柳傳志：創業CEO要會“擰螺絲”，把企業利益放第一

（觀察者網訊 文/陳興華）

3月16日，在聯想之星創業CEO特訓班十一期開學典禮上，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志講述了“總裁是怎樣煉成的”。結合聯想九十年代初期的發展經歷，柳傳志提出創業CEO要想清楚核心問題、會“擰螺絲”、把企業利益放在第一位等看法。

柳傳志 圖：聯想控股微空間公眾號

1993年，進口電腦的高關税驟減，同時國家取消了生產許可證制度。國際巨頭IBM、惠普、康柏等湧進中國市場。此時面對“外患”能不能生存，對聯想集團來説是一個巨大考驗。

在柳傳志看來，當年的核心問題是想清楚聯想還要不要做自己的品牌，能不能打得過國外。畢竟當年的聯想和IBM、康柏相比，就像一個舢板和戰艦的差距，在資金、技術實力、管理等方面都難以匹敵。

“想完了以後不要急着做結論，和別人討論完了以後再來一次，把嘴皮子磨熱再做決定。經過幾次想、幾次討論以後，大概就能把事弄明白了。” 柳傳志補充道。

迴歸人性方面，柳傳志總結出，“一個人生活的幸福與否、好和不好，首先要想明白你到底想要什麼。換句話説，就是‘你要到哪裏去’的問題。其次就是你想要什麼的時候，你得明白你是誰，到底有沒有這個實力、有沒有這個特質，我覺得每個人要想清楚。”

此後，既然要做聯想品牌的電腦，柳傳志決定成立微機事業部，並打算任命楊元慶做事業部總經理。“如果推行事業部體制，就會徹底影響了老同事的利益。如果新事業部和這些老同志之間發生矛盾，矛盾會不會激烈，激烈以後怎麼去處理，這些事得想明白。”柳傳志回憶道。

聯想文化裏有一句話叫“擰螺絲”，柳傳志提到，“以前我在家裏做過木頭桌子，桌子的四條腿要用螺釘擰起來。如果你把其中一個螺釘先擰死，那其他三個螺釘眼就可能對不上；必須這個擰兩下，那個再擰兩下，這才能擰成。”

説到底，這是一個做事方法的問題，當CEO同時面臨好幾件事，一定要有全局觀和充分的考慮。如果一股腦把其中一件事全做完了，才發現下一件事做不通，最後這盤棋會變成“死局”。

“對企業來説，尤其是在做一件新事的時候，每個環節都要試一下，有沒有死扣，有沒有打不通的地方。想要同時處理，就得把這些問題先看清楚。真做的時候，就玩了命，把5%的希望變成百分之百的現實。”柳傳志如是説。

1994年，面對“內憂外患”，高壓之下的柳傳志在海軍醫院住了兩個多月。

“當時只要回到公司，就會面臨很多日常事務，而且每一件事情都很大、都需要解決，很鬧心。所以我就乾脆‘躲’在醫院，把最主要的事情先弄完再回去。”柳傳志説，“當主要問題解決了，其他很多事情，就全都迎刃而解了。”

柳傳志認為，在一家創業公司的核心班子裏，創業CEO如果真的能以身作則，使同事們與他同心同德，把企業利益放在第一位，事情就能做通。如果做不到，那麼後面的矛盾就會越來越多。

在聯想有一句話，叫有話直説，有話好好説。柳傳志着重講到，“矛盾越來越激烈，全都是誤會造成的。大家都是很坦蕩的人，那就把話説明白，當前PC形勢如何，我們應該幹什麼，這樣才能得到他們的堅決支持。”

柳傳志還提到，不要小看建班子這件事，它本身非常重要。現在很多互聯網公司之所以幹不好，其實就是班子裏面出現了裂痕。如果裂痕越變越大，那整個公司就會崩潰。

2008年，楊元慶上陣推ThinkPad X300 圖：新華網

“早年我一直在前線打仗，後來看楊元慶做業務確實還行，就徹底退下來，讓楊元慶頂上去。”對於這件事情，柳傳志説自己心裏想得很清楚。一家企業就像一個木桶，創業CEO要讓木桶能夠裝更多的水。

柳傳志認為，“你必須站在木桶的上面，看看到底哪一塊是短板，然後找合適的人補上。在沒有合適人以前，你可以親自上去，或者帶着人上去，但是千萬記住你不能老在那裏頂着，不管多大的項目。作為CEO，要去看更高的東西，要了解什麼樣的人能培養成你這樣的人，這才是一個真正好的CEO。”

聯想領導力三要素的第一步 “建班子”是企業要有核心團隊，他們價值觀一致，都把企業當作自己的命，其次要有能力。第二步“定戰略”，就是CEO要知道未來要做什麼事、做成什麼樣子。第三步，CEO還要知道如何調動核心團隊的積極性，就是“帶隊伍”。第三步，CEO還要知道如何調動核心團隊的積極性，就是“帶隊伍”。

“CEO要把企業當成自己的命。建班子、定戰略、帶隊伍，然後站在木桶上，想好怎麼補短板，想清楚公司未來的發展方向。這才是一個優秀CEO應該做的事情，CEO也都是這麼煉成的。”柳傳志説。