荔枝向左，喜馬拉雅向右_風聞

**礪石導言：**荔枝，中國最大的UGC音頻社區，其在聲音賽道擁有長期願景，並在短期困難與短期誘惑面前對實現長期願景保持戰略耐心，敢於犧牲短期利益，是一個典型的基於熱愛與信仰的長期主義者。

劉學輝、金梅 | 文

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在互聯網產業，存在着差異特徵較為明顯的兩類創業者，一類是基於熱愛與信仰的創業者，另一類是基於機會主義的逐利者。

第一類創業者會將企業視作自己的孩子精心養育，而另一類創業者做企業就像養豬，豬養肥了就要賣掉或者殺掉。

覆盤中國互聯網20餘年的發展歷程，出現了很多曇花一現的企業，這些企業多是什麼賽道火便做什麼的機會主義者，而真正留存下來的大都是那些心懷熱愛與信仰的長期主義者。

例如，馬雲當初做阿里巴巴，馬斯克做特斯拉，都是源於各自對電子商務與電動汽車的熱愛與信仰，即使在再艱難的情況下都從未改變初心。

荔枝，中國最大的UGC音頻社區，是近些年少有湧現出的一個讓筆者印象深刻的互聯網產品，其在聲音賽道擁有長期願景，並在短期困難與短期誘惑面前對實現長期願景保持戰略耐心，敢於犧牲短期利益，是一個典型的基於熱愛與信仰的長期主義者。

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一提到荔枝，很多人都會拿其與喜馬拉雅來進行對比。荔枝與喜馬拉雅確實是中國互聯網音頻領域的兩個核心競爭者，但仔細研究會發現，兩者在創業初心、產品邏輯與商業模式上其實存在着巨大差異。

喜馬拉雅是典型的PGC（機構生產內容）模式，其平台上的音頻內容主要由專業的內容生產機構來提供。而荔枝則是典型的UGC（用户生成內容）模式，其平台上的音頻內容主要由普通用户自行製作與上傳。在互聯網視頻領域也有一對類似的企業，Netflix與YouTube。其中，Netflix採用的是與喜馬拉雅相同的PGC模式，而YouTube採用的是與荔枝相同的UGC模式。

要想理解荔枝的UGC模式起源，我們需要從其創始人説起。

▲荔枝創始人兼CEO賴奕龍

賴奕龍，荔枝創始人，1999年便開始在廣州互聯網創業，曾創立企業短信平台企信通，獲得IDG投資；與3G門户、UC同一時期創立摩網WAP門户，獲得太平洋戰略投資。2010年，當時出現了連續的富士康工人跳樓事件，這激發了賴奕龍對於農民工羣體的關注，於是創立了183.cn農民工社區，致力於滿足進城務工人員的社交需求。從183農民工社區項目，我們已經能開始看到賴奕龍對消除人類情感孤獨領域格外關注。

2011年微信的出現，讓垂直領域的社交項目都很難再有未來，183農民工社區也不例外。創業受挫的賴奕龍只能選擇新的方向，在確定新方向時，賴奕龍決定接下來要做就做自己熱愛的項目，其認為，判斷一個人是不是熱愛一個東西，有兩個標準，一是不給錢你去不去幹，二是做得很辛苦即使失敗了是否還覺得欣慰。按照這樣的標準，賴奕龍認為自己真正喜歡的兩件事：一個是美食，賴奕龍喜歡研究美食，經常自己做一些法式甜點；另一個就是跟聲音與音樂有關的東西。

大學畢業前一年，賴奕龍每天睡前都會聽一檔心理情感類廣播節目。有一期是關於作家三毛流浪和探求的主題，很打動他，促使他給主持人寫了一封信。幾天之後的節目裏，主持人讀到了這封信，還引起很多聽眾的電話互動，賴奕龍通過這個節目深刻感受到聲音帶給人們的情感慰藉。之後，他還做過一年的情感電台DJ，甚至在1999年曾組織了一場搖滾音樂會。所以，對聲音的熱愛以及對人類情感的關注是滲透在賴奕龍基因裏的。基於此，賴奕龍在2013年停掉183社區項目後正式創辦荔枝，正式開啓了在聲音這個賽道的創業。

創建荔枝，賴奕龍的初心是想構建一個“用聲音記錄世界”的平台。他認為，“人的聲音很強大，它揭示了我們的情感和思想，創造了理解和同情心，使我們充滿喜悦和靈感，並以其它媒介無法比擬的方式將我們凝聚在一起”，其希望在荔枝這個平台，可以讓那些具備聲音天賦的人展現才華，也可以讓聽眾在這裏通過聲音找到情感的慰藉。這樣的初心，決定了荔枝不會只服務於少數的專業內容生產機構，而是採取服務普通人，並動員廣大具有聲音才華的普通人去生產內容的UGC模式。

不忘初心，方得始終。荔枝的核心創始團隊，許多都是跟隨賴奕龍十幾年共同奮鬥和成長的，他們中有打造出荔枝經典錄音功能的產品經理，也有“代碼從無BUG”的技術大拿，有具有魔音變聲、AI語音識別的音頻研發工程師，甚至還有從“食堂大媽”做起，並最終成為管理荔枝後勤團隊，負責每天幾百人用餐，員工嘴上親切稱呼的“王姐”……他們的一個共同特點是：耐得住寂寞，下得了功夫，時刻在精進和成長。“團隊都是剩出來的”，只有堅持到最後者，只有不斷自我進化、不斷進步的創業團隊，才能真正立足長遠，贏得未來。

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而較荔枝早一點成立的喜馬拉雅，進軍音頻賽道則是一個偶然，其創始人餘建軍是一個連續創業者，曾嘗試很多項目都沒有成功，但其內心卻一直有打造一個大規模“平台企業”的夢想，所以其選擇項目的標準不是熱愛與信仰，而是這個項目是否有足夠大的商業空間。之所以在很多項目選擇中最終進入音頻領域，是因為其與合夥人分析認為音頻是在自己當時資源及能力範圍內，最有可能做成一個大企業的創業方向。而在做大規模的方向指引下，最快速的路徑就是在平台上引進頭部版權內容，再通過頭部版權內容吸引大量用户。所以，規模導向的喜馬拉雅勢必走向依賴頭部版權內容的PGC模式。

無論音頻還是視頻領域，PGC模式其實都相較UGC模式更為簡單，PGC模式類似電商領域自採自銷的自營模式，只要花錢把內容買到平台再進行二次銷售就行了，而UGC模式類似電商領域的平台模式，自己從不直接採買內容，而是通過創建一套機制來吸引廣大內容生產者來荔枝自行生產內容，這對UGC企業的技術與產品有着更高的要求。

例如，在荔枝剛創建時，做音頻播客的門檻還非常高，不僅需要調音台和麥克風等很多專業設備，錄完之後還要用相應的軟件進行聲音編輯與降噪，流程極為繁瑣。為了解決這一問題，荔枝在技術與產品上做了很多優化，例如加入EQ均衡和適量的混響，讓錄製者的聲音聽起來更加圓潤；通過聲音降噪將錄製者周圍的背景噪音過濾掉，讓聲音更加純淨；在錄音時還可以添加背景音樂，讓背景音樂可以隨着主播説話的聲音而自動淡入淡出。

除此之外，荔枝還率先開發了繼續錄製的功能，用户可以在一個已經保存過的音頻內容上繼續錄製，並與之前的內容實現完全對接。最終，通過大量的努力，荔枝實現了讓每一個普通人只使用一部智能手機，就可隨時隨地創作屬於自己的音頻節目，並可以一鍵上傳到平台與聽眾分享。

PGC模式側重頭部內容的引進與推廣，所以企業需要大量的人工干預與運營，UGC模式則是對創作者更為公平的平台，其不提倡人工運營，而是通過人工智能技術一方面去理解荔枝平台上的音頻內容，另一方面去理解每一個用户的內容需求，最終將最為匹配的用户和內容連接起來，從而讓用户更快地獲取所需的音頻信息，讓創作者更精準地觸達到目標聽眾。

荔枝打造的便捷的內容製作、上傳與分發體驗，吸引了大量極具聲音才華的播客加入。隨着加入平台的播客創造出越來越多的優質內容，也吸引到了越來越多對聲音有着特殊情結的聽眾成為荔枝用户，他們認為，相比於圖片、文字等載體，聲音更加有温度，不同的語氣、語調、語速，也讓聲音更容易直接表達情緒，更容易觸碰到彼此的靈魂。

又由於荔枝便捷的錄音體驗，又促使很多忠實聽眾用户也轉化成為內容生產者。現在，荔枝平台月均活躍用户數超5100萬，月均活躍內容創作者高達570萬，內容創作者們每天源源不斷地為荔枝貢獻着包含情感調頻、親子、語言學習、音樂電台和脱口秀等各式各樣的海量優質內容，從而形成了中國最大規模的原創音頻內容生態。

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一個創業企業要想實現完整的商業閉環，需要打通三個核心環節，第一是產品的實現，第二是吸引用户，第三是實現規模化的營收與盈利。

荔枝在成功完成產品與用户兩個環節的積累後，商業化就變成了最急需解決的關鍵，因為作為一個商業企業，只有實現規模化的營收與盈利，才能實現長期可持續的發展。但由於在線音頻產品更合適“聽”而非“看”的特點，這讓互聯網企業最常用的廣告模式並不適用於荔枝。

在荔枝進行商業化探索的同時，採用PGC模式的喜馬拉雅也在探尋自己的商業化之路，但由於兩者截然不同的內容生產模式，最終決定了它們差異明顯的盈利模式。

其中，高度依賴頭部機構生產內容的喜馬拉雅，走上了以知識付費為主的商業化之路。而販賣知識從來不是荔枝的追求，其更側重聲音的質感與內容的有趣，憑藉更廣泛的原創內容，荔枝走向比知識付費更為廣泛的內容付費收入，其內容付費收入主要集中在脱口秀、親子、相聲曲藝與原創小説等泛娛樂化的節目類型，並且這些領域有着“小額”“高頻”與“復購率高”等特點。例如，北京話事人、體壇先鋒、發發大王、黑水、四九知事與硬核電台等一大批在荔枝平台孵化的明星主播，都通過內容付費實現了月入十萬的成績。

錄播內容付費只是荔枝商業的第一步，真正帶來荔枝在商業化質變的是2016年10月其在行業率先上線了語音直播功能，語音直播功能一經推出後，便受到了廣大聽眾的熱愛，上線三個月時間就獲得超過1000萬元的直播收入。2018年，荔枝創始人賴奕龍公開表示，平台的語音直播收入達到1億元的規模。

筆者作為荔枝的產品用户，也極為喜歡其推出的聲音直播功能。聲音直播不同於視頻直播多陷入與情色擦邊的秀場直播模式，其不會讓聽眾以貌取人，而是更純粹地專注在主播的聲音魅力與內容才華上，獲得視頻節目很難達到的聽覺與思想上的享受。正如荔枝創始人賴奕龍所説，“文字是乾的，聲音是濕的，聲音一定是跟情感相關。享受聲音的姿態，最好是後仰的，完全放鬆的”。

荔枝的語音直播不僅可以實現主播與連線聽眾之間的實時互動，還開發了打賞與禮物贈送等互動功能。讓荔枝感到驚喜的是，在語音直播推出後，用户給主播打賞與贈送虛擬禮物的收入快速增長，並超越之前的錄播內容付費，一舉成為荔枝最重要的收入來源。並且，基於語音直播的收入在未來還有非常大的增長空間。

除了錄播內容付費收入與語音直播收入，荔枝還持續在遊戲聯運、粉絲會員等方面為主播拓展更加多元化的收入。賴奕龍説，“主播賺錢，我們才有可能賺錢”。例如，荔枝最近在與手機網絡遊戲“一戀永恆”進行合作，荔枝發揮自己音頻平台的優勢，通過“一戀永恆”遊戲劇情配音播單、優質主播參與遊戲角色扮演等形式，帶給用户沉浸式的聲音互娛體驗，最終實現為遊戲導流並獲得用户付費分成。

隨着產品、用户與商業化的逐漸閉環，荔枝也獲得了眾多知名機構投資者的青睞。2015年1月，荔枝就獲得小米科技、順為資本、經緯創投與晨興資本四家機構的2000萬美元C輪融資。2018年1月，又獲得老牌基金蘭馨亞洲領投，新興媒體和互聯網投資平台EMC跟投的5000萬美元D輪融資。

在D輪融資後，荔枝就一直沒有再傳出融資消息，但在2019年10⽉28日，突然傳出荔枝向美國證券交易委員會提交IPO申請的消息，這讓行業感到頗為驚訝。因為之前曾多次傳出上市消息的是喜馬拉雅，但最終都不了了之，大家都沒有想到真正在IPO上邁出實質性一步的卻是荔枝。

美東時間1月8日，荔枝公佈了含有價格區間的最新招股書，並於北京時間1月9日啓動了全球公開發售。招股書顯示，荔枝計劃發行410萬股美國存托股票（ADS），發行價區間為11-13美元/ADS。按這一定價區間的上限計算，荔枝IPO估值區間約為5.2億-6.2億美元（綠鞋後），將最多籌集6100萬美元。另據披露，小米、微博已分別表達參與IPO意向認購。此前，小米及順為資本均為荔枝的投資方，此次IPO認購，也被認為是老股東對荔枝上市的持續支持。

最新消息是，1月10日，多家媒體援引接近IPO的市場人士消息，荔枝赴美IPO（首次公開募股）已獲超額認購。

荔枝之所以率先啓動IPO且公開發售次日就獲超額認購，其底氣源於出色的業績表現。根據荔枝最新的招股書顯示，2019年10-11月期間，荔枝月均移動MAU超過5100萬，比上年同期增長超過33%；音頻娛樂月平均付費用户數約43萬，相比上年同期增長超過78%。同時，強互動的社區屬性使得用户的粘性也不斷提升，荔枝2019年10-11月期間，用户月均互動總次數約27億次。

在財務數據方面，荔枝的表現也遠超外界預期。2019年前三季度，公司已實現營業收入8.15億元，超過了2018年全年營業收入，其中，2019年第三季度荔枝收入增長明顯，實現單季度淨收入約3.3億元，同比2018年第三季度增速達到了72%。從盈利表現來看，2019年前三季度，荔枝毛利為2.06億元，同比2018年前三季度的1.62億元，增長了27%。

荔枝在招股書披露的財務數據，讓外界瞭解到荔枝所處的音頻賽道是一個無限廣闊的天地，也給予了音頻領域的創業者極大信心。目前，除了荔枝與喜馬拉雅，例如陌陌、網易雲音樂等視頻與音樂領域的企業也都推出音頻直播功能。

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《礪石商業評論》在對中國大量企業的商業案例進行研究後，總結了一個管理公式，“企業成功=商業模式*戰略*組織能力”，即任何一個企業成敗的根源，都離不開商業模式、戰略與組織能力這三個元素。在這三個元素中，企業關注較多的是戰略與組織能力，但對商業模式卻較少關注，甚至將商業模式與戰略混為一談。但其實商業模式與戰略有着明顯的區別。

例如阿里巴巴與京東雖然都是電子商務企業，但二者有着截然不同的商業模式，阿里巴巴的核心是平台模式，其收入以為商家提供銷售服務的佣金為主，這讓阿里巴巴無需承擔庫存風險，也無需承擔各種履約成本，並且無論商家賺不賺錢，阿里巴巴都可以獲得穩定的佣金收入。京東的核心是自營模式，其收入以商品的直接銷售額為主，這種模式不僅要承擔巨大的庫存風險，還要承擔高昂的履約費用，最終只能獲得極為微薄的利潤，甚至出現虧損。正是兩者商業模式的巨大差異，讓阿里巴巴以3倍於京東的GMV，獲得了十倍甚至數十倍於京東的盈利。

再比如優酷、愛奇藝與騰訊視頻，這三家長視頻企業在團隊與內容運營能力上都極為出色，但因為其高度依賴頭部版權的內容模式，讓它們揹負着極高的內容成本，導致遲遲無法盈利。所以，很多企業失敗的根源並不是戰略與組織能力，而是在商業模式上存在着天然缺陷，而那些發展良好的企業無一不是擁有更好的盈利模式。

荔枝與喜馬拉雅這兩個在線音頻領域的核心玩家，在商業模式上也是一個向左，一個向右，分別選擇了UGC與PGC兩種截然不同的模式。

以機構生產內容為主的PGC模式存在着巨大弊端，一是內容成本與人工運營成本高，二是內容同質化嚴重，三是隻有頭部內容擁有流量，長尾內容很難獲得流量。並且在擁有較高內容成本的情況下，只有少量的內容具有知識付費的價值，且存在“復購率低”“低頻”的問題。另外，這些頭部內容也只是具有短期價值，很難形成長期護城河，平台如果需要新的頭部內容，就需要再次投入鉅額資金去引進內容，這種模式讓喜馬拉雅很難實現盈利。

區別於PGC模式重視已經具有較大社會影響力的知識精英，用户上傳內容的UGC模式是一場讓數百萬普通人釋放聲音才華的“人民戰爭”。這些具有聲音才華的主播每天可以創造出源源不斷的內容，而平台無需支付內容成本，也不需要大量的人工運營成本，而只需技術與產品的投入。不同於內容的投入無法形成長期護城河，技術與產品的投入效能會形成滾雪球效應，越滾越大，最終幫助企業建立起寬廣的護城河。

分析荔枝與喜馬拉雅在商業模式上的差異，我們發現並不是源於兩個團隊創始人在前瞻性與洞察力的差異，很大程度是源於二者創業初心的不同，一個是源於對聲音的熱愛與信仰，堅持長期主義，選擇了UGC這條能讓更多普通人展現聲音才華，但更為艱難的路；另外一個源於對規模與估值的追求，選擇了PGC這條依賴頭部知識精英，更利於快速做大規模的捷徑。

但在這個世界上，艱難的路往往才是最正確的路，所謂的捷徑，往往才是最遙遠的路。