汽車市場勇進派 樂車邦林金文的逆週期生意_風聞

汽車後市場一度是資本方瘋狂下注的互聯網創業領域，但越瘋狂就可能越慘淡。

林金文是那種特別務實的創業者，這與他創業前在汽車行業裏的成長經驗密不可分，也是樂車邦能夠經歷資本寒冬與車市衰退而挺立潮頭的緣故。

**作者|**嚴   睿

編輯| 劉   煜

“潮水退去才知道誰一直在裸泳”，巴菲特的醒世金句在這“潮水”真的退去的時候，卻顯得太過温和。

創業四年，林金文説自己像是從白骨堆裏爬過來的一樣，是生還者、是倖存者。當年同期在汽車後市場創業的公司絕大多數已塵封歷史，甚至都沒來得及留下一抹印記。

站在2019年尾，車市寒冬與資本寒冬的兩廂交匯讓整個行業都在哀嘆“我太難了”，林金文卻有了一種“劫後餘生”的慶幸。

四年前，互聯網創業者在資本春藥的加持下，蜂擁而入汽車後市場，試圖用“革命性”、“顛覆式”的新業態開創未來的大場面。

彼時，各種PPT裏中國車市的增量與存量市場簡直就是這上千家創業公司挖之不竭的超級金礦。似乎只要“人民幣玩家”燒錢到位，弄出個金光閃閃的“獨角獸”不比在網遊世界裏刷裝備難。

2015年2月，林金文拿着罕有種子輪投資的紅杉資本的2600萬人民幣註冊了樂車邦APP，開始招兵買馬，正式投身移動互聯網的創業。

在此之前，1981年出生的林金文是汽車流通領域少有的少帥，不僅在北京奔馳、一汽奧迪這樣的大廠牌有過驚豔表現，更在30歲時就被任命為長久汽車CEO兼長久物流董事。

長久汽車正是在林的任期內，公司從幾十億產值規模暴增至近300億元，大幅扭虧為盈並一躍從行業40名躥升至TOP12。

正因為有這樣的資歷背景，紅杉等一票機構早早就在林金文身上押下了互聯網汽車後市場的注。林金文也篤信，互聯網的確能夠給汽車流通市場帶來巨大的改變。

然而，互聯網在汽車後市場到底該扮演顛覆者還是賦能者？是建造一個新商業模式去替代傳統模式、開拓新市場，還是運用線上雲端的新技術去改造行業，提升傳統機構效率？

這也成為了後來汽車後市場創業者們最關鍵的一道生死分水嶺。

01

逆週期生意

一些4S店正在加速死亡。

在2018年市場下滑2.76%的基礎上，2019年預計國內車市整體衰退將達到9個百分點，2020年似乎也就難逃慣性下挫。

車市的不景氣加上金融機構不停地“縮貸”，4S店大面積出現虧損，撐不下去的經銷商不在少數。甚至連行業頭部的一些上市公司也出現了大潰敗。

“未來三五年，汽車流通行業TOP100裏有10%-15%的經銷商集團會被淘汰；TOP100-500這一層差不多會有30%的淘汰率；而底部的經銷商基本一半都會被淘汰。”

打拼多年、熟稔市場的林金文對於未來兩三年車市的走勢判斷仍然看淡，行業裏經銷商的“關停並轉”恐怕漸成常態，尤其對於弱勢品牌和中小經銷商而言，生死只在一線間。

但行業處於下行通道也會帶來市場整合的逆週期機會，“牌技出眾”的機構反倒可以藉此存量轉移，擴大自己的勢力範圍。

林金文從13家行業相關的上市公司財報中觀察到，2/3以上的公司在2019年的交易量、產值、衍生業務、盈利等數據都是增長的。

這説明行業雖處在艱難階段，卻依然存在着增長機會。畢竟，這是一個高度離散的市場，汽車流通領域裏最大的三家公司加起來也佔不到整個市場份額的5%。

與大部分進入這一市場領域的互聯網創業公司不同，林金文一開始就把全部商業邏輯“押”在了他最熟悉的4S店賽道。

無論是二手車電商、新車電商或是維修保養、金融保險等互聯網形態的競爭者，的確釋放出了新的增量空間，也從一定程度上削弱了4S店的市場體量。

但林金文認為未來10年內車市七八成的生意還會是在4S店完成交易，只不過4S店需要用新的方式去改造和提升，給它注入新的力量從而煥發生機。

2015年2月，林金文推出樂車邦APP，以4S店養車折扣平台的模式切入4S店體系，不到一年就做到了細分市場的第一。樂車邦APP通過互聯網技術把4S店維修保養服務搬到線上，採用“閒忙時段預約折扣不同”的價格策略，為用户爭取到了7-8折的折扣，解決了4S店“價格貴、不透明、等待時間長”等用户痛點, 有效緩解4S店用户流失，也提升了店端資產利用率。

截至目前，樂車邦APP平台註冊用户數超1500萬，業務開通近70個城市，合作覆蓋超80個汽車品牌的5300家4S店，並與百度地圖、騰訊汽車、阿里巴巴、京東、大眾點評、五大銀行等175個互聯網流量平台達成合作，為用户提供4S店維修保養產品線上入口。

但隨着合作的深入，林金文認為4S店的革新僅靠線上平台這個“面兒”上連接用户遠遠不夠，還要從“裏子”裏的思維、理念、模式上進行革新，才能真正抓住用户需求。他開始思考4S店託管模式的可能性。

林金文研究了其他行業的託管業態發展情況，發現在許多行業中已有成功案例，比如酒店行業的華住集團，傢俱行業的紅星美凱龍，教育行業的蒙特梭利等都是通過託管模式實現了多方共贏。華住集團更是短短5年間，通過加盟託管，從幾百家發展到5500家的規模。

4S店行業和酒店行業非常相似，都是線下重資產、線上低頻、分佈離散、管理方式傳統，且兩個行業可以通過標準化的管理和服務進行優化，且作為託管方，以收取服務費為主要盈利模式，收益受行業週期波動的影響不大。

02

發力4S店託管

2017年5月間，樂車邦啓動4S店託管戰略性業務板塊，並於2018年2月全資收購人和島為基礎拓展to B業務，目前已託管100餘家4S店。

被樂車邦託管的標的，實際上並不是特別小的店面，而是擁有十幾二十家4S店的集團，在當地市場上是數一數二的排名，銷售的也是一線品牌的車型。

一方面是這些被託管的公司本身有很好的基礎，施用足夠強的手段去改造是比較能出業績的；另一方面，這些公司也是最希望變革和改造的那部分傳統4S店。

“每家4S店都是砸下高昂成本建設的硬件資產，但真正需要投入改造的是互聯網化和管理性的軟性資產。”林金文説這個改造非常難，但機會和收益也非常大。

幾億十幾億的資產，十年二十年的積累，4S店投資人何以敢託管出去？

“行業裏同時具備4S店管理能力和互聯網化能力的公司不多，樂車邦團隊在行業裏口碑很好。”林金文表示，“把公司交給職業經理人和交給一個口碑好組織去管理，所支付的成本不同，提升的業績必然也大不相同。我們派遣到託管店的不只是幾個人，他們背後是樂車邦幾百號人的技術、管理、經驗支撐，是整個組織的智慧支持託管店的發展。”

國內很多已具一定規模的汽車經銷商集團還停留在“人治”的階段，這與快速變化的市場環境、日益年輕化的消費者和更加個性化的需求嚴重脱節。

樂車邦希望輸出一套強大的技術中台，包括智慧預算、智慧對標、智慧衍生、智慧售後等工具，用機器運算代替“人治”指標，輔助管理做出更科學的決策。

“400多項指標每週每月自動進行經營管理業績對標，讓4S店的運營管理人員直觀地看到幹得好的標準是什麼，你在什麼水平，要提升指標的工具、方法和手冊是什麼……這就是互聯網化的經營管理。”林金文表示。

同時，由於樂車邦託管店和幾千家合作店的規模體量，使得其在採購金融保險、汽車用品等方面有議價權優勢，可以較大幅度地優化成本；此外，樂車邦的線上平台又可以幫助託管店做客户導流和各種服務商的鏈接。

樂車邦託管業務拓展近兩年，林金文和被託管方業主都看到了更大的希望。

從最直觀的數據上觀察，基本上託管店在三個月之後，產值、銷量、淨利潤等等數值指標就開始環比轉暖、翻紅、抬高。在汽車銷量行業持續負增長的情況下，託管業務汽車整體銷量同比2018年有17%的增幅，淨利潤也同比增長63%。

總之，量化效果顯而易見。

03

寒武紀生存

託管4S店，如預期的一般釋放了樂車邦的增長潛力。至少在存量市場的博弈與轉移中，樂車邦殺出了一條生路。

“我們並不是從to C轉向to B，而是兩線並舉。這兩三年的變化，使原來大燒錢的to C業務節奏變慢，更具從成長性的to B業務發展較快而已。”

審時度勢的調整和對行業變革需求的把握，讓林金文的樂車邦在整個行業最焦慮的時期卻越走越明朗。

“市場不會一直下行，留給我們的時間窗口也就三年左右。畢竟to B的託管業務是逆週期的生意，市場往上走的時候，4S店的投資人託管資產的意願就會下降很多。”

樂車邦現在要做的就是和時間賽跑，一方面，儘快幫助託管店實現收益的改善；另一方面，在窗口期消失前形成獨具的管理優勢，打響託管業務品牌。

按照目前樂車邦託管100多家4S店的這個規模，差不多可以排在汽車經銷商集團百強榜前25名以內。林金文希望在窗口期內能做到500-800家託管規模，這相當於行業前兩名的位置。

創業四年，林金文經歷了兩輪資本寒冬。“2015年下半年一次，2018到2019年又來一次。兩輪資本危機攻向汽車後市場，大部分人都被掃死了，剩下的不是金子也是銀。”

林金文形容創業過程是“從天堂跌到地獄，再從地獄慢慢爬回人間”，但當週圍的競爭者都被淘汰出局，“你發現你成為市場上位數不多的標的，這會兒無論人才、資源、合作伙伴，方方面面你都擁有獲得更大市場份額的機會。”

進可攻、退可守，也不需要死磕什麼，市場環境不好，資本環境不好，反倒讓林金文更遊刃有餘地考量怎麼把握髮展節奏，怎麼安排未來佈局，怎麼把優勢的託管業務在窗口期內做牢固。

如今的投資人更看重創業公司的自造血能力，而非模式的驗證；樂車邦因一直務實地審視業務的投入產出比以及真正創造價值的經營上，才能從容等着春暖花開。

04

對話：眼下不適合做燒錢的事

**《一點財經》：**怎麼看未來一兩年的車市走勢？

**林金文：**我是比較悲觀的，2020年大概率市場整體還是會下降。2019年車市同比下降了9個點，接下來可能比-9%還多，即便能回暖，也是-9%到0之間。絕對量往下走，商家競爭的激烈程度就只會更慘。

因為市場換購需求比較大，豪華品牌還會保持兩位數的增長，這幾乎沒有懸念；中端合資品牌競爭最為激烈，也會進一步擠壓自主品牌的份額。相應的4S店也會出現結構性調整，淘汰也將更加慘烈。

**《一點財經》：**這幾年新入局者來勢兇猛，傳統4S店卻江河日下甚至搖搖欲墜，4S店這種業態是否已經跟不上這個市場的發展了？

**林金文：**我覺得未來十至十五年，4S店仍然是車市流通的絕對主力。對比成熟汽車市場，無論日韓歐美，汽車授權經銷還是主要業態，只是快修店多了一些；新能源車方面，我們認為電動車未來會佔據七八成的大份額，但還會是目前這十大主力廠商的天下。現在並沒有看到這些主力廠商在賣電動車的時候準備打破原有的服務網絡。

人生病了並不代表一定會死，4S店也是如此。未來市場會不斷整合，最終留下的都是優質資產和品牌。這也是樂車邦專注4S店的商業邏輯所在。

**《一點財經》：**to B的託管業務模式是不是比to C的業務更容易產出利潤點？

**林金文：**to B的業務不是燒錢的生意，從開始幹這個業務其實就可以看得見經濟效益。很多人誤解樂車邦不做to C的業務了，但實際上我們一直在堅持。託管業務也是源於to C業務合作的幾千家4S店，有合作伙伴幹累了，提出來的希望我們代為經營管理。

做樂車邦之前，我就在管理汽車集團，有這方面的經驗和優勢，再加上這些年在互聯網領域的積澱，所以能夠在to B的業務上成長很快。加上這兩三年整個車市不景氣，帶給我們很好的生意機會。

**《一點財經》：**就汽車流通市場而言，從線上往線下做O2O和從線下往線上做O2O相比，哪個難度更高一些？

**林金文：**很難説哪個更難。但汽車行業除了金融、保險對線下依賴程度稍低一些外，新車二手車交易、汽車用品、售後維修等七八層生意都還是需要線下基因的。互聯網公司往線下攻真正打通的很難，但作為線下生意模式的補充更好一些。

我個人認為互聯網公司要擁有線下基因，等同要重構它的商業邏輯。投資人是看之前線上的商業設想才投的，線下拓展比線上更燒錢，所以從線上往線下走關鍵還得看後面持續的供血。

05

後記

汽車後市場一度是資本方瘋狂下注的互聯網創業領域，但越瘋狂就可能越慘淡。畢竟，這個偏重於線下的市場需要非常深厚的行業經驗和專業能力，才能夠吃得透，扎得深。這一領域創業公司死亡率如此高不是沒有道理。

林金文是那種特別務實的創業者，這與他創業前在汽車行業裏的成長經驗密不可分，也是樂車邦能夠經歷資本寒冬與車市衰退而挺立潮頭的緣故。

更精彩的是樂車邦短中長期在兩個核心業務的發展節奏與協同佈局上，必須給林金文比劃個666，“老司機”的這個操作一定能給更多創業公司創業者帶來很好的啓發。