掘金百萬億企業採購市場：用SaaS解決老需求和新訴求 | 專訪_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2020-01-06 22:13
▪ 企業服務是今年創投圈最受關注的行業，資本寒冬中企業注重降本增效，數字化採購需求強烈。
▪ 企業採購規模大，市場廣闊，企業也在加速數字化轉型，行業升級浪潮利好企業SaaS服務領域。
▪ 不同於1688、京東企業購，商越不做企業採購電商平台、也不賣貨，而是提供技術服務，幫助大型客户搭建數字化採購平台。
©深響原創 · 作者｜鴻鍵
有兩組數據呈現的結果可能會令不少人感到意外。
來自國家統計局、中國互聯網絡信息中心等2018年的年度報告顯示，中國社會消費品零售總額約38萬億元，而企業間採購規模總額約109萬億元。
兩個市場，規模差距懸殊。
儘管規模更大，但相比消費領域，輿論對企業採購的關注度並不高。日常生活中，人們談論最多的還是淘寶天貓、京東、拼多多這些消費領域的電商平台。
另一份數據來自今年的一級市場，2019年的資本市場延續了去年的低迷，但寒冬裏依然有賽道受追捧。「深響」基於對今年一級市場投融資信息梳理發佈的報道《2019創投實況：BAT收緊腰包，錢都去哪了|數據掃描》顯示，無論是在融資項目數還是融資金額上，企業服務均是最火熱的行業。
此外，寒冬帶來的另一個效應是，企業注重降本增效，採購成為成本控制的重要環節，旨在優化採購流程的數字化採購也越來越受重視。
企業採購市場廣闊、資本紛紛押注企業服務、企業對數字化採購的重視度不斷提高。三重因素加持帶來巨大機遇，曾在阿里巴巴、用友任職的苗峯於2018年11月創辦商越，扎入企業服務賽道，致力於讓企業採購全程在線化、數字化，提升效率、降低成本。
近期，在北京海淀硅谷亮城，「深響」與苗峯就企業採購、To B創業和商越業務發展進行了獨家深度交流。
商越是誰？在做什麼？
在阿里巴巴、騰訊的帶動下，產業互聯網成為今年創投圈的大熱點，但相比影響每個人的生活C端業務，To B業務的理解門檻要高得多，這也是輿論對企業服務市場關注較少的原因，商越的業務同樣屬於這個範疇。
商越的全名是北京商越網絡科技有限公司，成立於2018年，是面向大中型企業提供採購數字化解決方案的智能公司。
幫企業做採購其實不是新鮮事，最早的時候就有阿里巴巴旗下的的1688，後來京東也看到了企業採購這塊市場，在2014年上線了面向中小企業的電商採購平台——京東企業頻道。兩年後，京東大客户品牌在原京東大客户部基礎之上正式更名為“京東企業購”。2015年年初，蘇寧也上線了蘇寧企業購。
但和阿里巴巴、京東等自建採購平台不同的是，商越沒有選擇成為交易的中心，而是希望通過商越的智能採購中台、SaaS或專有部署及運營服務，幫助大型客户搭建專屬的數字化採購平台。
換言之，商越不做平台、也不賣貨，而是站在企業端數字化對接電商平台和供應商，提供技術服務幫助企業在採購上降本增效。
從盈利方式上可以很清楚地看出商越模式和平台模式的區別，商越賺取的是技術服務費用，收入不來自扣點，即企業採購額的多少跟商越的收入沒有關係。
和自建採購平台模式相比，商越的模式沒有打破原有的供需關係，而是連接行業中的參與者，讓各個供給端和需求端互動，建起以核心企業為中心的非中心化網絡。“用數字和連接讓企業採購更簡單”，是商越對自身使命的描述。
由於創始人苗峯及其團隊在B2B、電商、軟件、採購供應鏈等業務上的熟悉，加上企業服務這一風口的出現，商越在融資上可謂順利：公司成立不足1個月時即敲定3900萬元天使輪融資，由銀杏谷資本和賽意投資聯合領投，峯瑞資本、鼎聚投資跟投；天使輪融資披露僅過7個月，商越完成了5800萬人民幣Pre-A輪融資，由元璟資本領投，執一資本、惠友資本跟投，同時銀杏谷資本、賽意投資、峯瑞資本、鼎聚投資等老股東全部跟投。
商越的核心團隊的工作經歷來自阿里巴巴、德勤、用友、必聯、甲骨文等公司，創始人苗峯去年11月從阿里巴巴離職，選擇此時創業，用苗峯自己的話講，“在阿里巴巴待了5年了，加上經濟寒冬，就出來唄。”
出來不是沒有準備，苗峯稱，在從阿里巴巴出來前，和大概一兩百家企業的董事長、CEO，包括採購主管聊過，也看過這個賽道所有的玩家。
寒冬裏創業，公司依然能快速發展，這位創始人的眼光和對B端市場的理解已經得到了階段性證明。
用SaaS解決企業採購的老需求和新訴求
創辦商越並選擇如今的商業模式與苗峯本人在B2B、軟件業務方面多年的經驗關係密切。
創辦商越之前，苗峯在阿里巴巴工作了5年，曾任阿里巴巴B類事業羣大企業採購電商業務總經理（B類事業羣是阿里巴巴集團最先創立的業務，主要面向企業用户）、五阿哥CEO、阿里巴巴早期O2O項目負責人。而在加入阿里巴巴之前，苗峯在用友工作了11年，曾任用友軟件集團副總裁。
選擇創辦商越是因為在苗峯看來，數字化採購時機已成熟：
• 數字經濟未來已來，中國當前已經具備技術紅利，基於阿里雲技術，商越的第一個版本只做了3個月就上線；
• 從大環境看，勞動力成本上升、經濟下行，企業有通過技術降本增效的需求；
• 電商行業的發展是數字化採購的推手，小企業直接從電商平台買，大企業需要有SaaS去承接；此外，90後員工對於傳統的企業軟件接受度低，更希望採購工作是C端電商的體驗。
商越究竟能給企業帶來哪些改變？苗峯舉了幾個例子：
• “以前鏈家門店買名片，每個門店有自己的供應商，可能每個月每個門店都有上百張發票。我們做完之後每個門店提交名片需求，一個月下來鏈家門店，加上總部所有人，只有一張發票。”
• 提升效率的同時，企業人力成本也在下降。苗峯介紹稱，合作企業反饋，接入商越服務後，業務方面的工作量降低，以往需要30名採購員處理的事情，現在只要4名。由於採購系統反應速度提升，採購週期也在縮短。
在苗峯看來，商越是在用新技術，SaaS模式解決老需求和新訴求。
老需求指的是採購上的零和散，像名片這樣的辦公用品採購金額低，訂單量非常多，佔據了企業採購的主要人力和時間。
具體業務落地過程中，商越為自己劃下兩個邊界：
• 第一，不涉足原材料類產品的採購，只做企業通用類物資的採購，如辦公用品、加工工具、生產耗材等，典型例子便是上文提到的名片。
• 第二，只做大企業業務。
不涉足原材料產品採購是因為每個企業在原料上的採購需求大不相同，但通用物資的採購從品類到流程上可能非常相似。只做通用物資的採購意味着與企業簽約時可以跨行業，商越此前的業務經驗也會得到複用。
更直白的説，只涉足通用物資採購的模式相對容易標準化，有被其他玩家複製的風險。不過，苗峯對於商越的技術能力十分自信。當「深響」提出商越的模式是否會被複制時，苗峯表示，SaaS是一個門檻極高的創業，“如果我們沒有幾個合夥人在，我都不會出來創業的。短期內能夠把類似我們的團隊拉起來，是不可能的事情。”
而只做大企業的業務的原因更為複雜，苗峯將其歸納為以下幾點：
• 首先，小企業沒有采購這個概念，更可能是老闆直接買，而年營收在10億至1000億的大企業數字化採購的需求強烈；
• 其次是大企業預算高，對費用相對不那麼敏感；
• 再者，大企業的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統已經建好，有足夠的IT基礎。
那麼，大企業如果自己做數字化採購平台怎麼辦？在苗峯看來，這個假設並不存在，因為平台開發和維護成本高、週期長，大部分企業能力覆蓋不住。此外，商越的優勢還在於電商對接的標準化，如果企業自己做的話，就得一家一家去接。
因此，經過縝密設計，商越為自己規劃了一條獨特的發展道路。
在風口中踩剎車
毫無疑問，商越正處於一個備受關注的賽道中，且取得了不錯成績，這為其吸引了資本的注意。
作為商越Pre-A輪融資的領投方，元璟資本合夥人陳洪亮表示：“企業的數字化管理已經成為趨勢，與此同時，包括B2B平台、電商平台在內的行業配套網絡也已成熟，兩個因素疊加，給數字化採購市場帶來結構性增長機會。我們看好商越的所面臨的行業升級浪潮，也看好商越團隊所搭建的企業採購生態。”
不過，相較投資人的樂觀，苗峯自己顯得較為剋制，他對「深響」表示，創業中的困難在於自己節奏的把握。
“我今年一年一直在踩剎車”，苗峯説，“完全做接客户，做項目，就很難轉成產品，從項目到產品，到SaaS。每個產品就是隔一個時代，我們第一天就定義成SaaS公司。完全在家開發產品也不行，天使輪錢耗幹了，產品未必能適合市場需求，這裏面就是對節奏的把握。”
謹慎表現在多個方面，在業務邊界上，苗峯表示商越堅決不做供應鏈金融，不做平台。在擴大服務半徑上，苗峯表示，創業的第一年不想太激進，保證一個月籤一家客户，要服務好每家客户。
創業過程中，如何處理好與資本的關係是大多數創業者必須面臨的考驗，對此，苗峯有兩個原則：先來後到、不要戰投。“先來後到”指的是不會偏好頂級資本，與期望利用頂級資本的背書和資源相比，他更看重創業團隊自身的實力。“不要戰投“指的是隻接受財務投資，保證獨立性、不站隊巨頭。
在寒冬中的風口主動“踩剎車”的苗峯對「深響」表示：“創業是一個長線的事情，業務支撐不了高估值的時候，下一輪很難，容易把自己吊死了，所以任何時候，一個人和一個公司要正確認知自己，這個非常重要。”
以下為「深響」與苗峯對話實錄（經整理編輯）：
深響：您的思考過程是怎麼樣的？怎麼定下來只做這塊，為什麼會有這樣的判斷？
苗峯：首先，比如説採購SaaS這件事情，我們不做生產（物資採購），這個判斷是基於生產很難做大，並且很難做成成品，因為每個品類的鏈路都不一樣。
我們的產品路徑很簡單，可標準、可規模、可SaaS。然後，不做管理類，不做原材料類。我們的產品特點是平行、連接、消費，就是平行現有基礎，不打破，打破一個系統是很難的。
連接就是幫助企業連接內部系統和外部電商，消費就是不光是辦公室消費，還要需求下沉，這是我們大的產品理念，在這個框架下我們搜索整個客户羣，因為中國做SaaS，跟美國做SaaS也不一樣，我們對美國市場研究很多，中國不會出現中國版的Ariba，或者中國版的Salesforce，商業路徑完全不同。相反，中國有自己的路徑，而且它能夠爆發。
深響：多接一個客户產生的邊際成本是什麼樣的？
苗峯：每接一個客户邊際成本一定會下降很多。
深響：有一種場景，我第一年選擇了你，可能第二年就換，因為你們是按年服務的。
苗峯：很難，非常難，當一個大企業一旦上去之後，除非這個公司死掉了，換再多人都下不去。因為實施裏面會和各種系統對接打通，隨便來一個SaaS不可能的，這個就是To B業務的性感。
深響：你們給自己的定位還是一個服務商？
苗峯：我們就是一個技術公司，我們不是平台，我們是幫助長城汽車，以長城汽車為中心的，幫它實現它的平台化，我們實際上所有的東西都是圍繞它。
深響：資本層面對您這邊的期望主要是什麼？
苗峯：已經投資了的投資人沒有期望。所有的節奏我們必須自己掌控，資本不會逼着我們去對賭，也不會追業績，就是一直能長期看好，能坐在一起聊聊天就夠了。有的資本還希望我們穩紮穩打，不要着急，To B快不了。
深響：基金的管理者也有他們的業績訴求，比如去年今年這波消費互聯網的上市，也可能是因為投消費的基金到了一個退出期，到了要回報的時間。我總是不太相信資本不着急這件事情，因為To B又是非常慢的。
苗峯：投資我們的基金對B2B生意發展慢是有預期的，而且我們速度其實也不太慢，我們第一年做成這樣，To B創業裏面第一年合同額突破1000萬，是有門檻的，能做到的不多。我們無論是在產品技術，樣板客户，還有總的財務收入結構上，我認為都是不錯的，投資人都很滿意。