紅牛之爭背後：誰在建設，誰在破壞_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2020-01-10 18:02
1972年，俄勒岡州，耐克公司創始人菲爾·奈特和他的同僚們正在共同經歷着整個創業生涯裏最重要的一場會議，會場的氣氛很沉重，據奈特本人的回憶，那天房間裏的所有人都在沉思，滿面憂愁。
就在這場會議的前一天，來自日本鬼冢虎公司的代表親手將一份終止合作的協議書擺在了他們的面前。作為一家初創不久的公司，耐克彼時全部的業務，都是為鬼冢虎旗下的日本跑鞋做美國經銷代理，這一次合作關係的決裂對於公司前途的影響可想而知。
另一邊，鬼冢虎公司的態度也是異乎尋常的堅決，一種非同尋常的自信情緒深深感染了他們，以至於在奈特和他的僱員們頂着炎炎烈日奔波於各大田徑比賽推銷球鞋，並按照客户反饋的意見逐步修改產品質量，一點一點在毫無市場基礎的美國為鬼冢虎開創下300萬美元的年銷售額時，這些常年深居於東京辦公室內的談判代表們，還天真的相信鬼冢虎在美國的成功，完全是源自於產品過硬的質量，“沒有了菲爾·奈特，鬼冢虎依然可以在北美創造奇蹟。”
這種缺乏市場調研的盲目自信無疑是危險的，後續的事實也印證了這一觀點。
在耐克公司與鬼冢虎正式分道揚鑣的那場會議裏，菲爾·奈特動情地向他的同事們宣佈：“耐克的獨立日降臨了。”往後時光裏，這支源自於勝利女神靈感的長勾迅速橫掃了世界市場，並在多年的商場磨礪中成長為了一家足以和阿迪達斯分庭抗禮的運動品牌巨擘。
作為對比，30年後的今天，鬼冢虎仍然在為振興美國市場的慘淡銷量而焦頭爛額。
01
漫長的世界商業史上，如耐克與鬼冢虎這樣“反目成仇”，由合作轉為競爭，甚至於惡性糾紛的案例數不勝數。
而在中國，無論是加多寶和王老吉的正宗涼茶之爭，還是蒙牛與伊利的贊助風波，這些近乎你死我亡、咄咄逼人的商戰都早已脱離了良性競爭的格局，並對企業自身和市場都造成了難以彌補的傷害。
無獨有偶，在中國的功能飲料市場，同樣有一個身陷糾紛泥潭之中的品牌：中國紅牛。
和上述那些反目成仇的案例一樣，這同樣是一個一方步步緊逼、得隴望蜀，另一方顧全大局、不斷退讓的故事。
1月5日晚，中國紅牛在其微信公眾號發佈公告稱，北京市高級人民法院（2019）京清終4號《民事裁定書》駁回泰方（泰國紅牛和英特生物）申請對中國紅牛清算一案的訴請，維持北京市第一中級人民法院（2019）京01清申3號不予受理的民事裁定。
然而對於這一邊的中國紅牛來説，還沒來得及清理過往戰事所遺留的一地烽火，對手早已再次找上門來。互聯網上，許多大呼“紅牛涼了”的聲音，更是一段時間喧囂於網絡。
2015年以來，面對對手的咄咄逼人，恐痛心於中國功能飲料市場的崩壞，中國紅牛和它的實際控制人嚴彬一再退讓之後，現在不得不嚴陣以待對手的挑釁。
儘管，戰場那一頭的敵人，曾是自己相識多年的合作朋友和部下。
故事還要從1995年講起，那一年，紅牛的發明者、泰國天絲創始人許書標先生通過一次機緣找到了嚴彬，約定雙方一起合作，在中國市場上銷售紅牛。在那之前，因為不熟悉中國的經商環境，許書標在海南建設的工廠步履維艱。
在此基礎上，嚴彬的入局，改變了這一切。
在做了大量上市前的籌備工作後，包括和國企談判、申請產品市場準入文件，中文商標註冊等，並克服了重重困難和一切障礙之後，嚴彬和團隊只用了數月時間，就完成了談判、簽約、投產、上市等一系列工作，速度之快令行業咋舌。
1997年，嚴彬將中國紅牛生產基地建在北京。1998年，又將中國紅牛總部遷往北京。
此後，嚴彬更是親力親為，投入大量費用，進行廣告宣傳和消費者培育。
有經歷過那個時代的人回憶稱：“當時紅牛一點知名度都沒有，為了讓大家能夠喝到紅牛，他真誠地將一罐一罐紅牛送給每一位路過的出租車司機。”
消費者的良好口碑背後，離不開嚴彬日夜的辛勞，作為中國功能飲料市場的奠基者，嚴彬時刻在為紅牛的發展殫精竭慮，2012年接受採訪的時候，他開玩笑説自己是站着睡覺的，“我5點就起來，早起腦子才清楚，我屬馬的，馬睡覺是站着睡的。”
2018年一年的時間裏，他出差195天，飛行29萬公里、450小時，相當於繞地球7圈。在紅牛的發展初期，可以説，正是憑着嚴彬的這份執着和信念，這款飲料才在市場上逐步站穩了腳跟。其銷量由此前連續十年的不足2億罐猛增到2015年的55億罐，在國內的飲料市場上掀起了一兇猛的“金罐旋風”。
就在中國紅牛一路高歌猛進之際，國界線的另一邊，作為紅牛的發明者，許氏家族在泰國的業務卻一直表現平平，泰國的功能飲料市場上，除去M-150和卡拉寶，紅牛隻能排在第三位，市場份額更是隻有可憐的10%左右。
另一邊，雪片般飛來的起訴書，也在向法院控告中國紅牛經營期間的多條“罪狀”，一時之間，曠日持久的中外紅牛訴訟戰正式拉開帷幕，而中國紅牛也就此猝然捲入戰爭。
02
商場之上，品牌競爭、市場爭奪，諸如此類的行為誠然無可避免，正如無數商業學家所闡述的那樣，21世紀本質上是一個競爭的世紀。
然而同樣是競爭，也有良性競爭和惡性競爭，也有建設性和破壞性的分別。
相形之下，二者之間的核心差異就在於對競爭意義的理解與思考。
正如管理學大師彼得·德魯克所闡述的那樣，現代商業競爭的意義在於提升自己，而不是賺取利潤，更加不是消滅對手。
對於任何一個行業來説，這一賽道中良性競爭的增加，都將對規範市場秩序、擴大行業規模起着積極的推動作用。
這一點，身為中國功能飲料市場開創者的嚴彬深深明白。
為此，在培育出了本土紅牛之後，他曾投入大量費用，進行品牌的塑造和市場秩序的維護。
彼時，浙江金華一家公司已經註冊了與紅牛商標圖案非常近似的“鬥牛”商標，這使得紅牛在中國申請註冊中文商標遲遲未能獲批。
最後嚴彬經過談判，自掏腰包，花了30多萬買了這個商標，當時的30萬是筆鉅款，還一度引發了媒體關注的熱潮。
15年時間裏，他投入了數億人民幣，換來市場的不斷淨化。為了杜絕走私非法產品的出現，嚴彬在雲南省邊境配合監管部門打擊走私泰國產或越南產的紅牛飲料，還有一款“紅牛營養液”產品的商標被撤銷。
而反觀泰國天絲集團，在密集的訴訟戰之餘，在還沒有實質性法律結果，在輿論上對中國紅牛及其體系進行各種言論“吊打”，同時急不可耐，還接到廣州曜能量公司和“曜”牌產品的保健食品批文，接連上市自家產品。
這款新品的外觀同樣才用了金罐的包裝，與原先的紅牛有着高達90%以上的相似度，而且用紅牛離職團隊直接藉助紅牛的渠道。其目的也昭然若揭：通過相似的外形，直接讓消費者無暇分辨，從而當做真紅牛來買。
看似義正辭嚴的主張之外，對於對於中國紅牛數十年苦心經營，擁有絕對的渠道優勢和品牌運行能力的市場，天絲對紅牛中國市場垂涎之意昭然若揭。
03
鷸蚌相爭，漁翁得利。
這是源自古人的鬥爭智慧。
回望過去，加多寶與王老吉的這場戰爭，不僅讓雙方各自元氣大傷，也在無形中為其他涼茶品牌搶佔市場份額提供了機遇。
從這個角度來説，中國紅牛的退讓，嚴彬的退讓，並不是出於畏懼，而是出於對行業未來深深地憂慮。
伴隨着兩大“紅牛”之間的爭鬥，嚴彬無力再騰出手整治市場亂象，各地的山寨紅牛開始如雨後春筍一般浮現。
在這之外，甚至遠在奧地利的歐版紅牛也不甘寂寞，彷彿有預見性的，2014年開始以紅牛牌勁能飲料名稱和進口的方式，儘管五年以來還賣不到1%的市場份額，但已經在摩拳擦掌，準備轟開中國功能飲料市場的大門。
各方混戰之下，嚴彬和中國紅牛耗費二十多年心血和財力維持的價格和品牌形象已經岌岌可危，然而在各方攪局者的眼裏，市場的崩壞不僅事不關己，反而變本加厲，成了他們要挾中國紅牛的新手段。
而在那之外，行業的惡性糾紛真的無法避免嗎？這也是困擾古今中外無數學者的一個命題。
正如《窮查理寶典》一書中，巴菲特的合夥人查理·芒格所提出的那個經典問題一樣：一個不斷發展的行業的最終結局，究竟是惡性競爭下的“共輸”局面，還是保持克制、和平共處之後的“共贏”場面？
沒有人能夠肯定，包括查理·芒格自己。
然而，這並不代表歷史的車輪在這兩者之間，真的沒有判斷，無從選擇。
（完）