王孟源：波音衰敗的根源是隻為股票期權服務

【文/觀察者網專欄作者 王孟源】

幾個月前，我在《737Max必須重新認證》和其續文裏，對波音737Max的設計失誤和主管羣的決策邏輯做了詳細地分析。重點結論之一，是波音整體企業文化已經完全腐朽，安全、效率和聲譽被拋之腦後，一切決策以短期利潤為優先，上下交相賊，所以在過去20年，波音有了一連串的醜聞，737Max只不過是最新、最大的一個。

但是波音在20世紀，曾經是美國製造業皇冠上的明珠，以優異的工程設計、生產和管理品質著稱。要改革惡劣的企業文化固然曠日廢時，極為艱鉅，一個極端優秀的大型組織要徹底腐化，也不是一夕之間就能在無意中發生的。我想在這裏，簡單介紹一下波音企業文化的轉折歷史。

我以前一再提過，美國財閥是在1970年代初，開始對社會主義做出全面的反撲，反擊的層面包括學術、輿論、社會、法制、政治和經濟。在企業組織本身，也有了根本性的文化改變：從70年代以前認為公司是社會整體的一部分，對員工、社區和國家都有責任，在80年代迅速轉變為一切為股權服務，利潤至上、貪婪是美德。這個新的經營哲學受到高層經理的普遍擁戴，因為它特別方便他們集中權力並圖利自身，結果是過去40年來大部分美國企業的總裁薪資相對於基層的比例，提升了大約兩個數量級。

如果行業是製造技術層次較低的消費者商品，這個轉變尤其容易，最有名的例子是GM（通用汽車），有興趣的讀者可以參考1989年的記錄片《Roger & Me》。高階製造業的基層則是數以萬計教育程度很高的工程師，要架空他們在企業裏的集體專業權威，就困難多了，最早成功的是GE（通用電氣）的傑克•韋爾奇（Jack Welch，曾任GE公司董事長和CEO）。

傑克•韋爾奇

傑克•韋爾奇自己是化工博士出身，但是他成功的秘訣在於高壓統治，一切以市場份額和利潤高低為價值標準。這樣的策略，在初期可以有真正的效率改進，但是不久就會撞上市場容納量和企業合理成本的客觀極限，繼續壓迫員工，反而會有犧牲品質信譽來揠苗助長的惡果。不過傑克•韋爾奇運氣很好，1981年上任，整個80年代他引領風潮，到了90年代低垂的果實都摘光了，剛好冷戰結束，美國在國際上獲得極大的勝利者紅利，GE的基建生意也隨之水漲船高，營業額仍然持續上升。

但是製造業先天利潤有限，傑克•韋爾奇為了維持利潤的無限增長，實際上依靠的是GE Capital這個影子銀行。他在2001年退休時，還沒有人明白其究竟，輿論界賦予他響亮的經營大師聲名，正如同艾倫•格林斯潘（Alan Greenspan，曾任聯邦儲備委員會主席）被稱為貨幣管理大師一樣。一直到2008年美國金融泡沫破裂，GE Capital（影子銀行）的爛賬才部分被公開，原來它玩的是典型的會計遊戲，早年先報獲利，但實際有好幾倍的虧空深埋在賬簿裏。至今十幾年，後續的經營團隊不斷設法認賠報銷，結果仍然每隔一段時間就新爆出百億美元級別的負債，過去這一年更有人揭發GE的退休基金有300億美元的空缺，以致GE的股價基本回到了30年前的水平。

GE和波音在90年代的股價漲跌對比，藍色曲線是GE，橙色是波音

但是在1990年代中期，GE是所有美國大型企業的榜樣，波音的董事會和管理階層也躍躍欲試，想要照搬GE那一套壓迫員工、不擇手段來削減成本並提高銷售額的辦法，其中最積極的傑克•韋爾奇信徒，是菲力普•康迪特（Philip Condit，曾任波音公司董事長兼CEO）。

如同傑克•韋爾奇，菲力普•康迪特也是工程師出身，但是他原本只有碩士學位，所以在波音公司做到中級經理之後，又到麻省理工大學去拿了一個MBA學位。其後他在工程、營銷兩方面都吃得開，建立了極為完整的企業資歷，步步爬升，1992年接任總經理兼董事，1996年升任總裁，1997年出任董事長。

這時他已經在波音玩商學院那一套有五年了，但是手下的4萬名工程師們仍然不合作，老是把“安全第一”掛在嘴上，抵制他要削減成本、趕工出貨的努力。他深感大企業的封閉性文化積重難返，決定要大破大立，只能引入外援，於是主導了與麥道公司合併一案。

對普通的觀察者來説，波音的技術強、聲譽好、生意穩定，買下麥道這個不成功的對手，純屬典型的弱肉強食，在商業上主要是消弭競爭、強化自身在市場的長期地位，是很常見的操作。但是注意細節的人，應該會覺得很奇怪，因為名義上是波音購併麥道，實際上所有的重要主管，除了菲力普•康迪特本人之外，都來自後者，連商標都換成麥道的。

麥道的文化，就是營銷至上；波音人説“安全第一”，麥道人的口頭禪卻是“對支付能力富有激情（A passion for affordability）”。麥道的原總裁哈里•斯通塞弗（Harry Stonecipher）接任波音的總經理，全力幫助菲力普•康迪特扭轉波音的企業文化；他如此評論波音工程師：“我沒讓他們下地獄，我只是説實話，他們認為這就是地獄（I don’t give ’em hell; I just tell the truth and they think it’s hell）”。

但是隻要波音的總部仍然設在西雅圖，擔心安全性的工程人員總是有辦法把問題向上反映到決策階層，那麼主管既然無法在事後否認知情，為了避免法律責任，自然就沒有利潤最大化的自由。

於是經過四年的討論，菲力普•康迪特和哈里•斯通塞弗在2001年下定決心，把企業總部搬到芝加哥。如此一來，工程團隊和企業管理階層之間有了實實在在1500英里的鴻溝，有關製造飛機的實際議題，終於可以被侷限在西雅圖，不再對企業決策造成困擾。事後一名波音工程師描述對上溝通的過程：“打電話給1500英里外的經理，你知道他想要拿走你的退休金（calling a manager 1,500 miles away who you know has a reputation for wanting to take your pension away）”。

到了2004年，波音的首席財務官麥克爾•西爾斯（Michael Sears）在國防部採購新加油機一案中，賄賂空軍職員的醜聞爆發，連累了菲力普•康迪特也引咎辭職，由哈里•斯通塞弗接任總裁兼董事長，他隨即宣稱，“當人們説我改變了波音公司的文化，那就是我的意圖，讓它像一個企業一樣運作，而不是一個偉大的工程公司（When people say I changed the culture of Boeing, that was the intent, so that it’s run like a business rather than a great engineering firm）”。話説回來，麥克爾•西爾斯原本是麥道的首席財務官，所以熱衷於不入流的行賄花樣，其實正確的辦法是收買國會議員來對國防部施壓，不但完全合法，而且更有效得多。在2011年國防部重新招標的過程中，波音就學乖了，成功地逆轉獲勝。

哈里•斯通塞弗任命的新機型總監，不再是工程師出身，而是清一色的MBA。雖然在2005年，他就因為和手下女性員工發生婚外情而被迫辭職，但是繼任的吉姆•麥克納尼（James McNerney）來自GE，正是傑克•韋爾奇當年的得意副手之一，自然蕭規曹隨，繼續弱化工程部門的話語權。

吉姆•麥克納尼在2015年退休，由丹尼斯•米倫伯格（Dennis Muilenburg）接任。丹尼斯•米倫伯格雖然有工程背景，卻是因為全心全意支持菲力普•康迪特改革而被特別選拔出來的年輕管理人才，所以也繼續依賴新來的MBA和麥道主管來管理老波音人。根據吹哨人（指發現所在企業或組織存在重大問題，嚴重威脅公眾利益時，不惜面臨巨大危險勇於揭露的人）約翰•巴內特（John Barnett）的意見，波音在南卡負責製造787的工廠會成為安全方面的大災難，就始於派任原本任職在麥道聖路易廠的經理來掌管，假造安全記錄隨即成為日常。

在2016年，波音因為787以及737 Max的熱銷，再加上亞洲民航業被預期會長期高度成長，股價暴漲了一倍多，即使在這兩種熱門機型都一再爆出醜聞之後，仍然居高不下。菲力普•康迪特、哈里•斯通塞弗、吉姆•麥克納尼和丹尼斯•米倫伯格的年薪在3000萬美金左右，但是真正的主要收入在於股票期權，所以他們早已都是億萬富翁了。不過當一個制度鼓勵並大幅獎賞這樣的行為模式，我們必須反思它是否有資格自稱為歷史的終結。

因為787以及737 Max的熱銷，波音股價暴漲

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