千億目標最後一年，蒙牛能否跟隨制勝？_風聞

模仿並非完全與創新對立，如今許多創新性企業都是從模仿開始的。但一味的模仿並不應該成為常態，模仿終究要轉變到真正的創新上來。

作者：王憐花

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

1998年，蒙牛在包裝盒印上了“向伊利學習”。此後，這家初出茅廬的乳業品牌，通過複製伊利“公司連基地，基地連農户”的模式竄到了行業頭部陣營。

20多年後，蒙牛掌舵人幾經更替，但“向伊利學習”的初心似乎猶在。比如，1月16日，蒙牛在和林格爾的產業園啓動儀式取得圓滿。而這距伊利的現代智慧健康谷啓動，剛剛過去2個月。

跟隨先頭部隊的腳步，這是消費品行業不會犯錯的條例之一。

這就像達利食品。跟隨好麗友推出蛋黃派、跟隨樂事推出可比克、跟隨王老吉推出和其正……其創始人許世輝家族，也曾以622億身家成為食品首富。

但一味地跟隨模仿，能成為常態嗎？在我們奔跑着才能停留在原地的商業世界，每一個階段的轉換都不容易。企業稍有懈怠，很容易陷入到“路徑依賴”，阻礙進一步的跨越和提升。

就算是達利，我們也能看到其去年業績不及預期，慘遭機構下調目標價。就算跟隨不會犯錯，我們也能看到自認為什麼都沒做錯的諾基亞，在手機業務上慘淡收場。

跟隨的蒙牛未來幾何？

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千億目標爭奪戰，從全產業鏈開始

蒙牛最為明顯的戰略跟隨要從2016年説起。

那一年中期，蒙牛無論在市值、收入還是利潤方面，都與伊利落下了較大的差距。後者，更是實現了2009年的目標，提前進入了全球十強的名列。

這年10月，伊利第三次員工股權激勵完成，劍指早在2014年提出的“五強千億”的目標：即要在2020年實現全球乳業五強和營業收入突破千億。

收購了蒙牛的中糧看此場景，曾在媒體面前直言了對當時蒙牛領導層的不滿，並進行了稍為倉促的人事變動。

到2016年12月，蒙牛在蘇州舉辦了5年來最盛大的一次年會。到任不到100天的新總裁，面對全國各地5000多名經銷商齊聚蘇州喊出，蒙牛銷售額和市值都要在2020年邁入千億元大關。

從那時開始，2020年就被預訂為中國乳業格局爭奪之年。接下來的幾年裏，蒙牛伊利皆朝着千億目標進行了合縱連橫般的商業佈局。

想要實現千億計劃，就要從全產業鏈發力。

2016年6月，伊利就對外發布了全新的企業創新戰略，在中國乳業企業中率先建立起了貫穿全產業鏈的創新發展體系。其負責人曾向媒體表示，要打造貫通上、中、下游全產業鏈的創新鏈條，才能帶動整個產業乃至行業的可持續發展。

這個計劃，企業兼併可能是捷徑。

在新西蘭建設大洋洲乳業生產基地後，伊利於2018年收購泰國最大冰淇淋企業Chomthana；於2019年收購新西蘭乳企Westland。

到2019年11月，伊利更是與與全球最大的多元醇生產商法國羅蓋特公司達成戰略合作。同月，“伊利現代智慧健康谷”項目啓動。據介紹，該產業園未來至少拉動2400億元經濟貢獻值、解決6萬人就業。

蒙牛也緊跟其後。除了在今年1月16日宣佈和林格爾產業園啓動，蒙牛在對外兼併的資本道路上更是矇眼狂奔。

2016年，蒙牛旗下富源牧業以3億澳元收購了澳大利亞最大乳企Burra Foods51.35%的權益；2017年攜手鵬欣集團，與新西蘭AsureQuality集團及Theland Tahi Farm 聯合簽署特侖蘇新西蘭專屬牧場合作協議。

到2019年9月，蒙牛宣佈將收購澳大利亞奶粉品牌貝拉米；11月，蒙牛再次宣佈收購澳大利亞乳品及飲料公司Lion-Dairy & Drinks Pty Ltd。

包括在國內操作的雅力士、現代牧業、中國聖牧、妙可藍多等收購案，蒙牛的外延式擴張方面顯得更為激進。界面新聞報道，蒙牛2019年上半年資產負債率已經達到57%，超過伊利約6個百分點。

02

不是所有的併購都叫全產業鏈

全產業鏈模式是以“研、產、銷”高度一體化經營理念為主導的商業模式，將傳統的上游原材料供應、中游生產加工、下游的市場營銷全部納入企業高度掌控之中。

無論是伊利、蒙牛等企業自建產業園區優化配置上下游優勢資源，還是運用資本手段橫向延伸，都是希望在全產業鏈每一個環節提高效率做大營收。

畢竟，千億目標沒那麼容易。

但問題是，如果一個公司沒有能力去管理外在資源，其整合、管理內在資源的能力也有限。就會導致內在資源的回報率不高，企業的競爭力不強。

從後期的數據反映來看，蒙牛正落入這樣的問題。

歷數蒙牛併購標的，其的業績貢獻並不令人滿意。之前併購的雅力士虧損1.3億元，現代牧業虧損4.96億元，中國聖牧則虧損22億元。

1月6次，蒙牛更是入股妙可藍多。但這家公司不僅被傳實際控制人涉嫌操縱股價、利益輸送2.4億等，其營業利潤也主要靠政府補助，扣除政府補助等非經常性損益。

此外，蒙牛的主營業務盈利貢獻力度不足的問題，也早已顯露。

數據顯示，2015-2018年，蒙牛四大業務中僅液態奶盈利以外，奶粉業務直到2018年末才扭虧為盈。

財報顯示，到2019年上半年，蒙牛營收398.57億元，同比增長15.6%，淨利20.769億元，同比增長33%，淨利增速遠超行業均值。

很快，這一業績遭到媒體質疑。分析人士指出，看似高於行業的淨利率，不過是2016年虧損7.51億元后，近兩年淨利基數較小的緣故。

另外，營收佔比83.1%的液態奶，曾被視為蒙牛邁入千億目標的主要拉動力。但在那份年中財報中顯示，其同比增速僅為14.4%，低於整體營收增速1%。

反觀伊利，其2019年Q3營收686.77億元，同比增長11.98%；淨利潤56.48億元，同比增長11.73%。這個數據不只實現高位雙增長，還再創亞洲乳業新高，穩居全球乳業第一陣營，蟬聯亞洲乳業第一。

可以斷定，伊利成為中國乳業第一個營收破千億品牌已成定局。

03

蒙牛的跟隨策略哪兒出了問題？

同樣通過資本佈局上下游，同樣建設產業園實現產業聚集，同樣打通全產業鏈實現賦能……跟隨者蒙牛為什麼距離伊利越來越遠？

這其實要透過現象，去從本質上看這門消費品生意。

第一，供應端有沒有真正在研究產品？

財報顯示，2018年蒙牛的液態奶收入593.89億元；冰淇淋收入27.234億元；奶粉業務則實現收入60.174億元。

而同期伊利的液體乳收入為656.79億元；冷飲產品收入49.97億元；奶粉及奶製品業務收入80.45億元。

伊利液奶、冰激凌、奶粉業務全面領先蒙牛。

消費者為什麼會更多為伊利埋單？一個故事可以直白地説明一切。

早年間，學術界普遍認為，80%的亞洲成人體內缺乏乳糖酶，容易發生乳糖不耐受，很多國內消費者飲用牛奶後會產生腹瀉、胃脹等不適感。

到2007年，伊利對北京、哈爾濱、西安三個城市的2000多名各年齡層的人進行了乳糖不耐飲奶實驗，最終得出50.6%的人乳糖酶缺乏。這一年，伊利推出了舒化無乳糖牛奶，打造了國內第一款可以有效解決乳糖不耐症或乳糖酶缺乏問題的牛奶產品。

當類似的故事直接量化為數據來表示時，研發費用指標顯得亮眼。財報顯示，伊利2018年的研發費用為4.269億元，同比增長104%；而同期蒙牛的研發費用僅為1.59億元，同比增長19.5%。

第二，需求端有沒有真正做消費者溝通？

凱度消費者指數顯示，伊利品牌滲透率高達90.9%，成為中國消費者選擇最多的品牌之一。

2019年的數據顯示，伊利常温乳酸菌產品“暢意100%”連續三年穩居常温乳酸品品類榜首，品牌價值與市場佔有率雙第一。伊利冷飲產品累計上市1000餘種，連續27年產銷量穩居行業第一，市場份額是第二名的2倍。伊利嬰兒粉整體業務增速為行業2倍，成人粉保持行業領先地位，中老年奶粉市場份額排名第一。

要實現這樣的市場成績，產品端的研發與消費端的互動同等重要。

還記得2009年，光明通過一款常温酸奶莫斯利安，成為行業創新單品的典範。之後，蒙牛2013年推出推出純甄、伊利2014年推出安慕希。

儘管先於伊利1年時間做市場，但蒙牛最後並沒有阻擊前者。2018年，安慕希在常温酸奶的市佔率達46%排名第一，純甄為26%排名第二。

《華商韜略》就表示，常温酸奶中，伊利是最後一個出發的，卻最接近消費者的。

2014年甫一面世，安慕希就與《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》等娛樂節目與消費者互動。有數據顯示，安慕希曾一度為伊利貢獻20%的營收，成為取代蒙牛特侖蘇的“單品銷冠”。

04

結語

2020年，是伊利、蒙牛千億計劃的最後一年。

在《快刀財經》報道近期蒙牛入股妙可藍多時，有讀者@月夜冰行表示：難怪伊利一騎絕塵，蒙牛市場渠道在便利店冰櫃中萎縮消失，原來是迷上了資本的味道。

被自己許下的千億目標綁架後，蒙牛選擇了相較粗放的資本運作。從一定程度上説，這其實就是我們在文首所談的“路徑依賴”。

模仿並非完全與創新對立，如今許多創新性企業都是從模仿開始的。但一味的模仿並不應該成為常態，模仿終究要轉變到真正的創新上來。

跟隨模仿的蒙牛呢？這個數百億體積的企業，半年三度換帥、告別君樂寶為自己培養對手。拋開這些不談，蒙牛的研發費用連伊利的50%都不到。要知道，那個靠跟隨模仿成為首富的達利食品，其實悄悄拿了20%的資金開發新產品。

“迷上了資本的味道”，蒙牛可謂捨本逐末。