“+”的對象變成了那些有着高高壁壘的行業——教育、醫療、能源、製造業……前方團隊突然發現“+”不了了，許多產業的核心技術互聯網公司不懂，人家也不可能把自己的命脈交到別人手上。
僵局之中，馬化騰捕捉到一個奇特的變化信號。2016年兩會期間，他去拜訪鏈家CEO左暉，瞭解到了全新的故事樣本：一個線下傳統中介機構不僅沒有被互聯網企業入侵、顛覆，還倒攻線上，成功逆襲，“最終成了老大”。
這次拜訪給馬化騰帶來了很多啓發，他漸漸想通了，面對更為複雜的產業格局，騰訊應該把自己定位為助手，給產業補充能力。
劉熾平也在上海分公司的懇談會上反思，過去一整年幾乎所有科技公司都在被社會輿論挑戰，要怪就怪“顛覆”，“顛覆了很多行業，讓很多人沒飯吃了”，這既不對，也不是騰訊真正的機會，不管在醫療、教育、汽車、工業、零售上，騰訊的機會恰恰在顛覆的反面——“把技術分享出來，讓所有夥伴參與”，“好的科技公司要為科技平民化做更多貢獻”。
一旦轉變思路，馬化騰發現機會四處湧動。過去各行各業警惕着互聯網巨頭，而今也“逐漸想通”，醫療、製造、汽車、旅行、零售……紛紛敞開大門：讓互聯網企業進來，但自己仍是主角，藉助互聯網工具，期待重新崛起。
隨着局面打開，騰訊將戰略從互聯網+逐步升級到“產業互聯網”。如今覆盤，馬化騰想起了改革開放的歷程，摸着石頭過河，“很多東西是倒逼的”。
騰訊智慧零售部門的成立，就是需求倒逼的一個結果。
2017年11月，中國最大的超市品牌大潤發被阿里收購。“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”——大潤發創始人離開時的悲傷情緒迅速在業界傳染開來——龍頭已被降伏，其他企業命運將會如何？
面對強勢渠道，品牌商們期待一個解決方案，於是紛紛找到騰訊，喊救命、要投資。
其中的代表是萬達。王健林猶豫了很久，最終選擇了騰訊。
令王健林意外的是，騰訊在合作條件中，沒有要求萬達排除其他支付工具。騰訊的解釋是，一切為了用户，把選擇權交到用户手上。
但另一方面，騰訊也意識到，品牌商、商場，是它不能丟失的支付場景。有資深的觀察者甚至認為，當時馬化騰若再不落子，可能滿盤皆輸。
騰訊迅速招兵買馬，成立零售部門，回應了萬達，跟京東、蘇寧、融創一起入股萬達，做數字化升級。
新建立的智慧零售部門設了5個頭部標杆應用，優衣庫、百麗鞋業、都市麗人、海瀾之家、綾致，為零售業探索智慧解決方案。
△攝影 | 吳家翔
全賽道綠燈
薄碩桐是零售部門最早三個員工之一，從微信戰略部門加入到真正的地面戰場，他終於體會到戰火之猛烈，非得一週工作上百小時，才能勉力應對。深入超市，爭搶客户，必要時還得肉搏，但他沒想到，戰火持續蔓延，竟燒到了內部戰場——“一個零售業老闆要見（騰訊）七波人，七波人對外互相競價，規則不統一。內部競爭的結果是，這個零售老闆反而可以漁翁得利。”
馬化騰斷斷續續聽到反饋，“他們覺得很累”。之所以累，是因為，業務需要調用大量技術能力，比如安全、人臉識別、小程序、企業微信、地圖等等，它們分散在各個事業羣，而各部門各有利益、各有難處，協調起來難度不小。
應該力出一孔，而不是各自為戰。智慧零售的戰爭，最終成了騰訊“總辦”們下定決心作架構調整的契機。
2018年10月，產業相關部門無條件併入CSIG，內部全賽道綠燈。合併同類項帶來秩序。馬化騰喜歡新格局，“原來（分散時）我想打屁股都不知道打誰，現在清楚了”。
“擁抱產業互聯網”的醒目標識即刻出現在年會表演、濱海大廈電梯間廣告和幾乎每一次公開活動中。擁抱是真金白銀的。2019年1月9日，騰訊雲在“微信公開課”上發佈10億元扶持計劃，幫助100萬個中小微企業開發小程序，快速上雲。有媒體評論，這是“一個自己為自己製造機會的漂亮動作”，“強化了騰訊的賽道優勢”。
即刻提速的還有新上任的CSIG總裁湯道生的時間表，“開好多會，見好多人，比以前差不多多三倍”。他在與傳統產業老闆們洽談合作時，謙遜到了讓人不好意思的地步，希望消除他們對互聯網巨頭的刻板印象，“我説我是來抱在座各位的大腿的”。
兩個月來，馬化騰感覺效率提高了，但依然趕不上業務需求增長的速度，“連內衣企業都找來了” 。他笑了起來，“機會超多，就是發愁我們的人接不下來。能接的話，我天天去找單，甩下去”。
在騰訊總辦們關於未來C TO B的設想裏，不僅CSIG，微信也是產業互聯網版圖裏的重要一塊——由CSIG對接產業需求，平台提供支持。
“做TO B的時候，你還要發揮騰訊的C端優勢與‘連接一切’的能力，這是最大的法寶和最大的吸引力。”談起未來馬化騰很興奮，即使還有許多難題要克服，還有很多組織架構手術要進行，但正如他説的，“打完仗再説”，畢竟戰爭的號角早已吹響了。
△2018年騰訊員工大會 攝影 | 吳家翔
漸次清晰的版圖
工號117的老將陳廣域聽到了清晰的號角聲。他2007年就做了總經理，行政、遊戲、渠道、基建都幹過，是唯一一個從業務線去到職能線，又返回業務一線的中幹。但這些事都是他挑的，如今，TO B的仗也是他要去打的。“最後都是要老去的”，工作第17年，陳廣域高興還有新的仗可打。
陳廣域有一種非常坦率明快的風格，底氣是老練。所有拋向他的問題都像是直接掉進了他的口袋。他是TO B戰場的戰將，早於集團兩年進入戰場。
2015年，他看到“老闆在外面辛苦”，但沒有團隊對TO B的事情全面負責，覺得自己“應該去搞互聯網+”。“Pony很希望有這麼一個部門，我們又願意跳出來承擔一些有挑戰但是未來不確定的事情，公司當然很高興。”兩週後，“互聯網+”部門成立了。陳廣域帶領一百多位員工開進TO B正面戰場，戰場廣闊，他選擇的方向是醫療。
幾年後，先驅部隊騰訊醫療的版圖已然成型，陳廣域是最知道它是如何從零開闢、一小塊一小塊鋪就的，從“電子社保卡”起步，像推土機一般，在全國60個城市打通了電子支付和社保系統，實現在微信上掛號、繳費、社保報銷，使騰訊能力在醫療上落地生根。
隨着戰事演進、時間推移，產業互聯網的聲量愈發強大，雲計算、人工智能、大數據滲透到方方面面，互聯網公司激烈角逐，火光四起，騰訊大廈裏更多人坐不住了，躍躍欲試地加入了TO B新戰場。
智慧零售部門在2017年末才剛成立，可以看到海景的辦公室卻總空空蕩蕩，總經理田江雪的前驅部隊奔赴全國各地：香奈兒櫃枱上，女隊員不停把香水往自己身上噴，設法找到讓人在線下為香水買單的訣竅；在東莞，那支主要由男同事組成的隊伍，連續數月蹲守在“都市麗人”內衣連鎖店裏，揣摩內衣穿搭。在一些運營羣裏，他們既要當管理員，又要扮演顧客，推廣“明日特價小黃魚”。新出現的崗位還包括“大媽鼓勵師”，主婦們被鼓勵着買菜、翻着花樣做菜、再分享菜。
事情是瑣碎的，戰略卻是宏大的：提供大場景、大數據、AI技術支持，依靠騰訊全產品線，量身定做解決方案，實現線下門店的數據化、智能化。微信公眾號、微信支付、小程序、騰訊雲等七大工具整合起來，為零售商升級換代。
其他戰線也紛紛開闢，在政府合作上，騰訊雲滲入城市服務的方方面面；在安全方面，程序員們從“保安”轉型成“保鏢”，七大實驗室將自我守衞能力拓展到了各行各業……
從2018年9月30日開始架構調整，至2019年3月初，已歷150余天。騰訊的產業互聯網版圖漸次清晰：構成了支持各網絡公司雲端計算的泛互聯網板塊，支持實體企業效率提升與數字化的泛企業板塊，支持政府的信息化與數字化的泛政府板塊。
多年來，這家科技公司容納了也許是中國最多的宅男程序員，他們多數不擅社交，不喜歡面對人羣，在虛擬世界感到自由快樂。
而這次改革卻把他們一次性丟進了真實世界——去超市收銀台、內衣店、社區門診樓、地方政府辦公室、工廠流水線，騰訊高管們稱這場轉型為“空軍落地”。
150天的地面戰，日日夜夜，感覺如何？步行、負重、在泥巴里滾，跟對手肉搏，至少在一開始，每個人遭遇了重重困難。
困難比想象的大十倍不止
對地面戰場，馬化騰對“擁抱產業互聯網”有一番低調務實的表達：做各行各業的“數字化助手”。這個“助手”，是通過騰訊的技術能力與連接能力，幫助各行業提升效率、降低成本。
但實戰中，無論哪條戰線，都會看到人們因為不適應而步履艱難。從“用户至上”到“客户至上”，從“產品思維”到“服務至上”，從“分兵”到“合擊”，這種蜕變事實上非常痛苦。
政府合作戰線的困難超出了“數字廣東”項目負責人劉若瀟的想象。他穿着剪裁合體的淺色襯衫和深色西褲，看起來更像是一名有行政級別的國企幹部而非騰訊雲的副總裁。這麼塑造自己的外在形象，嚴格來説，也是他工作的一部分。
“數字廣東”是2018年度騰訊的“1號工程”，配合廣東省政府利用互聯網技術改革政府治理。“實際困難比之前想象的大十倍不止。”劉若瀟感嘆。他每天工作14個小時，全年幾乎無休，靠喝功能飲料提神，夜裏常常失眠，“這輩子就沒這麼累過”。員工更是如此，一個孩子寫信給爸爸，“（爸爸）為什麼不需要睡覺吃飯”。
一家互聯網公司深度捲入政府改革是史無前例的。省長不光自己來騰訊考察了3遍，30天接待80位市長級別官員的感受誰幹誰知道。互聯網公司強調快速迭代，要求效率。而政府則很在意政策的穩妥。劉若瀟理解政府也很矛盾，“他又希望互聯網公司的活力帶來動力，但是確實看着我們這些做法，實在心裏毛毛的”。
“大家被批評慘了。”劉若瀟説起了不少溝通誤區。他們需要重新學習，甚至自發上起了夜校，第一課叫“如何與政府溝通”，從稱呼改起：“同學”變成了“同志”。
劉若瀟迎來的第一個改革任務是“粵省事”小程序的上線。上線時間死死定在5月21日0點。這個小程序的目標繁雜遠大：要用最清晰的流程、最方便的操作、最少的證件要求，把人們最常辦理的一百多個政務事項全部實現。
馬化騰每兩週參與一次討論，光是字號就提了5次意見。
在安全戰線，痛苦是更加肉眼可見的。半年過去，桌面安全產品部負責人方斌才剛剛認識客户，“會很慌”，客户聽他講完安全形勢有多麼嚴峻，總是反問，“那又怎樣呢？”——2018年初方斌曾認為“都不用幹就能躺着完成KPI”，團隊憑藉手遊模擬器技術，拿下了“吃雞”遊戲十分之一用户，結果先是版號政策，用户無法變現，地面戰爭啓動後，遊戲部分乾脆從團隊剝離了——如今他要幫客户一一去分析它們被黑客盜取的數據（比如大量婦幼醫院產檢母親的數據，國內多數連鎖酒店很全的開房數據），以證明安全問題不是想象、編造的。
方法笨拙，收效甚微。“過程來來回回，相當、相當的痛苦。團隊的角色也一下多了很多，前端的BD、銷售、售前、交付、售後……”方斌的焦慮程度到達了十四年來的峯值。“突然找不到方向，找不到目標，找不到你的客户了。”方斌説，“真的很撕裂。”
除此之外，還有一些隱形痛苦是由不理解帶來的。智慧零售部門總經理田江雪給人一種很柔和、知性的印象，説話温聲細語，思索時擰起眉心。她沒有化妝，頭髮也隨意地紮起，在自己辦公室的停留顯得很臨時——實際上也是，一年大概有300天，她四處奔波，早晚身處不同的城市，每天見一個零售企業老闆。
有的零售商對騰訊能力的想象遠離實際，比如要求在微信上單開一個入口，比如説能不能把微信開機頁面的地球換成一個月餅。田江雪得一一耐心解釋。
而投身漫長醫療戰線的鄭冶楓博士相信，組織的決心是最重要的。他有一雙科學家的乾淨、專注的眼睛。連續3個月，他在美國搜索馬化騰的新聞，“他每次對外講話我都有研究”，騰訊得到科技部認證讓他稍感放心，“變成國家隊，那不能説今天做明天不做了吧”，最終決定前，又與湯道生視頻談了45分鐘。這位前西門子醫學影像AI科學家在美國生活了17年，他遙遙觀望，像貓鼬一樣小心，反覆確認一家中國互聯網公司在醫療上的決心。
然而決心是一回事，環境是另一回事。2018年初，鄭冶楓離開家人，獨自回國加入騰訊優圖實驗室，帶領一支13人的核心算法團隊，負責訓練AI識別癌症影像。可首先讓他吃驚的是國內醫院的信息化孤島程度。合作的三甲醫院科室間傳圖像，“需要派個學生拿U盤物理地拷來拷去”。訓練AI認識一種癌症至少需要四五千份標註圖像。每份圖像兩到三個醫生一起標，“每個人理解不一樣，你從哪個醫學院畢業的，不同醫生標出來的差距比較大”。
方差過大，機器沒法學。“一會兒告訴機器是A，下一個同樣圖像又告訴它是B……機器就亂掉了。”訓練崩潰。AI學壞了。
鄭冶楓要去解決這些他沒預料到的難題。
△“雲上科技共建數字廣東”啓動儀式。
冠軍之心
儘管困難重重，各條戰線的隊員在不懈地推進、探路，慢慢培養着對新業務的感覺，各自摸索出打法、探出路徑來。
在安全戰線，方斌一直在尋求突破口。後來，萬豪酒店用户信息泄露事件引起業界震動，大企業的危機提示了方斌，他帶領團隊專攻企業信息安全產品，針對雲場景設計安全服務。
團隊將目標聚焦到構建整個行業的安全態勢上。站得更高、視野更大地做產品。他們推出了“安脈”，一個三甲醫院安全排名產品，實時更新醫院數據安全指數。在手機上，客户就可以清晰看到主機被惡意攻擊多少次，數據是否已在暗網上泄露等。
方斌專門預訂了樓裏最大的會議室，慶祝他們拿到第一個“大單”——雖然在過去“躺贏”時代是可以抹掉的零頭——振奮人心的100萬。他給大家發現金，把調門抬得高高的， “我們邁出了很堅實的一步”，同時也紓解了自己的情緒。得了獎金的同事上台講心路歷程，“都憋着很大的一股勁兒”。信心重新回到了方斌的團隊。只要局面打開，他們引以為傲的看家本領迅速向B端延伸。
如今大家都意識到了，TO B是一場漫長而煎熬的戰爭，決定成敗的因素很多，信念必不可少。
陳廣域毫不諱言，“我們是典型有夢想的人”。他總是跟團隊説，“我們做的事情不是掙快錢，我們乾的是這個行業的最基礎、最有長遠價值的事。”
可是信念不會憑空冒出來，也不會僅僅因為一番鼓勁就自然生長。
陳廣域記得，2018年7月醫療健康事業部成立不久，他帶隊向劉熾平作第一次彙報，本以為業務太複雜、太專業，可能得先跟老闆做做“知識普及”。但沒想到，劉熾平對智慧醫療的關鍵點瞭如指掌，一個小時裏給了他不少啓發。
Martin（劉熾平）怎麼這麼懂？陳廣域有些迷惑，後來才想明白，“互聯網+”戰略執行了這麼多年，劉熾平帶着團隊全方面掃描醫療行業，前後投資了丁香園、微醫、卓健科技等一批獨角獸，當中的門檻、風險，當然還有巨大的機遇，全都摸過一遍，劉熾平對此有理解、有信心，自然明白醫療和健康事業巨大的公共和商業價值。
彙報之後的一個多月，劉熾平甚至協調，拉來微信的核心資源支持醫療團隊，陳廣域形容自己感到“狂喜”，有了這一層支持，團隊就有了更強大的信念。
“一刻不停地做選擇”，陳廣域處在明顯的戰時興奮中，他教育團隊，要時刻記得，自己是騰訊人，要有戰略眼光。到了沒人摘過的田野，先撿西瓜，再撿蘋果，不要事情做完“發現它只是一個棗”。
他判斷醫療AI是個冠軍瓜。騰訊有人工智能算法，有技術，有數據，還有微信場景，做醫療AI志在必得。這個戰略的第一個果實是在2017年8月發佈的“騰訊覓影”，一款可以提升癌症早期篩查精準度的AI醫學影像產品。以食管癌篩查為例，覓影最多花上4秒，就能做出判斷，準確率達到90%。
馬化騰在朋友圈轉發了“覓影”發佈的消息，評論：一小步，有希望。3個月後，騰訊入選科技部首批國家人工智能開放創新平台名單，“覓影”不僅跑出賽道，還把騰訊帶入了“國家隊”。
對信念的堅持也給鄭冶楓帶來了好消息。一個月前他在公司附近社區醫院留了一台AI眼底相機。他花半小時培訓了社區年輕人：按按鈕，自動對焦，掃描眼睛圖像上傳雲端。一個月過去，AI從社區100名糖尿病患者中篩查出25名左右有眼底併發症。這是鄭冶楓從美國回來一年來最興奮的時刻：“我們的AI，達到頂尖醫生的水平，落地到基層（幫助患者）。”
陳廣域的新老闆湯道生對醫療超級上心，問題細如蛛絲，他問的越細，陳廣域就越開心，他暗搓搓地希望一遍遍答下來，能“把老闆培養成我們一樣的人”——這樣，打起仗來上下一致。他語速極快，不由人打斷。“你知道，有兩類人不怕死，”他説，“年輕人不怕死，他們是初生牛犢；第二個，老人家不怕死，是因為沒有名利的負擔。”
對公司而言，“這（醫療TO B）是一個長期的戰爭”。對不怕死的老人家陳廣域而言，這個仗打完後他就“不遺憾了”。
△騰訊濱海大廈。
地面戰的感覺
在政府合作戰線上，劉若瀟和同事打着爭分奪秒的仗。他們夜以繼日地加班。
0點，“粵省事”準時上線，系統瞬間崩潰。項目經理腿軟了。8小時後是政府新聞發佈會。他們把人挨個從被窩裏拖出來。搶修持續到天亮。總算有驚無險地通過了。
一年下來，數字廣東實施項目超過30個。“今年總算扛過來了。”劉若瀟露出一個有些疲憊的微笑。“數字廣東”最終成了一個典範，得到的評價是，“支撐起了廣東省今年數字政府改革”
他提到廣東省政府門口那座寫着“為人民服務”大字的照壁。如果粵省事這樣的小程序真的利民惠民，“那我們也確實為人民服務了，我們在這份工作中找到了意義感”。
反詐騙實驗室是接入政府服務中特色的一環，隨着合作深入，李旭陽也體會到前所未有的快樂：一種除暴安良的成就感。他們現在更多精力花在解決社會問題上，李旭陽説，“先看看社會問題哪個比較嚴重，篩選出來，匹配我們的能力，找相應監管單位推。我們就是幫國家做一個雷達。”看似跟機器打交道，實際上是與十萬黑產過招。追擊之下，黑產者四處逃竄。
最初想給他的安全神獸們起名“復仇者聯盟”。聯盟不斷壯大，包括“鷹眼”反電話詐騙系統、“麒麟”偽基站實時定位系統、“神荼”反釣魚系統、“神偵”資金流查控系統，還有“神羊”“靈鯤”“神鴞”。
他們將算法模型布到運營商和相關部門機房裏，希望通過預測犯罪阻止犯罪發生。“鷹眼”部署在北京公安後詐騙經濟損失環比兩年前降低了67.7%，微信支付接入反詐騙實驗室後，色情支付成功率乾脆變成了0。
隨着“數字廣東”成為標杆，“反詐騙”等服務的展開，政府合作業務不斷深入，匯聚於“雲”。這是騰訊雲戰略最為重要的板塊之一，也是巨頭公司競爭最為激烈的戰場，考量着一家公司自上而下的決心。
這幾年公共事務部總經理沈丹常陪馬化騰開拓政府業務。馬化騰的時間表十分緊湊，“有的都不歇一晚，當天飛到、溝通、簽約，或者再有一個晚宴，然後接着趕路”。沈丹也不願老闆如此密集“站台”，2018年下半年，她有意識地保護馬化騰的時間。雖然她承認，很多時候老闆不僅僅是“出現”，很多眼看着丟了機會的時刻，“馬總親自帶隊彙報”，緊要關頭翻盤、逆轉。“他真的會去抓住任何有可能的機會。”沈丹説。
智慧零售戰場上，田江雪漸漸生出了一種直覺，“其實我們是責無旁貸的。”這同時也增長了她的信念。她一直在尋找互聯網如何讓社會更美好的答案。這也許解釋了她團隊的熱情。
有一次，為了爭奪智慧零售的同一家服飾行業的服務商，薄碩桐和隊友們與作風強悍的友軍在走廊上正面相遇了。客户輪番進入雙方房間談判，拉鋸了8個小時。
最終，那位客户要求跟公司高層對話。當時已經是晚上11點了，薄覺得不可能，“那家服務商在騰訊體量小到不能再小”。但立刻，副總裁Davis、集團總裁劉熾平都在電話那頭了。“我看到了公司的決心。”薄碩桐説。他們贏得了那場談判。
田江雪和她的隊伍越來越瞭解“地面戰的感覺”了。以前做TO C，產品出來就像空軍扔炸彈，第一時間就有反饋，成敗清晰。“TO B 卻是小火慢慢燉。”她説。燉的過程漫長，要調節火候，加料、減料。心態上也要調到TO B的頻道，“以別人的成功為成功”。
永輝超市率先收到了騰訊集結全公司能力定製的智慧解決方案包——以選址為例，不再憑經驗，而是在騰訊雲預測銷量前提下科學佈局。市場佔有率前十的超市品牌5家變成了騰訊的盟友。
不只是智慧零售，各行各業的盟友越來越多。智慧業務與騰訊雲融成一體。騰訊雲開始在遊戲類、電商類、資訊社交、交通出行等多個細分市場衝入第一。騰訊雲總裁邱躍鵬對此的理解是：“產業互聯網，是一個我們和合作伙伴、和客户一起打造的時代。”
田江雪相信“第一”的故事是這樣來的：開頭沒人相信人類能在4分鐘內跑完一英里，但當第一個跑進4分鐘的人出現，接下來一年能有15個人同樣做到。這是關於信念的故事。她認為騰訊這羣人，就是在幹這樣的事。
尾聲
新戰場的故事仍在激烈地發生着。這些故事讓人想起騰訊的一次團建，高管們一起徒步戈壁，一天走完痛苦不堪，26公里之後，有兩位不肯走了，但馬化騰和劉熾平非走完不可，還戲劇性地任命其中以風格率性著稱的高管為紀律委員，最後所有人一起走到了終點。某種程度上，騰訊產業互聯網的變革就像一次漫長的徒步，一旦達成共同信念，一切也就高速地運轉起來。
多年以後，回想起2018年騰訊的危機與變革，故事也許會有不同版本。譬如外人掀開屋頂，好奇裏面發生了什麼，但有些內心感受只屬於屋子裏的人。比如那次午餐中，湯道生曾欲言又止；比如，香港會議中，馬化騰苦思突圍：“苦不是人怕的東西，人只怕沒事兒幹。你也許敗，你也許勝，但是你總有一個地方可以去爭取。要有戰場，要有能勝利的地方。”