任正非：研發基層管理不改革，我們就是下一個惠普

華為心聲論壇11月4日發佈了華為創始人任正非10月8日在華為日落法人力資源秘書處及AT運作優化工作彙報上的講話，任正非警告稱，研發隊伍管理的最大問題就是流動性不夠。“對於研發基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個惠普。”

講話全文：

一、秘書處是一個臨時的調研機構，沒有除調研外行使權力的權利。秘書處最主要的職責是自下而上，發現流程、制度、規則等方面存在的機制問題，然後推動機制的逐步改良，只是調查研究，而不是操刀變革。要嚴格控制自己的職責邊界，在不失位的同時要注意不要越權太多。在改良推動過程中若遇阻力，可上升提交上級受理。旨在培養一批有調查能力的員工。

秘書處關注就是要帶着基層痛點和業務經驗，以一線使用者或者受眾的角度，做好問題“接線員”；通過深入調研，暴露流程和管理上覆雜、冗餘或者不適應業務變化的問題；要堅持以一個點的問題發現，通過調研發現問題的成因與解決辦法，推動基層管理團隊自身解決問題；通過正確的方式影響更多的人和組織，構建管理體系自我批判、持續改進的氛圍。

秘書處不能調研人，這是總幹部部的職責。秘書處最主要是改革我們的流程、制度、規則等機制問題。秘書處也不要在問題調研前線亂表態，秘書處要聚焦在調查、研究，然後把問題拿回來梳理，把一個個節解開，流程和機制就能通暢一點。

秘書處從基層帶來了流程與機制問題，可以提供解決問題的思想方案，但GPO代表過去的流程制定與管理經驗，要經過他的批准才能來改進。為什麼不能繞過GPO批准呢？因為如果沒經GPO批准，東改一點、西改一點，有可能將體系改亂掉了。所以，當GPO與秘書處形成良性的對立統一時，才是流程與機制不斷改進的模式。若GPO不同意改良，但秘書處認為仍然應該改，則可以繼續深化調查研究，如果還推動不了，則可以建立上升機制，比如由當值輪值董事長來組織會議，受理這個改良問題的申請。

秘書處人員在隊的時間不要太長，半年左右合適。我們不指望把秘書處人員培養成全能的人，這不現實。我們希望他掌握一點就上戰場，到戰場後就能舉一反三，慢慢滾動改革。當前管理體系逐步成熟後，秘書處在保證人員出入質量的前提下，出入隊的報批環節也要簡化。

二、對於秘書處調研發現的一些影響面較大或者跨領域的問題，可以直接提交當值輪值董事長在輪值期間推動改良。

第一，研發隊伍管理的最大問題就是流動性不夠。比如有些人在研發待了很多年，但個人職級還很低，成長很緩慢，在崗位上的貢獻長期一般，如果早一點疏導，或許還能讓他在其他崗位發揮作用；另外，別的業務部門缺人就去社會招聘，但我們這裏明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門時間長了，又激發不夠，他們的技術就可能退化，最後也很難找到新崗位。

（**徐直軍：**研發的人力資源部，包括各級主管，當前存在的問題是上面要求做什麼他才做，上面沒要求就不做，因此，對自己組織裏的幹部和員工，缺少根據業務需要進行主動管理。）

**對於研發基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個惠普。**你們可以把秘書處的調研發現原汁原味貼到心聲社區上，引發大家的思考與主動改進。研究所的改革、產品線的改革，可以跟當前AT改革一樣，抓一個小的、邊緣性的先試點。面對習慣勢力，改革很難突破，因此我們要先在一個點上突破，再來抓面的突破，從點的突破來帶動整個研發的結構性突破。

研發組織精簡後，很多幹部直接就融化在專家隊伍裏，大家意見是很大的。我認為先把“廟”拆了，讓“和尚”在外面淋雨，我們再通過認證來篩選。不要“廟在和尚安，廟拆和尚死”，這樣容易產生改革的對抗，增加組織內的矛盾，還是要穩步改革。對於這些離開管理崗位做專家的人員，要不斷認證、不斷篩選，“放到爐子上烤”，不合格的自然就淘汰了。

我們一定要對11萬軟件人員（自有+外包）建立軟件開發技能的認證制度，員工利用題庫來自己練習提升可以不收費。但是自己條件成熟要求做認證，費用要採用合理程序來支付。這些費用是付給外部改卷的教練的，員工認證不需要批准，因此獲得面試機會，面試是確定等級的關鍵。公司將大規模的推動機考。同時我們還可以與其他國家的軟件專家合作，讓他們成為我們的教練，來幫助做員工軟件測試的閲卷。把11萬員工分類清楚，軟件質量和效率就會大大提升。

第二，對於多元化激勵的費用管理，通過在使用方式和報銷方式方面的改良，將過多的人力成本和工作量降下來。比如，在發票報銷上，由財務要拿出機制來，統一向政府申報，然後統一處理發票；也可以多利用咖啡廳等各種活動機制，做好多元化激勵的費用管理。大型部門活動可以使用備用金制度，或者小型活動可以採用支付墊付者2%墊付成本的方式，在報銷時直接申請。

三、外部打壓推動了我們內部的改革。我們要繼續加大戰略投入，讓更多將軍和優秀員工更快成長起來，夯實一線基層作戰能力，簡化流程、簡化管理。

大家不要單純認為外部環境對我們不好，危險同樣也是機會。外部打壓其實推動了我們內部的改革，因為大家都感到緊迫性，改革的積極性也增長了。我們內部的改革已初見成效，從9月份的財務報表來看，增加了很多利潤，其中一部分就是管理改進、流程改進的貢獻。

但是我們的戰略投入還不夠，首先是還沒有做好戰略投入需求的洞察、規劃。我們培養了很多技術領袖，但真正的商業領袖不多。公司要產生更多的商業領袖，他們對未來架構性描述要有很清晰的觀點，對未來商業模式要有所構想。我們現在還不能像西方公司那樣，在一個產品還沒做出來之前，就對相應的生態環境、架構性認識已經有了構想或措施，往往是等這個產品做出來後，才想到還要去做什麼生態夥伴、商業環境等建設。我們在戰略上還沒有真正領先，雖然技術上領先兩年，其實也沒領先，因為不能及時用上，還需要轉換成規模化商業成功。

今年我們要拿出更多的糧食包來做戰略後備隊，訓戰磨鍊與轉換技能，認證合格的人員上前線，不斷循環起來。如果我們能用三年時間在代表處、系統部裏通過戰場磨礪，產生數百個將軍級幹部，有這麼多將軍，就不需要這麼多複雜的決策流程了，流程就可以縮短，機關就要壓縮。只要一線的決策能力強大了，機關的很多流程自然就沒用了，權力就下沉了。所以，我們一定要把基層管理夯實，提高一線隊伍的作戰能力，沒達到能力的只能發獎金，達到能力的就可以晉升起來（包括個人職級提升），通過多次作戰磨鍊，發現優秀的“將軍”。

四、AT運作優化可以通過兩頭擠壓中間來開展，一方面通過開放溝通的方式來鑑定落後的AT團隊，給予改進鞭策；另一方面由公司評估優秀，發現優秀種子，給與機會。同時應總結形成有關AT運作指導文件，牽引AT履責擔當。

三級以上團隊學習心得（100字）我們是要求他們自己實名貼到心聲社區去，直接面對羣眾，沒有學習的或羣眾反對意見大的，説明AT團隊根本不認真，就要求他們整改。整改驗收可以考慮羣眾反饋，羣眾反饋不好且幹部人才管理責任結果不好的，我們就要抓AT的改組。這樣需要改組的AT對象也就清楚了。而且這樣的公開評估方式不僅是這次學習心得，今後可以不斷滾動的做，不斷倒逼AT的改進，這樣就慢慢將不求進步、安於平庸的團隊成員換掉，同時對其它管理團隊和成員也是一個威懾。

總幹部部門協助徐總深入落實AT改組的工作，至少找3－5個有代表性的（研發、職能、區域等）來實施，做成樣板，起到示範作用。

（**徐直軍：**抓AT改進的核心是抓AT主任。AT沒運作好，首先是AT主任的責任。如果不強調AT主任的責任，不強調AT主任要事先規劃議題、做好組織準備等，那AT就有可能變成一個日常運作、流程蓋章的團隊，而不是一個真正建立組織內幹部導向、激勵導向和傳承價值觀的團隊。第二，人力資源部部長也是關鍵，他們作為AT執行秘書，應該怎麼利用AT發揮作用，需要怎麼策劃議題、實施開展，當前做的不好，也沒有人給予必要的指導。第三，公司關於AT的管理當前只有一個230文件的規定，除此外，沒有關於AT運作的指導書和好的AT運作的案例，AT的運作好壞缺乏機制指導。第四，AT本質上是一層層銜接的，上一層AT成員一般是下層AT的主任，但對於部分一層AT主任來説，當前沒有人給他們傳幫帶。比如很多地區部總裁、不參加常董會的機關一層AT主任，沒有機會參加上級的AT會議，沒有人負責傳幫帶，也沒能獲得準確的詮釋、吸取營養。目前對公司政策、導向全靠自己理解。）

總幹部部可以評估一些優秀AT團隊，秘書處工作組參與，與AT調研相結合，形成AT運作的指導文件，予以正式發佈。比如AT主任在評價幹部時一定是最後一個發言的人，AT的編制今後要限制在5至7個人，不需要太大，因為AT團隊就是選拔與激勵人員的，不是一個業務辦公會議，不需要每個口都要參加，要從團隊中選出領袖來組成，AT是個人蔘加，要承擔幹部與人才選拔、激勵和價值觀傳承等的組織責任。

（**徐直軍：**我們還要建立起關於公司文件和任總講話的例行學習討論機制，讓廣大幹部、員工自上至下地理解公司的戰略、政策、管理意圖與訴求。建議學習討論的範圍不僅僅侷限在AT團隊成員，ST團隊成員及骨幹也可以參與學習討論。對於公開的材料，甚至可以把員工召集起來共同討論。對於一些重要的文件或講話，可以有針對性的準備些解讀材料，以輔導各級幹部與員工的理解。）