開年必讀｜警告企業家，七成企業倒閉是因為沒搞懂這四個字_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2020-01-03 22:01
文｜財經無忌：陶魏斌
一份來自中國企業家協會的問卷報告顯示，在受訪的近千名企業家中，有超過七成的人表示，那些失敗的公司大多沒有解決好“多元”和“聚焦”的問題。而**《福布斯》雜誌則認為，“多元”和“聚焦”的選擇在企業創立12個月後，就會成為擺在CEO桌面上的“頭等大問題”。**
這是一個看起來不難回答，但卻無法得到統一答案的命題。在君智競爭戰略訓練營的課堂上，這個問題同樣也難倒了不少人。
有人稱，企業必須要專注於聚焦，深耕某一個行業，成為行業專家甚至老大，才能立於不敗之地。比如可口可樂，這麼多年來就賣汽水。而另一部分學員則堅持，“企業要多元化”，特別是在完成原始積累後，企業應該伺機進入更多行業，“超人”李嘉誠就是典型，旗下的和黃或是長實，從電信、到零售、房地產都有涉及。
持有不同的觀點的學員，幾乎都能輕而易舉地找到印證自己觀點的企業，或者反駁對方的失敗案例。
01
胡近東，韓都衣舍的副總經理。作為一家迅速成長起來的著名服裝品牌管理層的一員，胡近東對“多元”和“聚焦”的選擇有着不一樣的親身感觸。
韓都衣舍起源於“淘品牌”，是最早一批在電商平台上收穫大量用户的服裝品牌。在短短不到10年的時間裏，韓都衣舍的年銷售從150萬翻到了15億，創造了一段企業增長的神話。
胡近東透露説，早在確定做“快時尚”女裝之前，韓都衣舍團隊還賣過很多產品。
“最早我們創業的時候是2006年，在網上賣的東西是比較多的，又賣奶粉，還賣防輻射服，還賣化妝品，後來覺得這個東西實在是沒有前途，應該砍掉聚焦。”
在進行品類的聚焦之後，韓都衣舍很快做到了互聯網女裝第一品牌，銷售額連續多年位居電商平台第一。
隨後，韓都衣舍部署了多品牌的戰略。“我們覺得既然女裝做得很好，那麼我們也應該做男裝，也應該做童裝，也應該做其他風格的，比如少女裝，我們也做了兩個，包括大碼。”
顯然韓都衣舍希望能複製“韓都衣舍”主品牌的成功模式，再造一個甚至多個“韓都衣舍”。一開始，情況都還不錯，有幾個品牌的銷售也一度突破億元。但到了2016年，情況卻發生了變化。
“突然這些品牌的增長都出現了問題，逐漸的都開始下滑。”胡近東説。此時，韓都衣舍旗下有20幾個子品牌，曾經在2014年一年就新上馬10幾個新品牌。
“今天，我們現在來想我們做多元化，當初應該是不對的。”胡近東在君智課堂上這麼總結到。“現在我們要回歸聚焦。”
企業在某個領域的成功，往往兼具“天時地利人和”，而離開了時間窗口，再去複製成功經驗很難得到預想的結果。韓都衣舍的發展最快的時候，剛好是中國互聯網電商迅速普及的那幾年，而隨着競爭的加劇，市場已經很難再給韓都衣舍創造另一個奇蹟的時間了。
而韓都衣舍的成功是因為成功聚焦了互聯網快時尚女裝這一品類，在不少用户的認知中，樹立了這樣的形象。從這個角度來説，韓都衣舍如果離開了“互聯網快時尚女裝”這一形象而做的子品牌，多半會做得異常艱難——實踐也印證了這一論斷。
顯然，企業管理者應該丟掉“一專多能”的幻想，而很多時候，“複製成功經驗”是企業家多元化的衝動源泉。
02
如果韓都衣舍的多元化是因為試圖複製成功，那麼來自廈門的後古婚紗攝影的“多元化”則是被迫的，因為為了“活下去”。
侯江峯是後古婚紗攝影的營銷總監，他也參加了君智的競爭戰略課程，在課堂上，他直言不諱，道出了為什麼“多元化”的原因。
“我們在互聯網獲客非常貴，一個客户大概是需要2、3千元，而我們這個產品價格只能夠買到6、7千的價格，也就是説50%的成本，會用在互聯網獲客上面。而這個時候我們行業大部分的商家一開始都會選擇什麼？將我們的客户介紹到禮服、介紹到鑽戒、介紹到婚宴等多元化產品上，保證我們的利潤。因為我的客户進來拍攝，然後可以在禮服上面再賺點錢，可以在酒店或者異業合作那邊收點錢。”
這是一個真實的場景，也是很多創業者面臨的一個難題。
一方面企業的獲客成本越來越高，大家都在搶同一批用户，另一方面產品的利潤越來越低，價格也越來越透明，微利已經成為了行業的普遍現象。
在這個時候，企業在好不容易吸引了一個顧客後，要不要衍生或者推進更多的產品，從而給到客户提供一整套的服務，實現多點利潤的疊加？
於是，我們就會看到一家水果店，老闆甚至也會賣一些“網紅食品”，不管它是酸奶還是糖果或者飲料。在寫着“西北燒烤”的美食店裏，不但賣潮汕粥，還有黃燜雞米飯，老闆的理由是某一天有個客人點了這個菜。
事實上沒過多久，這家兒童攝影的門店逐漸生意蕭條，原因就在於，老闆的“多元化”，讓品牌失去了特色，同時也失去了競爭力。
在君智的課堂上，競爭戰略的專家老師則評價認為，在構建用户認知的過程中，堅持是有必要的，如果只是為了實現眼前的業績“增長”，而放棄堅持的“特色”，那麼，增長也將是不可持續的。
03
既然輕易的“多元化”是冒險而莽撞的，那麼聚焦又該如何來理解？
潔麗雅董事局主席石昌佳對“聚焦”深有體會。這位在上世紀80年代就下海的創業者，正是靠着聚焦，在浙江諸暨小城，成功打造出一家擁有超過1.6萬名員工，總資產達到30億的細分行業龍頭公司。
“只有聚焦才能做強、才能做大。如果你不聚焦，你一個手打出去，沒有力量。”石昌佳在君智的課堂上，這樣分享道，“我們企業是86年辦廠的，三十幾年我們就專心致志做一個事情，做毛巾。”
“我們聚焦提出打造中國毛巾行業第一品牌。所以在這幾年裏面，我們不但自己專心致志，用專業的工匠精神做毛巾，在國有企業退出毛巾行業的時候，我們收購湖北9家國有企業，我們還依靠‘一帶一路’的政策，在新疆棉花地裏建立工廠，投資25個億。”
按照石昌佳的理解，潔麗雅打通毛巾行業的上下游，將資源也都投在產業鏈中，實現從原材料到品牌、到設計、到品牌的全鏈路打通。
“企業產業鏈打通之後優勢就強了，聚焦聚焦再聚焦。”石昌佳自豪地説。
但即使如此“聚焦”，潔麗雅依然有自己的“煩惱”。雖然潔麗雅在毛巾行業市場份額排在第一，但始終做不大規模，品牌競爭依然激烈，價格戰是同行之間廝殺的常用手段。
同時來自外部的挑戰也不少，“最近市場很火的一次性‘洗臉巾’，讓很多用户不再買毛巾了。”一位潔麗雅的同事憂慮地説道。
“我們所謂的‘聚焦’，應該是用户認知中的‘聚焦’。”雖然潔麗雅在毛巾行業進行了聚焦，但是在產品的定位上，高中低價都有，而這會混淆用户對潔麗雅形象的認知，同時潔麗雅也佈局了家紡行業，雖然量都不大，但在用户認知中還沒有形成聚焦時，這樣的動作只會“減分”。
顯然，大多數人對於聚焦的理解只是停留在產品上，但君智的觀點是，只有形成用户認知的聚焦，才是真正的聚焦。“比如星巴克，無論它賣杯子也好，賣三明治也好，我們都不會覺得星巴克多元化了，因為它在用户認知中，牢牢聚焦了咖啡這個品類，所以星巴克始終就是咖啡的形象。”