2020，在中國做個品牌_風聞

作者：衣公子，信託經理、財經作家，專欄“衣公子的劍”

01

1912年，武昌起義一聲槍響，大清王朝就崩了，中國延續2000多年的君主專制也隨之壽終正寢。眾望所歸的孫中山，被推舉為中華民國臨時政府大總統。不過，作為“南北議和”的條件，孫中山的總統只當了3個月，就草草下台，由袁世凱繼任。

華夏大地百廢待興，留待孫中山開墾的事業千千萬萬，但是他首選的是為中國造鐵路。孫中山在《鐵路雜誌》題詞的開頭這樣寫道：夫鐵路者，今日文明富強之利器也。

放眼大國崛起的故事，鐵路和工業革命互為因果，德國的統一，美國的崛起，都有鐵路作為基石。其背後的原因也很簡單，基礎設施強，則國家強。

再往後是90年代，路人皆知的“要想富，先修路”。新世紀，逐步落實的村村通工程，讓中國每個村子都實現了通電通路通網絡。一直到最近十年，“八縱八橫”的中國高鐵，定義了全世界效率最高的運輸網絡。以上種種驗證着顛補不破的樸素道理：基礎設施強，則財富興。

大約是2000年，在四線城市嵊州，同牌同款的衣服賣得竟然比北上廣更貴。要知道當時嵊州的人均可支配收入大概連北京的一半都不到。年少的衣公子一度覺得世間沒有比這更不公平的事了！憑什麼越窮的地方，要為同樣品質的商品和服務支付更高的價格？

但是也沒辦法，傳統的零售體系下，經銷往下一層成本增加顯著，往往最終推高售價。但是，這荒誕的一幕，在接下來的十年裏逐漸消弭。原因也很簡單，淘寶崛起、快遞發展，現今全國範圍內買同一件衣服，價格都是一樣的。

這段經歷讓我明白一個道理，一部分社會不公平，不用太着急。隨着商業基礎設施迭代，商業文明也會逐步進步。

02

鐵路的誕生，成就了一家“宗師級”的零售企業——西爾斯（Sears）。

1884年，理查德·西爾斯（Richard Sears）以郵購的方式銷售商品，牢牢把握住鐵路運輸帶來的物流成本紅利，逐步發展成百貨商店式的零售之王。上世紀40年代，西爾斯的營收一度高達當時美國GDP的1%。這一銷售記錄直到1980年代末90年代初，才由沃爾瑪（WalMart）打破。

明星公司的崛起和隕落，背後是商業模式的創新和顛覆，再背後是基礎設施變遷帶來的時代紅利。

取代西爾斯的正是打破記錄的沃爾瑪，隨着城鎮基礎設施的進一步變遷，1980年代，沃爾瑪開創的促銷折扣、薄利多銷超級市場成為新的潮流。

可惜歷史只偏愛成功者。2018年西爾斯申請破產，現代零售行業的鼻祖，在過去十年間關閉了3000多家店，儘管在前CEO的力挽狂瀾下避免了破產清算，但是到今年2月，那張穿越三個世紀的商業版圖將只剩下區區182家門店。

時代滾滾向前，最新一代的零售開拓者走到了何處？就拿阿里巴巴來説——淘系APP打造的阿里媽媽數字化分銷、阿里雲打造的技術和系統基礎、菜鳥打造的物流網絡服務、螞蟻打造的支付和金融配套、釘釘打造的數字化管理運營……

零售不再是單一的模塊，而是加起來輸出的一套系統能力。阿里巴巴將其命名為商業操作系統。

就在西爾斯藉助鐵路崛起為王的同一時間，寶潔（P&G）被時代扼住了咽喉。

180多年前，在美國辛辛那提，寶潔成立，其主業不過是生產蠟燭的小作坊，幸運地依靠南北戰爭發了大財。19世紀末將寶潔逼往絕境的不是鐵路，而是煤油燈的普及。蠟燭再也不是照明工具的主力，寶潔的營業收入一落千丈。

幸運的是，就在這場變革發生不久前，寶潔開發了自己另一樣產品——象牙香皂。香皂不僅是救命稻草，更重要的是，這場際遇讓寶潔認識到商業比拼中兩件事的重要性——研發和營銷。

至此，寶潔成立了獨立的研發實驗室。1946年，實驗室中誕生了寶潔歷史上最成功的產品——汰漬。緊隨其後的還有佳潔士、幫寶適、護舒寶、飄柔，一步一步，寶潔成為了後來的日化帝國。

營銷上，寶潔更是登峯造極。當電視漸漸普及，寶潔是第一個為電視廣告砸下重金的金主。由於家庭主婦熱衷的電視劇常常在播到一半時插進寶潔賣香皂的廣告，以至於現在還有一個特定的名詞——肥皂劇（soap opera）。

不留市場空白的多品牌運作、全方位營銷、強技術研發是解開寶潔傳奇的三把金鑰匙。1988年，當寶潔以海飛絲敲開中國市場的大門，必然所向披靡，所到之處，國產品牌們只有被按在地上摩擦的份。

成熟的品牌管理築成了寶潔的護城河。在研發上，先做市場調研，確立一個模糊的方向。再推出多款新品，初步投放市場看效果，其中大部分都會失敗，留下效果顯著的進行改進，重新量產。千軍萬馬闖過獨木橋後，才有我們看到的汰漬、佳潔士、幫寶適、護舒寶、飄柔。

在營銷上，寶潔保持一擲千金的優良傳統。央視廣告標王一直是贏下中國市場的保證，中標價格年年水漲船高，而寶潔一出手就連拿三年標王。

研發的長週期、高成本，外加營銷的無孔不入，是寶潔成功的保證，也是橫亙在小企業面前高不可攀的門檻。

03

一位立志從影的青年問俄羅斯大導演謝爾蓋·帕拉傑諾夫，“要成為一個偉大的導演，我還缺少什麼？”

帕拉傑諾夫認真地説：“一場牢獄之災。”

誠然，大多數偉大都淬鍊於磨難。偉大的品牌往往走過無數彎路才找到打開成功的鑰匙。

喬布斯在當打之年被自己創立的Apple公司趕了出來，華為研發C&C08需要借高利貸。索尼創立之初做一個產品失敗一個，一度靠製造粗糙的電熱毯苟活。

在一片不確定性中探尋最大程度的確定性，是商業行為中最大的魅力，也是最致命的誘惑。千轉百回裏每一個出發的勇者都在苦苦思索同一個問題：怎麼為市場開發好的產品？

哪怕所處的時代供給相對稀缺，市場處處空白，前輩企業也曾深陷迷茫和困惑。而歷經信息技術、互聯網、大數據的多輪改造和挖掘後，橫亙在中國市場商業參與者面前的困惑可以分解成如下三個命題：

1、流量紅利見頂了嗎？

2、小企業還有沒有機會？

3、數字化是不是忽悠？

當三頓半拿下了2019年天貓雙11的咖啡品類的銷量冠軍，距離它成立僅僅過去四年。

2018年是三頓半轉折的一年。在此之前的2015-2017年，初創期的研發決定因素是感覺，“創始人吳駿覺得這個效果好，就這麼弄”。對於初創品牌來説，商業嗅覺或者説，“感覺”模式可以支撐千萬規模的營收，但是再往上走，“憑感覺”往往就不靠譜了。

寶潔對於研發和營銷的高投入，不是小企業可以模仿的。初創企業容錯率極低，每項新產品的研發和營銷，往往耗上公司大部分的資源。一旦商業嗅覺錯誤，或者有大的偏差，公司就擱淺了。過去30多年，大多數中國初創品牌都因為研發和營銷困局停滯在了千萬銷售規模，不妨稱之為“千萬規模定律”。

三頓半的第一代產品掛耳式家庭款、第二代產品冷萃系列，都取得了不錯的成績，很快來到“千萬規模定律”前。下一代產品突破重心放在哪裏？曾經殺伐決斷的主將，捏着棋子，手久久舉在空中，不知落子何方。

之前兩代產品，開發一個小壺、一個冷萃濾泡袋，大約10萬塊錢成本，玩得起，沒包袱。但是接下來任何一項創新研發都需要上百萬資金和幾年時間，如果選錯，企業就涼涼了。

2018年，三頓半先是通過天貓“捕捉”咖啡消費者，建立聯繫後，提前搞清楚這些問題：消費者傾向用什麼方式來消費咖啡、頻次是多少、培養一個新的消費習慣需要多少杯。

經過天貓的消費者分析，三頓半為新產品定了如下清晰的戰略。

形式：速溶。

攻克的市場的痛點：速溶，但是要有不輸冷萃和現磨的品質。

創意：包裝上用精美且可回收的數字小罐子。

營銷：之前賣9顆裝，現在調整為24顆，並且在銷售策略上鼓勵買兩盒（這是最有利培養消費習慣的策略）。

看一看成績。三頓半隻用了三代產品，就成為了超級爆款。2019年天貓雙11當天成交額超過了2018年全年，是上個雙11的10倍。購買人數是去年的近8倍，天貓旗艦店訪客人數漲20倍。

圖：三頓半咖啡

三頓半的成功最顛覆的地方在於，阿里巴巴商業操作系統裏，不是你在開發品牌，而是消費者和你一起開發一個品牌。

每一年我們都能聽到聲音“紅利結束了”、“流量見頂了”……但是過去一年，各大商家在阿里平台獲得新增粉絲9億。不同於社交平台粉絲，天貓流量發生在真實消費場景下，這裏的粉絲是掏出真金白銀的消費者。

流量紅利遠遠沒有見頂，而是剛剛開始一個由淺入深挖掘的過程，商業戰爭比拼的是讀懂商業操作系統的戰略視野，比拼的是用數字化武裝自己商業軍隊的執行能力。

哈佛大學的理查德·泰德羅（Richard Tedlow）在其名著《影響歷史的商業七巨頭》*（Giants of Enterprise）*中，開宗明義地寫道：“本書介紹了美國人最擅長的活動——成立和創建新的企業。”換言之，美國強盛的表現之一就是層出不窮的明星企業。

得益於商業基礎設施的升級，成立和創建新的品牌，也正在逐漸成為中國人最擅長的事。

04

都説，失敗是成功之母。衣公子從來不認可，其實只有平庸的人才從失敗中學習，優秀的人都從別人的失敗中學習。

數字化轉型不是為了忽悠企業買服務器、買電腦，招聘CIO，而是要從CEO、董事長開始，轉變意識，把數字化融入到企業管理和商業決策中去。

比如，今天衣公子想開一家便民超市該怎麼選址？10年前，我該早早出門，在候選的地址待上一整天，用肉身去觀察和記錄一天的人流，再或者混入附近的小區，訪談某幾個居民的意見。當然，由於晴天/雨天、工作日/週末等因素的影響，這樣的人肉調研必須反覆多次。

可惜，以上這套模式在今天已經沒有任何優越性可言。

看看天貓小店怎麼選址，直接用淘寶天貓的交易情況分析，先看看這個地址輻射的三個小區的年齡結構、男女結構、同居和單身的比例，再分析每個月紙巾、啤酒的網購數據。最後，不僅能選出哪個路口的地址最合適，還能告訴你紙巾、啤酒的最優備貨是多少。

再比如，今天衣公子如果做電商，怎麼備戰雙11？僅僅叫幾個親戚來幫忙發快遞，遠遠不夠。首先，前期要通過淘寶店鋪粉絲數制定最優營銷策略。其次，藉助網商銀行的小微貸款加足庫存。再次，把物流方案交給菜鳥——預售期已經有買家把商品加入了購物車，趁雙11還沒開始，把預售商品提前精準發配到離消費者更近的“前置倉”，分流快遞壓力。

不會利用最新的離開基礎設施，憑人肉調研選址，憑商業嗅覺備貨，一定比不過天貓小店。離開商業操作系統，親戚們再加班加點發快遞，買家還是會問你為什麼總是比別家慢那麼多。

時代最是無情，和姑娘的心情一樣説變就變。擁抱時代，才能成就傳奇；違逆時代，曾經再大的輝煌，也會説散就散。寶潔曾經的成就源於此，寶潔如今的面對的困境和挑戰也在於此。

新鋭品牌的崛起速度正在變得越來越快。完美日記在2019年前4個月就已經是天貓美妝第一；天貓618，用了一小時再登Top1；雙11，開始僅僅28分鐘，破億。

完美日記和Discovery聯名推出的眼影盤

2017年，完美日記入駐天貓，數據就提示創業團隊：90後、95後在消費行為上追求個性。去年，阿里媽媽提示完美用户核心用户18-29歲的重度彩妝用户還有進一步挖掘的空間。然而，商業操作系統給完美日記的幫助不僅僅是決策工具。

在我看來，商業基礎設施的紅利至少還包含這兩部分：催生新的消費需求、顛覆舊的消費邏輯。

給前者舉個例子。曾經我們只能吃到兩種麪包：（1）現烤的、保質期短的麪包，（2）添加防腐劑保質期一年的麪包。但是得益於物流和冷鏈的提升，我們有了第（3）種消費需求——新鮮度比添加防腐劑的好，保質期比現烤長的麪包。除了麪包，周黑鴨的鴨脖也是個典型。大企業尾大不掉，這些多出來消費需求，往往是靈活的初創企業的戰場。

顛覆舊的消費邏輯，最直觀的就是口紅。曾經的口紅市場要這樣打：品牌歷史必須百年，代言明星必須一線，砸大錢推時尚潮流。行業門檻高得望不到頂。女孩子搶着要，但是這個口紅到底好在哪？沒人説的出來。男人不許問，問就分手。反正吹，用力吹就對了。

突然！當淘寶直播來了，口紅市場徹底變了。管你大牌不大牌，全讓李佳琦塗上，只要説得出這支口紅好在哪，管你大牌不大牌，就真的有人掏錢。行業門檻瞬間被打下來。原來“高度説不清”，現在卻可以找到具象的比較場景；原來是“大牌就對了”，現在是“老孃喜歡才掏錢”。bingo，初創品牌的機會來了！

我説，新鋭品牌越來越年輕，不僅僅指完美日記們成立時間很短。而且是指，他們的團隊真的年齡年輕。完美日記超過1000人的團隊平均年齡24歲，80%以上是95後。

快消巨頭裏的中年油膩男，不要再輕視這羣小毛孩對手啦。其實，也只有年輕人才能沒有負擔，沒有包袱地去擁抱新的時代趨勢。你好好翻一翻每一代時代紅利，把握住的，不都是24歲左右的年輕人嗎？

05

去年，衣公子問一個企業家，覺得自己成功最大的原因是什麼。前輩説，“膽子大”。的確，在他冒着“投機倒把”風險，依靠生產銅管發達的80年代，只要膽子夠大，做什麼都能成功。當時的中國，哪裏都是短缺。那是1980年的時代紅利。

也是去年，衣公子走訪了一批年輕企業家，一樣的問題。他們説，是擁抱互聯網。的確，當他們在2005年左右開始做電商，只要踏實肯幹，都賺了大錢。那是本世紀頭十年的時代紅利。

衣公子總結下來，中國的商業開拓者走過了這樣一條路徑，從靠心（膽子），到靠腳（站在某個風口），再到靠腦子（利用最新的數字化工具）。

1742年，羅馬聖彼得大教堂拱頂出現裂紋。當傳統工匠發表完意見後，教皇本尼迪克特十四世（Benedict XIV）還叫來三位數學家。數學家的結論是：拱頂的箍環承受不了水平的推力，必須新增三個帶鏈條和鐵釘的鐵環，才能確保建築的完整。

由於和工匠的經驗向左，工匠們向這羣外行發出陣陣嘲笑，但是，數學家的方案最終被採納。事實也證明，教堂矗立至今。

聖彼得大教堂的這一次維修，在土木工程史上塑造了劃時代的意義。屹然矗立的不只是教堂，還有一個顛撲不破的真理：數據和科學精確必然要取代經驗和觀察的含糊。

縱觀100多年的商業史，商業基礎設施的使命就是全方位的提高零售的效率。那麼在歷經電商、新零售等等的洗禮之後，今天的時代紅利是什麼？答案是商業操作系統，和它背後的核心理念：數字化。

定位大師傑克·特勞特（Jack Trout）説過，真正的革命並不是正午的吹號遊行，也不會出現在晚間6點的新聞報道中。真正的革命會在午夜悄無聲息地到來。

從西爾斯到沃爾瑪，從寶潔的品牌之王到國產品牌的紛紛崛起，真是印證了那句，唯有變化是不變的。

再看馬克·吐温（Mark Twain）的總結，更是引人焦慮：我往往是在機會離去時，才明白這是機會。

怎麼和如此快速變化的世界相處？最近十年，多位產業界、金融圈大佬都對《基業長青》推崇備至。這本書探討的主題是企業如何穿越變化，事業永駐。

然而，當這本探究“變化”的書，在10多年後再版時，作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）卻在再版導言中，這樣寫道。

和許多人的一般常識相悖的是，面對不斷變化的世界，首先應該問的不是“我們應該怎樣相應地變化”，而是“我們自身代表的是什麼，我們為什麼存在”，這應該是永遠不變的，而除此之外的任何東西都可隨機而變。

今天，在中國做出一個品牌變成了一件簡單的事，商業操作系統提供了一套最先進的商業基礎設施，企業管理、研發數字化、金融方案、物流效率都有了現成而高效的解決方案。

今天，在中國做出一個品牌也變成了一件很難的事。因為當數字化把我們從瑣碎、雜務和高度不確定性中解放出來，所有的市場參與者都會聚焦到商業最核心也是最難的部分。那就是，發掘你最有熱情、最有創造力的事業，服務好你的客户，為他們創造真正的價值。

2019年，周圍都是“太難”的感慨，但是儘管如此，這一年中國社會消費品零售總額還是超過了40萬億人民幣，超過美國，成為了全球第一大消費市場。

迷人卻又殘酷，傳奇夾雜悲歌，絢爛似煙花，落幕如潮落，中國故事還遠遠沒有結束。2020，在中國做一個品牌。